中建三局工程项目内部承包合同

篇一：03中建三局项目全额承包管理办法165196213 中建三局项目全额承包管理办法 第一章 总则

第一条 为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。

第二条 项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。

第三条 项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。

第四条 项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。 第五条 本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章 项目承包管理职责

第六条 公司（分公司）与项目的关系

1、项目经理部是公司（分公司）派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的委托代理人，受（分）公司经理委托，履行（分）公司与业主签订

的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。

第七条 公司（分公司）的职责

1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。

2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。

3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。

4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。

4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。

5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。 8、负责项目的回访与保修工作。 第 公司（分公司）的权限

在项目管理上，公司（分公司）是管理中心，项目是执

行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中控制。

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（分公司）统一管理。

2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。 6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。 7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。

8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。 9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。 第九条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方

的有关法律、法规、方针、和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。 3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。 第十条 项目经理的权限

项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。

2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。

3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人

员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。

4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。

5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行各种材料的采购。 6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时。

有权进行索赔。其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。

10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根据需要授予其它权力。 第三章 项目承包责任指标

第十一条 项目全额承包责任书是明确项目与公司（分公司）责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。

第十二条 工程开工前，公司（分公司）必须与项目签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。

第十三条 全额承包责任书由公司（分公司）项目管理办公室牵头拟订，经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效。

第十四条 项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。

第十五条 项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。

第十六条 工程质量指标由公司（分公司）质量部门拟定，公司（分公司）经理审批。

1、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工

程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。 2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。 第十七条 安全生产指标由公司（分公司）安全部门拟定，公司（分公司）经理审批。

1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。

2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。

第十 工期进度指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。

1、基本要求：必须确保公司（分公司）与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。 2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。

第十九条 文明施工指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。

1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。

2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。

第二十条 成本降低指标

1、基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。

2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。 3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-30%进行兑现。

第二十一条 上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。项目完工并与业主办理工程结算后，公司（分公司）预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。

第二十二条 结算及收款指标

1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项

的直接责任者，项目必须按公司（分公司）与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。 2、奖罚规定：具体奖罚办法参照《中建三局项目资金管理办法》有关规定执行。

第四章 项目全额承包基数的测算

第二十三条 项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测

篇二：中建三局全额项目承包责任书(范本) 编制单位：中建三局

日 期： 北国花园A区住宅工程项目 全 额 承 包 责 任 书 （范本） ***公司***分公司

北国花园A区住宅工程项目全额承包责任书

依据上级有关规定和精神及《中建三局施工项目管理条例》，北国花园A区住宅工程实行全额承包和项目经理责任制。本着正确处理国家、企业、个人三者的利益，按照各尽所能，按劳分配的原则，为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好工程项目的施工，经公司（分公司）与北国花园A区住宅项目经理部协商，特订立本承包责任书，以待共同遵照执行。 一、 工程概况

工程名称：北国花园A区住宅楼工程

工程地点：某市珠江新城N5地块 建设单位：某房地产开发有限公司 设计单位：某大学建筑设计研究院 结构形式：框架剪力墙结构 建筑面积：平方米 工程造价：元

合同工期：总工期为650个日历天 开工日期：一九九九年 月 日 竣工日期： 年 月 日 二、 施工组织形式

（一） 项目管理层：分公司聘任王五同志为项目经理，由项目经理王五聘任26人组成项目经理部，担负全面施工组织管理职能。

（二） 施工作业层：

1、 优先使用分公司内部劳务力量，不足部分可选择成建制有等级的外部施工队伍。各工种配备见施工方案。 （三）辅助配合层：优先使用分公司内部职工，确定不能满足需要时，经分公司劳资部门审核，经理批准可聘用外部人员。辅助配合人员计划21人。

（四）外伍的选择及人员聘任，由公司人力科组织招标确定项目部参与招标工作。严格执行局和公司的劳务队管理办法。

三、 承包方式

（一） 按现行会计制度及局、公司、分公司项目成本核算管理要求，项目实行核算，全额经济承包，确保上交，超收提奖，欠收受罚。

（二） 实行项目风险抵押：开工前项目经理一次交纳抵押金10000元，副经理8000元，工长5000元，业务管理人员5000元，施工作业层月结算工资的10%，由财务扣除，工程竣工验收，并达到承包责任书要求后一次退回。 （三） 因质量、工期、安全、文明施工及各种违章造成的罚款均由项目承担。 四、 承包内容

按照某大学建筑设计研究院设计的施工图纸、会审纪要及分公司内定的所有土建工程及装饰、安装工程的管理配合服务工作，取费以测算所附的承包预算为准。预算造价为：元。

（一） 直接费：元 1、 人工费：元 2、 材料费：元 3、 机械费：元 （二） 综合收费：元 1、 夜间施工增加费：元 2、 冬雨季施工增加费：元

3、 临时设施费：380000元 4、 现场经费：1339800元 （三） 市补充费：元 1、 工程保修费：元 2、 非正常停电补贴：元 3、 水费补贴：元 （四） 电费补贴：元 （五） 预算包干费：元 （六） 合计：元

水电消防安装工程、装饰工程、市政工程等的管理费及配合服务费等（如补洞、脚手架、垂直运输、施工用水等）均已包括在上述承包费用内。

承包范围（包括工程量和项目）有增减，费用按比例调整，材料价差按信息价均衡价调整，现场签证等按照项目承包费内容计入项目成本。结算的编制应与测量时费用的计算原则保持一致。 五、 承包指标 （一） 工程质量

1、 单位工程质量优良率100%（以市质监站最后的评定为依据，并要求一次检验工程全部达到市样板标准）。 2、 分部分项工程质量优良率达到85%以上（按国家现行规范标准检验）。

3、 在生产经营和项目承包活动中严格执行ISO9002系列标准和项目管理文件的规定。

（二） 安全生产：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率‰以内，月度安全管理评定85分以上，按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。 （三） 工程工期：650个日历天

（四） 文明施工：按公司文明施工实施细则组织施工，确保创建某市文明样板工地（每月检查90分以上）。按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。 （五） 成本降低率：项目承包额的3%。 （六） 工资含量：按工程总造价的10%控制。 （七） 确保上交总费用：元（占工程总造价的%） 承包范围（包括工程量和项目）若有增减，上交费用按上述上交（即%）比例调整。 六、 奖罚与兑现办法

（一） 经济技术承包效益奖罚规定

1、 项目在确保上交并全面完成承包责任状指标前提下，发还提成奖余额，退回风险抵押金。

2、 在降低成本中，若有超降低成本，项目可获得超降低成本部分的10~25%奖励。

3、 项目承包后经营性造价调整按比例计入项目预算成本。

4、 工期提前和质量为优质（省、市）时，业主给予的工期奖和质量奖项目与公司五五分成。

5、 项目管理不善造成亏损，扣发项目全部抵押金，并对项目班子成员进行处罚。

6、 单位工程优良率达不到100%，扣减奖金额10%~20%。 7、 平均月负伤频率升1‰，扣减奖金额的5%。 8、 未达到工期要求，扣减奖金额的10%~50%。 9、 未按责任状要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减基本奖金额的%。 10、 工资含量每升%，扣减奖金额的5%。

11、 质量及安全奖罚除执行上级有关规定外，按分公司有关质量和安全的管理办法进行处理，发生死亡事故一人次，扣除项目兑现奖金七万元。 （二） 项目提成奖控制办法

1、 项目提成奖按成本降低额的30%提取。

篇三：中建三局工程总承包公司合同管理办法(草案) 中建三局工程总承包公司 合同管理办法（草案） 第一章 总则

第一条 为了保护公司的合法权益，保障生产的顺利进行，减少和避免对外纠纷，根据国家、

省、市及中建三局有关规定，特制定本办法。

第二条 以公司名义与建设单位（又称业主）订立建设安装工程承包合同、与分承包方订

立工程分承包合同及其他中介、联营、合资、合作合同、协议等，应当遵守本办 法。

第二章 建设安装工程承包合同

第三条 建设安装工程承包合同的签订程序应严格遵循中建三局企业标准号程 序文件。

第四条 在投标和签订合同前，公司经营部组织对标书、合同进行评审，填写表0603-01（工 程招投标评审记录表）。

第五条 合同评审中公司各机构和部门的职责： 一、 经理：公司行政最高领导者与管理者，对所有工程建设安装工程承包合同的签订工作具有批准权和委托权。 二、 公司主管副经理：全面领导经营管理工作，可主持各种工程项目的合同评审，经公司经理授权对合同评审有批准权。

三、 经营部：

1、 根据招（议）标文件和评审结果，组织工程项目的投（议）标工作和负责工程 项目的投（议）标报价；

2、 具体组织合同评审与签订，对合同条件的合法性、完整性、合理性负责，并负

责合同履行过程的监督管理工作。

3、 对签约工程项目及时编制出标后预算，做好费用切块工作，合理确定项目的承 包基数。

四、 工程部：参加合同评审，对工期要求、工程质量要求和新技术、新工艺、新材料的要求负责，确认资源是否能满足要求。参与编制投（议）标方案和施工组织设 计（或施工方案）。

五、 物资部：参加合同评审，对业主（或业主指定的分供方）提出的供货要求（若

有）负责，确认是否能满足材料（物质）供应。 六、 财务部：参加合同评审，对业主提出的付款方式、融资与保函要求（若有）负

责，确认是否能满足业主资金方面的要求。

七、 人事部：参加合同评审，对业主提出的项目人员要求负责，确认是否能满足人 员进场的要求。

第六条 合同评审的范围及权限

一、 对每一个投标或议标的工程项目，在接到招（议）标文件后，签订合同前必须

对标书、合同进行评审。

二、 省（市）外工程项目，由分公司经营科组织评审，分公司有关部门及主管经理

参加，评审后报公司经理审核批准。

三、 单位工程建筑面积在10万平方米以上，或合同造价在1亿元以上，或建筑高

度在350米以上的特殊构筑物，合同造价在20XX万元的高级装饰工程由局经营部

组织评审，其他合同由公司经营部组织有关部门参加合同评审，公司经理或主管经 理批准。

第七条 经营部填写表0603-02（招标（议）标工程合同评审记录）中各栏目后，交由参加

评审的部门人员传阅（或复印数份暂发相关部门评审后连同评审资料收回，汇总）。

第 根据评审结果，公司经理或分工司经理或委派代理人带领经营部门及其他有关人员

与业主谈判，就评审中发现的与业主要求不一致的问题进行磋商，直至与业主代表

达成一致意见。经营部对谈判过程做好会议记录。 第九条 经营部参与谈判的会议记录人员，根据与业主代表磋商一致意见内容，按部门进行

归纳整理，经合同谈判领队人员审核，参加合同评审的部门人员确认签字后，呈报 合同签订批准人批示。

第十条合同签订后一周内，经营部合同管理员对有关部门进行合同交底，并填写表

0603-03（工程合同交底记录）。

第十一条 合同签订后三天内，经营部将合同正本留存，副本分发。

第三章 分承包工程施工合同

第十二条 为选择合适的工程分承包方，保证分承包方合同能被正确执行，满足业主要求。

确保主合同的顺利履行，公司分承包合同的签订采取招标投标方式进行（具体细则参见《中建三局工程总承包公司分公包工程招投标实施办法》）。

第十三条 项目经理部根据工程性质，在工程开工后7天内，以书面报告形式提出工程分

包的范围、理由、内容、规模、资质技术水平要求及计划签定合同时间，经项目经理审核后上报公司经营部，并在此后每个月的前3天，向公司经营部提交当月拟分包工程计划。

第十四条 选用的分承包方必须是公司合格分承包方名册中的分承包方。

第十五条 如选用（或甲方指定）的分承包方不是合格分承包方名册中的分承包方，由经

营部对所有的拟分承包方进行登记，并填写表0601-01（工程分承包方登记表）。经营部负责审查工程分承包方相应的资质登记证书、营业执照、分包工程所在地分包施工企业注册登记及其他当地对建筑市场管理规定应办理的手续资料，并负责组织项目经理部及工程（生产）、技术、劳资等相关部门对工程分承包方已完成工程或在建工程进行考察，评价其质量、技术、安全、工期保证能力。项目预算员负责填写表0601-02（工程分承包方评价表），由公司经营部及公司主管领导批准后，列入合格工程分承包方名册后，方可使用。

第十六条 经营部填写表0601-03（工程分承包方名册），并向各项目部预算员发放。 第十七条 项目经理部对工程项目中各分承包方分承包合同履行情况进行评价，分包工程 完工后7天内，项目预算员填写表0601-02（工程分承包方评价表），并上报公司经营部。

第十 公司在合格工程分承包方名册中挑选1-3家分承包方，项目经理部也可以在分

包工程招标前七天向经营部推荐1-2家合格分承包方，再由所有被选择分承包方在规定时间内分别投标报价。经营部按照《中建三局工程总承包公司分包工程招投标实施办

法》进行评定。

第十九条 工程分承包合同签订程序按照《中建三局工程总承包公司分包工程投标实施办 法》执行。

第四章 项目全额承包合同

第二十条 为加强公司经营管理，提高项目管理水平，充分调动全体员工的积极性，全面

履行《建设工程施工合同》和对业主的承诺，确保工程优质、高速、低耗，不断提高企业经济效益和社会效益，本工程实行从工程开工到交付使用全过程全额承包和管理。 第二十一条根据公司内部项目法施工的实施细则及上级的有关规定，项目经理部实行独

立核算，风险抵押承包，严格按全额经济指标包工包料承包经营，与公司签订全额承包合同。

第二十二条项目经理部成立后20天内，项目经理部将项目施工预算书报公司经营部、工

程部、财务部、人事部审核，经营部、财务部根据审核后的施工预算编制项目承包成本。 第五章 其他合同、协议 （尚在起草中） 第六章 附则

第二十三条本办法由公司经营部负责解释。

第二十四条本办法自发布之日起实施。 工程结算的编制方法

竣工结算是指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程造价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款的依据。

当一项工程完成或分阶段项目完成后就要编制工程结算，编制结算的方法有多种，一种是以原投标或核定的施工图预算为基础，将所有原始资料中有关的变更项目进行详细计算，将其结果纳入到原始工程预算中进行调整：一种是根据更改等原始资料绘制竣工图，以最终施工图计算工程量，重新再编制一个完整的预算的结算方式。二种方法各有利弊，投标预算或核定的施工图加设计变更的方式，结算简便，时间短，能及时收回工程款；缺点是当预算中有漏洞或少计的部分项目时不能增加。以最终施工图为准计算工程量进行结算，不容易漏项，能按实际成本情况控制结算金额；缺点是时间长，不能及时确定结算金额，造成最后的工程款不能及时回收。具体采用结算的方式，要根据与甲方签订的合同的情况和工程实际情况确定，无论采用何种方式，如何准确编制结算，及时核定结算，尽早回收工程款是经营预算人员的职责。

如何编制工程结算

无论以何种方式编制结算，首先要收集有关原始资料，

编制竣工结算的原始资料主要有： ａ各原始工程预算书或投标报价书；

ｂ设计图纸交底或图纸会审的会议资料； ｃ设计变更记录 ｄ现场签证单 ｅ各种验收资料 ｆ竣工图

ｇ有关部门发布的性文件 ｈ甲方对材料设备等核价记录 ｉ其他施工中发生的费用记录。 怎样才能防止漏算、少算：

要防止结算少算、漏算，首先编制结算人员要熟悉图纸和当地的预算定额及有关法规，对定额的计算规则、定额的说明及定额中的每个分项单价所包括和没有包括的内容均要清楚了解，以防止应该计算的工作内容因不熟悉定额而漏计；其次从开工开始就要收集有关资料，分门别类整理好，并督促施工人员及时办理现场签证，避免图纸外工作不能收回；另外在施