企业财务战略管理

第一节 企业财务战略概述 一、财务战略的涵义

〔一〕财务战略的定义

我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流淌和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动阻碍的基础上，对企业资金流淌进行全局性、长期性和制造性的谋划，并确保其执行的过程。

对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流淌，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流淌和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的阻碍。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流淌有何阻碍。第四，强调了财务战略也应具备的战略的要紧一样特点：全局性、长期性和制造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。

〔二〕财务战略在企业战略中的地位与作用

1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略那么居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。

2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为不管是企业战略本身，依旧市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。

3.企业财务战略具有自己的相对性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。

制定与实施财务战略的重要作用在于：

1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对以后环境的适应能力。

2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。

3.提高财务素养，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业进展能力。 4.提供充裕的资金并为这些资金制造更佳的投放方向，为保证企业的持久进展提供有利条件。

〔三〕财务战略的特性 1.财务战略的差不多特性 〔1〕从属性。 〔2〕导向性。 〔3〕长期性。 〔4〕系统性。 〔5〕风险性。 〔6〕重大性。

2.财务战略决策与一样财务决策

财务战略决策与一样财务业务决策是财务治理中两类不同性质的决策。 〔1〕两类决策的目的不同。 〔2〕阻碍范畴不同。 〔3〕时效不同。 〔4〕环境特点不同。 〔5〕目标体系不同。 〔6〕分析方法不同。 二、公司财务战略的内容与程序

〔一〕财务战略的内容

企业财务战略要紧包括以下三个方面的内容：

1.企业资金投放战略，要紧解决战略期间内，企业资金投放的目标，原那么、规模、方式和时机等重大问题。

2.企业资金筹集战略，要紧解决战略期间内企业筹集资金的目标、原那么、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。

3.企业收益分配战略，要紧解决战略期间内企业纯收益，专门是股份制企业的股利如何分配的重大方针等问题。

〔二〕财务战略的程序

企业战略程序大体包含如此三个时期： 1、企业内外环境分析。 2、战略制定。 3、战略实施与操纵。

第二节 企业财务战略环境

一、财务战略环境的涵义与构成

我们把存在于企业外部和内部阻碍企业资金流淌的各种因素结合的总称定义为企业财务战略环境。企业财务战略环境可分为外部环境和内部环境两部分。

〔一〕财务战略外部环境 l．政治法律环境因素

要紧包括政治主体的目标、纲领和、法律和法规体系、对外方针、以及各社会利害关系集团之间的相互作用的过程等。

2．经济环境因素

经济环境说明了经济资源的分配和使用方式，它的内容专门广，包括经济增长率、产业结构、国民收入、物价变化、利率变动、通货膨胀等。

3．社会文化环境因素

这种因素反映了企业所处的社会特点，包括社会阶层的形成和变动，人口的地区性流淌，年龄结构的变化，交通和信息系统的进展，人们的生活方式、价值观、风俗适应等。

4．技术环境因素

它既包括自然科学技术、也包括组织技术、治理技术和信息技术等内容。 5．自然物质环境因素

企业财务战略直截了当环境表达了一样环境因素在某一领域里的综合作用，关于企业当前和今后的资金流淌产生直截了当的阻碍。它要紧包括以下几个构成要素：

l．产业环境因素

产业环境因素是指在某一特定产业中的基础条件、市场构造、企业行动以及市场与企业行动之间的相互作用。其具体内容包括：供给和需要的平稳状态，企业的集中程度，产品差别化的状况，进入壁垒的高低；各企业的产品战略、价格、研究开发、流通渠道、销售促进等。

2．竞争环境因素

在某一特定市场中的竞争状态，表现在竞争企业数量的多少，各企业的市场占有率的大小，各企业的产品结构、质量和价格水平，研究开发动向，要紧竞争手段和进入威逼等方面。

3．金融环境因素

具体内容包括金融机构的种类和数量，金融业务的范畴和质量，金融市场的进展程度，金融传统，人们的金融意识，有价证券的种类等等。

〔二〕财务战略的内部环境

企业财务战略的内部环境即决定或阻碍企业资金流淌的内部条件。关于财务战略来说，一样可分为组织、人事、生产、营销和其他因素等五个方面。 二、财务战略环境阻碍的性质和特点

〔一〕财务战略环境阻碍的整体性

企业的财务战略环境包括多种因素，尽管各种因素对资金流淌的阻碍具有一定的性，但它们又是作为一个整体对资金流淌起作用的。因此在进行财务战略环境分析时，必须把其作为一个整体，充分考虑各因素对资金流淌阻碍的综合性、联系性，而不能只考虑个别因素的阻碍。

〔二〕财务战略环境阻碍的复杂性

企业的财务战略环境是一个多层次、多要素的组合体，表现出明显的复杂性。第一，财务环境对企业资金流淌的阻碍是多种多样的，有些是积极的，而有些那么是消极的，甚至是相互矛盾和冲突的；同样的环境因素对某个企业来说可能是机会和优势，而对另一个企业来说可能是威逼和劣势。其次，各环境因素之间又相互阻碍、作用和制约。再次，环境因素太多，其对资金流淌的阻碍程度也有极大差别。任何企业也无法对全部环境因素及其对资金流淌的阻碍进行监测，评估和推测，只能设法找出与本企业资金流淌关系最为紧密的因素。

〔三〕财务战略环境阻碍的不确定性

第一表现在环境因素的变化速度上。其次表现在财务环境信息和情报的把握上。第三，表现在财务环境对企业资金流淌的阻碍上。在专门多情形下，这种阻碍的方向和程度也都有较大的不确定性，专门难做出专门准确的估量或判定。第四，经济全球化也加大了财务环境的复杂性和不确定性。

三、企业财务战略环境分析的程序

〔一〕收集企业财务战略环境的信息 〔二〕分析环境因素对企业资金流淌的阻碍 〔三〕归纳环境分析的结果 环境分析报告应包括以下要紧内容： 1.企业在今后将面临什么样的财务环境。

2.各种环境因素会如何变化，对企业资金流淌将造成什么阻碍。 3.以后财务环境对企业资金流淌来说，存在哪些机会和威逼。

4.针对以后环境中可能显现的威逼和机会，结合企业的现状与内部条件，考虑适应以后环境变化的设想，提出企业财务战略所应解决的环境课题。

第三节 企业财务战略的制定方法

一、SWOT分析法

所谓〝力量〔Strength〕、弱点(Weakness)、机会(Opportunity)和威逼

(Threaten)分析法〞，取其英文字头，简称〝SWOT分析法〞。

〔一〕确定〝力量〞和〝弱点〞

〝力量〞和〝弱点〞这两类因素都来自于组织内部，所有能使组织处于一种相对优势地位或主动态势的因素均可称为〝力量〞；相反，所有导致组织处于一种相对劣势或被动态势的因素均可称为〝弱点〞。要确定企业具有哪些〝力量〞和〝弱点〞，必须对企业整体进行全面分析，包括组织结构、高层治理人员素养、财务治理、生产治理、营销治理、人力资源治理等诸多方面。

〔二〕确定〝机会〞和〝威逼〞

〝机会〞和〝威逼〞属于外部条件，战略治理者通常无法直截了当操纵，因而也就难以使之改变。机会是企业业务环境中重大的有利形势。威逼是环境中的重大不利因素，构成企业业务进展的障碍。明白得企业面临的机会和威逼将有助于企业选择合适的资金投放战略。

〔三〕SWOT分析与资金投放战略

内部的力量、弱点和外部的机会、威逼一旦确定，治理者即可着手制定资金投放战略，它应能充分利用外部机会，幸免或克服外部威逼，巩固内部力量，减少内部弱点，在此过程中，一定要注意两个方面的一致性：一是内部的一致性，即资金投放战略要与企业战略相一致；二是外部的一致性，即资金投放战略要与外部环境相一致。图11-2说明某些投资战略与不同的SWOT因素组合之间的关系。图中横、纵两轴把平面分为四个区域，横轴表示内部力量的弱点，纵轴表示外部机会和威逼。

大量的环境机会

〝克服弱点〞区域 〝增长〞区域 ·合资 ·集中化投资 ·垂直一体化投资 ·合并或兼并投资 ·不相关的多样化投资 明显的 ·合并或兼并投资 强大的 内部弱点 内部力量 〝退缩〞区域 〝输送力量〞区域 ·重组 ·相关的多样化投资 ·撤资 ·合并或兼并投资

庞大的环境威逼

图11-2 SWOT和资金投放战略

1. 〝增长〞区域：是最有利的情形。在这一区域内，外部环境机会专门多，内部力量也专门强，因此企业能够趁机增加投资大力进展。应该采取的战略是把力量集中在现在的产品和市场上，或者通过合并或兼并方式使企业迅速扩大。

2.〝退缩〞区域：是最糟糕的情形，内部弱点明显，外部威逼庞大，收缩或退出自然是惟一明智的选择。

3. 〝输送力量〞区域：内部力量专门强，同时也面对外部庞大的威逼，现在公司能够在稍有不同的领域中施展自己的力量，即在相关领域内进行多样化投资，在相关领域内与别人合并或兼并别人差不多上恰当的投资战略。

4. 〝克服弱点〞区域：环境机会专门多，但内部弱点也专门多，因此企业应采取战略行动来克服或幸免这些弱点。如与别人形成临时的或长期的伙伴关系，谋求向前〔原材料〕或向后〔最终产品〕纵向一体化，在其它领域进行多样化投资等差不多上恰当的战略。

总之，SWOT分析通过对各项业务所面临的环境及内部能力的分析，提出了一种生成相应投资战略的合理框架。

二、生命周期矩阵分析法

生命周期矩阵分析法是依照企业各项业务所处的产品／市场生命周期时期和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。适用于难以确定企业的业务竞争优势或相对竞争地位的情形。生命周期矩阵分析法的使用方法见表11—1。

表11-1 生命周期矩阵 竞争地位 强 中 弱 生命时期 引发时期 盈 问号 亏 进展时期 盈 盈或问好 可能亏 成熟时期 盈 盈 亏 衰退时期 盈 亏 亏

〔一〕竞争地位

生命周期矩阵分析表中将企业产品／市场的竞争地位划分为三种：竞争地位〝强〞是指企业业务在市场上处于领先和主导地位；〝中〞是指企业的产品或服务尚受欢迎；而〝弱〞是指企业在市场上的地位专门弱，处于边际或低于边际的状况。

〔二〕生命时期

生命周期矩阵分析表中将企业产品／市场的生命时期划分为引发、进展、成熟、衰退等四个时期。

1.处于引进和进展时期的〝盈〞业务需要企业内其他业务提供资金支持，以便于获得更进一步的进展，其中对处于引进时期的〝盈〞业务一样采取具有成本优势，甚至于成为同时行业的成本领先者，处于成熟和衰退时期的〝盈〞业务有能力将市场上其他竞争对手驱逐出去，因此还能在该产业中连续经营下去但不宜过多投资进展，而处于衰退时期的〝盈〞业务尽管通过集中于某一细分市场在目前尚可有盈利，但由于市场在逐步消逝，因此仍应及早做好撤资退出的打算。

2.处于进展时期和成熟时期的两个〝问好〞业务有两个出路：一是在〝盈〞业务的资金支持下提高竞争地位而成为〝盈〞业务；二是在通过紧缩或退出战略，将转移出来的资金用于支持进展时期的〝盈〞业务或进展新的业务。

3.表中的几个〝亏〞业务中，处于引进和进展时期的〝亏〞业务尚有提高市场竞争地位的可能，只是需要追加大量的资金。专门是在引进时期的业务，目前处于较弱的竞争地位意味着在那个新市场上企业差不多面临着专门强大的竞争对手，更不用讲在那个时期的业务本身就需要在技术、工艺、人员培训、提高产品知名度等方面进行大量投资。这时企业需要决定是舍弃那个业务，用抽出的资金支持其他业务进展呢，依旧在那个业务中坚持下去。最后，处于成熟和衰退时期的〝亏〞业务多数只是撤资退出一条出路。

由于行业生命周期是制定企业经营层次上的战略的要紧因素之一，因此通过生命周期矩阵的分析，不仅能够确定投资战略方案，还能够发觉对经营层次上的战略要求，这是其它分析方法所不具备的优点。这种分析方法的缺点是没有考虑到阻碍行业吸引力的其他因素，行业进展时期因此是重要因素，但决不是惟一因素。

三、行业结构分析法

行业结构是指一个行业内存在的各种竞争力量及其相互关系，它是决定行业竞争性质、竞争程度及行业内企业能否猎取竞争优势的全然因素。波特教授在他的«竞争战略»一书中提出了一种被人们所普遍同意的行业结构分析模型。波特认为，任何行业，不管是国内行业，依旧国际行业，期竞争性质都取决于以下五种竞争力量：行业的新进入者、替代品、买方、供方和行业中原有的竞争者。

五种竞争力量的大小差不多上行业结构的函数。每一个行业都有自己的结构，表现出自己的特点。通过行业结构分析，企业能够发觉该行业是否能提供较高的连续盈利机会，并可结合企业实际情形决定是否向该行业投放资金，从而确定投资的方向与领域。

企业在分析行业结构并决定向该行业投放资金之后，还要为自己在该行业中选择一个恰当的位置，即进行行业定位。确定竞争优势是行业定位的核心。最差不多的两种竞争优势确实是低成本和差异化。所谓低成本确实是企业能比竞争对手更有效地设计、生产和销售相似产品。所谓差异化确实是企业能在产品质量、特点和售后服务等方面向买方提供更高级或更专门产品的能力。低成本和差异化这两种竞争战略都能形成比竞争对手更高的生产率，低成本企业能够比对手使用更少的投入要素，差异化企业能够比对手获得更高的单位产品收益。

行业定位的另一重要方面是确定竞争范畴，即必须选择企业所生产的产品和种类范畴，所使用的分销渠道，所服务的顾客类型，产品销售的地理区域，以及将要与之竞争的相关行业等等。

把竞争优势和竞争范畴结合起来，就能够进一步确定企业资金投放的重点和具体的方向，从而形成投资战略。 四、平稳计分卡法

平稳计分卡的目的是通过向各层次的劳动力传授公司战略以及为了实现公司目标能够采取的各个步骤，从而提高他们的能力。平稳计分卡是一个既属于高级治理层，又属于组织内各个人的连续过程。

第四节 企业财务战略方案的设计与优选

一、企业资金投放战略方案的设计与实施

资金投放战略方案即符合资金投放战略要求并有助于事实上现的各种资金投放项目。因此资金投放战略方案是企业资金投放战略的具体化，也是其差不多的实现途径。

〔一〕资金投放战略方案的设计依据

设计资金投放战略方案必须遵循以下设计依据。 1.资金投放战略

2.资金投放的盈利与增值水平 3.资金投放风险 4.资金投放成本

5.投资治理和经营操纵能力 6.筹资能力 7.资金投放环境

〔二〕DCF法与资金投放战略方案的评判

从理论上讲，贴现的现金流量法〔Discounted Cash Flow Method，简称为DCF法〕被认为是评判投资方案优劣的比较成熟和科学的方法之一。然而，却专门少有企业把这种方法应用于战略性投资项目的评判、选择。其要紧缘故有三：一是对DCF法的运用不适当；二是人们认识上的一些偏见；三是DCF法本身所具有的局限性。因此，通过纠正DCF法的一些误用，进一步完善DCF法，排除它的局限性，这种工具是能够用于资金投放战略方案的评判与选择的。

〔三〕建立适应资金投放战略方案评判的DCF法

与一样投资方案相比，资金投放战略方案的重要特点是具有长期性和全局性。这导致它的不确定性和阻碍的深远性都远远超过了一样性的战术性资本支出项目。因此，在将DCF法运用于资本投放战略方案的决策分析时，要注意以下几点：

1.在资本支出预算程序上，应采纳上下结合，由上至下，由下至上的过程。 2.合理确定现金流量 3.正确处理风险因素

4.正确排定资金配置的优先次序

〔四〕正确处理通货膨胀因素的阻碍

通货膨胀对投资项目的现金流量有重要阻碍，它使不同时刻现金流量的货币购买力不再相同，并随着时刻的推移而下跌。明显，在通货膨胀条件下，现金流量能够以两种不同的方式加以计量。一种是以名义货币计量的名义现金流量〔以 NA表示〕，另一种是排除通货膨胀因素阻碍后，以不变购买力货币计量的实际现金流量〔以RA表示〕。假设以后假设干年内平均每年的通货膨胀率均为j，第t年的名义现金流量为NAt，那么事实上际现金流量应为：

RAtNAt(1j)t

通货膨胀对贴现率同样也会产生阻碍。在通货膨胀条件下，投资者所要求的贴现率除了无风险酬劳率之外，还包括了通货膨胀补偿率。因此这时贴现率也可分为名义贴现率〔即包含通货膨胀补偿率的名义酬劳率〕和实际贴现率〔即排除通货膨胀补偿之后的实际酬劳率〕两种。设以r代表名义贴现率，i代表实际贴现率，j代表通货膨胀率，那么它们之间具有以下关系：

(1+r)=(1+j)(1+i) 或 (1i)(1r) (1j)在通货膨胀条件下把DCF法用于对战略投资方案评判时，有关指标的运算一定要在口径一致的基础上进行，其中专门要注意现金流量的估量是否考虑了通货

膨胀因素。

〔五〕运用DCF法对资金投放战略方案评判选择时应注意的问题

1.DCF法作为一种投资评判工具，其逻辑是严谨合理的，因此它输出的结果的合理性要紧取决于该模型输入数据的合理性。

2.由于资金投放战略方案的特性，使得各有关指标推测、分析的难度空前加大，各种数据的不确定程度亦会有专门大提高，导致DCF模型中输入数据专门难准确确定。因此这时DCF法的评判结果中必定包含较大可能的随机错误，故其作用应该是说服性的和参考性的，而决不能将其明白得为结论性的。

3.为了保证正确评判与选择资金投放战略方案，应采纳定量与定性相结合的方法，即既应该使用DCF法，同时还应认真考虑一些关键战略因素对资金投放战略方案的阻碍，并综合考虑两方面的结果对资金投放战略方案做出正确的选择。

〔六〕资金投放战略实施的一样步骤 1.分析战略变化 2.分析组织结构 3.分析组织文化 4.选择战略实施方式 5.资金投放战略实施与操纵

〔七〕资金投放战略操纵

1.业务性操纵

业务性操纵是指企业应该依照企业战略的要求，把企业的业务划分为旧业务与新业务，或经营性业务与进展性业务两部分，相应把资金划分成经营资金和战略资金两部分。

2.性操纵

资金投放是企业依照企业战略指导资金配置的具体指南。它能够明确资金投放的优先次序，指出资金投放的重点方向，资金流向不需要投资的领域，减少资金实际投放过程中的不确定性，增强企业内部对资金投放的共识，从而有助于保证资金投向符合企业全局和长期利益需要的项目上。一些重要的资金投放常常包括以下这些方面的内容：〔1〕关于资金投放优先次序的；〔2〕关于资金投放与企业战略相联系的；〔3〕关于资金投放的性；〔4〕关于鼓舞长期行为的奖惩；〔5〕关于可由下级人员自由做主的资金投放的授权。

3.程序性操纵

所谓程序性操纵是指企业应该通过合理、有效的资金投放程序而对资金的投

放或配置进行。广义而言，企业目前的资金投放程序要紧有两种：自下而上和自上而下。

4.时机性操纵

在资金投放战略的实施中，一个专门重要的问题是资金投放时机的恰当把握。时机选择不当，投入资金的时刻过早或过迟，都可能使原本良好的战略大打折扣。依照不同情形，资金投放时机能够有以下三种不同的选择：

〔l〕抢先一步，先发制人。这是指企业在竞争中一经发觉市场机会，就迅速集中资金，抢在他人之前进行投资，领先占据市场，牢牢地把握竞争的主动权。

〔2〕引而不发，静待时机。这是要求企业紧密凝视机会的进展变化，积极预备资金，制造条件，静待机成熟。一旦时机成熟，再把资金〝准时〞投入运用，使有限的资金充分发挥出其效力。

〔3〕以迂为直，后发制人。这种战略要求企业在对市场机会没有一定把握，或自身资金力不够雄厚，难于承担开拓市场的高昂费用时，要等待别人先投入资金，自己那么紧密研究市场的进展变化，研究先进入市者的体会教训。如此自己的资金投入尽管迟些，但能更好地利用市场机会，使投放的资金达到事半功倍的成效。

二、企业资金筹措战略的制定与实施 〔一〕企业资金筹措战略方案类型

1.内部型资金筹措战略

所谓内部型资金筹措战略也称为经营型筹资战略，是指要紧从企业内部开创资金来源，筹措所需资金。

采纳内部型资金筹措战略必须采取切实有效的实施措施才有可能获得成功。这些措施要紧有：〔1〕适应市场环境的变化。〔2〕加强内部治理，节约各项费用。〔3〕降低利润分配率，提高留存盈余的水平，把大部分利润留存于企业用于生产和进展。〔4〕合理制定和利用折旧打算等，以增加积存，减少税收支出。〔5〕减少资金占用，加速资金周转。〔6〕加强企业内部资金的调度，幸免资金闲置。

2.金融型资金筹措战略

金融型资金筹措战略要紧指企业通过与金融机构建立起紧密的协作关系，有效地利用这些金融机构的信贷资金，以保证随时获得长期稳固贷款的筹资战略，这是一种从企业外部以间接金融方式筹集资金的战略。金融机构信贷资金要紧有以下几项具体来源：〔1〕性银行信贷资金。〔2〕商业银行信贷资金。〔3〕非银行金融机构的信贷资金。〔4〕租赁公司。

3.证券型资金筹措战略

证券型资金筹措战略是指要紧依靠社会资金来源，通过发行各种有价证券，

专门是发行股票和债券等方式来筹集资金的战略。

4.联合型资金筹措战略

联合型资金筹措战略指要紧依靠企业间的联合，通过企业间信用、吸取、合并、收买、投资等方式，充分利用其它企业的资金力量和金融力量进行筹资的战略。这种战略的要紧形式有：〔l〕通过企业间信用筹资。企业间信用筹资要紧包括应对账款，应对票据等内容。〔2〕通过企业的联合突破单一企业筹措资金的能力界限，从而取得金融机构的贷款或者是的资金援助。〔3〕通过吸取、合并、收买等方式，一方面利用对方企业的资金力量或金融力量，另一方面通过合并来扩大销售额和利润，以此来增强企业的资金筹措能力。〔4〕通过举办合资企业，合营企业和补偿贸易等方式利用外商资金，以此来解决资金不足问题。

5.结构型资金筹措战略

结构型资金筹措战略是指企业多种筹资渠道与方式筹资并重，不存在单一的重点筹资渠道与方式。这种战略实际上是一种综合性的筹资战略，它是上述四种不同筹资战略的某种组合

〔二〕企业资金筹措能力分析及开发 1.资金筹措能力分析

企业能够从多种资金来源渠道，用不同的筹资工具或方式筹措所需资金。从不同来源筹集资金的能力受不同因素的阻碍。因此，分析、评判企业的资金筹措能力，第一应该分析企业从不同资金来源猎取资金的能力，然后再将它们综合起来分析，才能得到比较准确的结果。企业的资金来源能够分为企业内部资金来源与企业外部资金来源两大类。、

〔l〕内部资金筹措能力的一样估量。

企业内部资金来源确实是企业在其所获得的收入和利润中重新投入到企业生产经营过程中，参加资金再循环的那部分资金。

〔2〕负债资金筹措能力的一样估量

企业负债资金来源，确实是企业通过借债的方式所能获得的资金。企业的负债资金筹措能力，要紧取决于企业的盈利水平与资金来源结构。

〔3〕权益资金筹措能力的一样估量

权益资金来源，即企业通过发行新股或以其它方式增资获得资金的能力。 〔4〕资金筹措能力的综合分析

企业总的资金筹措能力是其内部资金筹措能力、负债资金筹措能力和权益资金筹措能力的总和，但不能视为上述三个估量的简单算术和。第一，上述三种能力之间是互相联系，互相阻碍的；其次，资金筹措能力还受到企业多方面其它因素的阻碍，具体可分为内部因素和外部因素，从而上述估量只能看作是一种大致的推测。因此，企业要分析、推测自身的筹资能力，还必须在上述推测、估量的基础上，结合其它重要阻碍因素进行综合分析。并据此对上述估量的结果进行必

要的调整，从而更加全面、准确地认识自身的资金筹措能力。

2.资金筹措能力开发

从一定意义上说，资金筹措能力是企业自己能够操纵的，即能够通过自身有意识、有成效的努力而在一定程度上予以加强。这说明资金筹措能力具有可开发性。开发企业的资金筹措能力，一样可从下述这些方面进行：

〔l〕提高盈利能力，改善资金结构。 〔2〕加强与金融机构的联系。

〔3〕增强企业领导和资金筹措人员不断开发利用新的融资渠道和工具的能力。

〔4〕扩大企业阻碍，提高企业信誉。 〔5〕促进产融结合 〔6〕制定有效的企业战略 三、公司股利战略

〔一〕公司股利决策与企业战略的关系

股利决策至少将从以下两个方面对企业战略产生阻碍。

1.股利决策事实上也是一项筹资决策，它关系到企业内部资金来源数量的多寡。

2.公司股利决策依旧阻碍与改善其外部环境，专门是外部金融环境的重要方式。

由上述分析可知，股利决策的正确与否，关于企业战略的顺利实施和最终成功有专门大的阻碍。因此，企业必须重视和审慎地制定股利决策。 〔二〕股利战略的涵义与内容

所谓股利战略，确实是依据企业战略的要求和内、外环境状况，对股利分配所进行的全局性和长期性谋划。与通常所说的股利决策或股利相比较，股利战略具有以下两个特点：一是股利战略不是从单纯的财务观点动身决定企业的股利分配，它是从企业的全局动身，从企业战略的整体要求动身来决定股利分配的。二是股利战略在决定股利分配时，是从长期成效着眼的，它只是分计较股票价格的短期涨落，而是关注于股利分配对企业长期进展的阻碍。

股利战略要处理的内容要紧包括三个方面：

1.股利支付率，即确定股利在净收益中所占的比重，也确实是股利与留存收益之间的比例为何。这是股利战略上一个最重要也是最困难的问题。

2.股利的稳固性，即决定股利发放是采纳稳固不变的或是变动的。

3.信息内容，即决定期望通过股利分配传达何种信息给投资者。

派息分红是股东权益的具体表达，也是股份公司有关权益分配和资金运作方面的重要决策。其战略目标应该是：

1.保证股东权益，平稳股东间利益关系。 2.促进公期进展。 3.稳固股票价格。

以上三个方面既相联系，又相排斥，综合反映了股利分配是收益——风险——权益的矛盾统一，说明了短期消费与长远进展的资金分配关系，也表达了公司——股东——市场，公司内部需要与外部市场形象的制衡关系。综合说来，确实是要保证股东投资收益高额、连续、稳固，使企业股票市价上涨，使企业以后进展的基础扎实、资金雄厚。

〔三〕股利战略的制定

在现实世界中，企业的股利分配要受企业内、外多种因素的阻碍，正是这些因素的作用，决定了企业股利分配全部的可行方案有哪些。因此，制定股利战略必须第一分析和弄清晰这些因素对股利分配的制约和阻碍。

阻碍股利分配的外部因素要紧有： 1.法律因素 要紧有如下几点：

〔1〕资本。资本是指企业支付股利不能减少资本〔包括资本金和资本公积金〕。这一是为了保证企业持有足够的权益资本，以爱护债权人的利益。

〔2〕偿债能力的。假如一个企业的经济能力已降到无力偿付债务或因支付股利将使企业丧失偿债能力，那么企业不能支付股利。这一的目的也是为了爱护债权人。

〔3〕内部积存的。有些法律规定禁止企业过度地保留盈余。假如一个企业的保留盈余超过了目前和以后的投资专门多，那么被看作是过度的内部积存，要受到法律上的。这是因为有些企业为了爱护高收入股东的利益，有意压低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的方法来提高企业股票的市场价格，使股东逃税。因此税法规定对企业过度增加保留盈余征收附加税作为处罚。

2.债务〔合同〕条款因素

债务专门是长期债务合同通常包括企业现金股利支付权力的一些条款，内容通常包括：

〔1〕营运资金〔流淌资产减流淌负债〕低于某一水平，企业不得支付股利；

〔2〕企业只有在新增利润的条件下才可进行股利分配；

〔3〕企业只有先满足累计优先股股利后才可进行一般股股利分配。这些条件在一定程度上爱护了债权人和优先股东的利益。

3.所有权者因素

企业的股利分配最终要由董事会来确定。董事会是股东们的代表，在制定股利战略时，必须尊重股东们的意见。股东类型不同，其意见也不尽相同，大致可分为以下几种：

〔1〕为保证操纵权而股利支付。 〔2〕为避税的目的而股利支付。 〔3〕为了取得收益而要求支付股利。 〔4〕为回避风险而要求支付股利。 〔5〕不同的心理偏好和金融传统。 4.经济因素

宏观经济环境的状况与趋势会阻碍企业的股利分配。

阻碍股利分配的内部因素要紧有： 〔l〕现金流量因素。 〔2〕筹资能力因素。 〔3〕投资机会因素。 〔4〕公司加权资金成本。 〔5〕股利分配的惯性。

综合以上各种因素对股利分配的阻碍，企业就能够拟定出可行的股利分配的备选方案。它通常有多种，是客观条件上承诺企业采取的方案。此后，企业还需按照企业战略的要求对这些方案进行分析、评判，才能从中选出与企业战略和谐一致的股利分配方案来，确定为企业在以后战略期间内的股利战略予以实施。

企业战略对股利分配的要求要紧表达在以下几个方面：①股利分配方案应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持和谐一致。②股利分配方案应能传达治理部门想要传达的信息，尽力制造并坚持一个企业战略所需的良好环境。③股利分配方案必须把股东们的短期利益——支付股利，与长期利益——增加内部积存专门好地结合起来。