专业职职位等级动态调整操作指引

四川长虹电子集团有限公司

2012年度专业职职位等级动态调整操作指引

拟 制 陈 田

审 核 姚 欣

主 管 何全勇

会 签 陈 晔

熊光海

批 准 刘体斌

2012 年3 月 22 日 发布

2012年度专业职职位等级动态调整操作指引

1 目的

依据公司人力资源管理理念和职位管理办法，明确2012年度公司专业职职位等级动态调整的方法，为公司薪酬管理、选拔任用、职业发展提供管理支持。

指引各产业集团开展2012年度专业职的职位等级动态评聘工作，各产业集团依据本指引，指导和规范下属单位职位管理工作。

2 适用范围

本指引适用于四川长虹电子集团有限公司和四川长虹电器股份有限公司总部平台部门、各产业集团、直属事业部/子公司、绵阳区域服务中心和模拟核算单位。 以下产业集团简称“SBU”、产业集团下属子公司简称“BU”、 直属事业部/子公司简称“直属单位”、泛指集团公司所有单位简称“用工单位”。绵阳区域服务中心按“SBU”执行，模拟核算单位按总部平台部门执行。

3 职位体系完善及规范

公司遵循统一职位管理体系，专业职职位分为“四带”（绿带、蓝带、红带、黑带），每个职带又分为A、B、C三段，各单位职位设置、职级标准及职位评聘应符合母公司的规范要求。

坚持岗位价值评估，对专业职职位进行梳理，依据岗位工作分析、岗位职责描述，进行岗位价值评估，确定岗位之间的相对价值。各职位的基准职级，应结合历史情况，保持一定的稳定性，原则上要求2年基本保持不变。

任职者须符合基准职级的任职资格要求，各单位在确定任职者职位等级时，需结合任职者的绩效能力评定。

为激活员工队伍，促进员工职业发展，员工职位等级坚持动态管理。职级评聘应随员工岗位变化及时调整，每年度应结合年度绩能评估定期评聘。

对于新成立的用工单位，人力资源部提供职位体系导入的咨询和专业指导。

4 职位动态管理

员工职位的动态管理分为基于绩能评估的年度评聘和基于职位变动的日常调整。 年度评聘：公司每年度定期组织实施职位评聘。

（1）通过年度评聘，业绩优秀、能力突出的员工可以升职或升级；业绩不佳、能力欠缺的员工可以降职或降级。

升职：跨职带职位晋级，如蓝带A晋升为红带C 升级：同职带范围内的职位晋级，如蓝带C晋升为蓝带B

（2）年度评聘从任职资格、工作业绩和能力素质三个方面对任职者开展测评。 日常调整：以下情况，各单位需及时组织相关职位的动态调整，并填写《职位调整审批表》，报相关部门审批。

（1）岗位调整或岗位主要职责发生变化。 （2）新设部门或新设岗位。

5 管理职责

总部平台部门的年度评聘由母公司人力资源部组织实施，各BU的年度评聘由所属SBU组织实施，SBU审核通过后报人力资源部备案，直属单位的年度评聘由各单位组织实施，报人力资源部备案。

日常调整由各单位组织，报相关部门审批，红带职调整报人力资源部备案。 职位评聘审批权限

单位类型 调整后的职位等级 蓝带及以下 总部平台部门 红带及破格聘用 BU 蓝带及以下 红带及破格聘用 蓝带及以下 红带及破格聘用 母公司总经理 SBU相关职能部门 SBU总经理 直属单位人力资源部门或子公司高管 子公司总经理 SBU人力资源管理相关职能部门 直属单位可以结合自身实际确定 审批 母公司人力资源部 备注 直属单位 6 职位调整要求

所有职位设置都应符合职位编制要求，符合“纺锤型”结构，其中红带职位分布应满足以下要求：

（1）技术类岗位的红带职及以上职位不超过本单位技术类岗位人数的15-18%。

（2）非技术类岗位的红带职及以上职位不超过本单位非技术类岗位人数的10-15%。 职级上调的员工不应超过本单位专业职员工的15%，校园招聘的新员工不在此限。 职位晋升坚持逐级晋升原则，特殊贡献者可予以破格晋级。

对已达职级高限的员工，不再职位晋级，表现优秀者可调整薪酬，用工单位也可提供其他更高职位的通道，规划员工职业发展。 当发生以下的情况之一时，任职者应降职或降级： （1）上一年度工作中出现重大过失或受到行政处分者。 （2）工作职责调整，与原职级要求不相符合且有所降低。 （3）年度业绩评估结果为“D”（不合格）。 （4）公司认定的其他形式。

7 年度评聘流程 1、成立职位评聘小组 2、制定职位评聘方案 否 3、评聘方案公 示 通过 4、评聘小组依方案组织评审。 红带职年审/破格聘用会审。 否 5、结果公示，接受员工申诉 通过 6、审批、备案。

评聘小组成员一般由单位的管理职和资深员工代表组成。

方案须包括：

1、任职资格、业绩、能力素质评估标准（参考附表，各单位结合实际完善细化） 2、评聘时间安排。

方案内部公示，平台部门报人力资源部备案

总部平台部门晋级红带的，需单位推荐，填报《红带职职位评聘申请表》，人力资源部组织评审，公司领导审批。

根据评审方案要求，在本单位予以公示

据聘用审批权限报批

8 职位评聘方式及依据

职位评聘采用评、聘分离的方式，以员工的任职资格、年度业绩评估和基本能力素质评估结果为依据。员工晋升必须符合拟聘职位的任职资格标准，在单位职位编制许可的情况下，根据年度业绩、基本能力素质评估结果择优聘任。 任职资格：

8.2.1任职资格标准由该职位所需工作经历、学历、专业知识和技能四部分组成。 8.2.2任职资格认证

（1）公司开展了资格认证的职位，员工取得了任职资格证书，即符合相应职位的任职资格要求。

（2）未进行资格认证的职位，在工作经历和学历符合条件的情况下，对专业知识和技能进行评估，可采取专家小组认证评估打分的方式，也可采取考试的方式，以确定被评估者是否符合拟聘职位任职资格的专业知识和技能要求。

业绩评估：以上年度业绩评估结果为准。晋升者要求年度业绩评估结果在“优秀”及以上；个别业绩评估为“良好”，但能力提升较大者可升级。 基本能力素质评估：

（1）评估方式：可采用360度评估，有条件的用工单位也可采用能力素质在线测评的方式进行。

① 360度评估参与评估人员选取：必须包含员工的上级、同事和下级，原则上不得

少于20人，要求评估人熟悉被评估人的工作职责。

② 360度评估计分方式：采用10分制，各项能力素质指标加权平均后得出能力素质

总分。原则要求上级评分所占权重高于同事和下级所占比重。

（2）评估结果：通过分数排序评定等级，排在前5％的人员为“优秀”，再排序前15％的人员为“良好”，中间的为“合格”，后5％的为“待改进”。 综合评价

年度业绩评估和基本能力素质评估结果，通过下表进行分数转化，计算综合得分。综合得分是对员工业绩和能力素质的综合评价，排名前15％的为优秀者。

年度业绩 （70％） 能力素质 （30％） 综合得分 等级 得分 等级 得分 S 100 优秀 100 A 80 良好 80 B 60 合格 60 C 30 待改进 30 D 0 综合得分 ＝ 年度业绩×70％ + 能力素质×30％ 说明：综合得分出现分数相同的情况，以年度业绩考评实际分数高者优先。

职位评聘

符合拟聘职位的任职资格标准，且综合评价优秀者，在单位职位编制许可的情况下，可升职或升级。

9 红带职年审

公司的红带职实行聘期制，聘期两年。年审不合格者职级须下调，年审通过者予以续聘，续聘期两年。

年审主要围绕业绩、成果以及是否履行相应的职责展开，对综合得分相对靠后（倒数10％的）、工作职责相对减轻的，职位等级下调。

上年度业绩评估结果为“C”（待改进）及以下的红带职员工，职级下调。

10 时间安排

2012年度职位评聘与2012年度调薪工作同步开展。

总部平台部门请于4月30日前上报《基本能力素质评估表》和《2012年度专业职职位等级调整表》用excel表格形式及《红带职职位评聘申请表》，报人力资源部组织评审。

各SBU及直属单位请于5月10日前将《2012年度专业职职位等级调整表》excel表格形式，报人力资源部备案。《基本能力素质评估表》和《红带职职位评聘申请表》备查。

11 附则

本指引制定依据为《职位管理办法》，未尽事宜按该办法执行。

本指引自发布之日起执行，此前有关规定与本指引不一致的，以本指引为准。 本指引解释权归公司人力资源部。

附：1、《专业职职级角色定义》

2、《专业职任职资格通用标准》 3、《基本能力素质评估表》

4、《2012年度专业职职位等级调整表》 5、《红带职职位评聘申请表》 6、《职位调整审批表》

附表一：专业职职级角色定义

职位名称 职位角色定义 研发/工程 市场/职能 项目经理 基准 职级 公司首席科学家 公司总设计（工程）---------- 师 被视为公司首席专家或权威。 黑带C **领域首席科学家 公司**副总设计（工程）师 资深项目经子公司总设计（工---------- 理 程）师 子公司**副总设计（工程）师 高级**设计（工程）高级项目经师 **高级经理 理 高级**研究员 被视为公司某专业领域的专家。负责把握专业发展动向，提炼出公司前瞻性技术发展思路，规划和引导公司在该领域专业方向和重大创新项目，参与重大技术活动的决策；或者负责组织管理公司级重大项目。 被视为本单位专业领域内的专家。负责主持公司级重点项目或方案的专业工作，组织攻关本专业的难题，能够洞察现有体系的本质问题，发起重大的流程、技术、方法变革。 被视为本单位某专业领域内的骨干。负责主持项目或专项业务工作，能够提出专业解决方案并指导团队人员。 被认为业务实施的基层主体。开展或参与项目工作，能够理解本专业领域内的变革和改变。 被视为初做者或相对固定的从事专业辅助工作，按既定的流程和规范在其他专业人员的指导下进行工作。 红带A/ 红带B 红带C 主管**设计（工程）项目经理 师 **主管经理 主管**研究员 蓝带C **设计（工程）师 助理项目经**业务主办 **研究员 理 助理**设计（工程）师 **业务助理 助理**研究员 绿带B 绿带C 附表二：专业职任职资格通用标准

职级 黑带C/红带A 学历&必要工作经验 必要工作经历 专业知识及技能要求(各岗位序列可结合实际细化) 1、具有博大精深的专业知识和技能；2、能够洞悉和准确把握本专业发展趋势，并能提炼出具有前瞻性、战略性的发展思想、理论3、规化和指导公司在本领域的技术方向；4、能够指导体系有效运作；5、通过创新的程序、技术、方法解决复杂的、系统的、全局的技术难题；6、具有指导和培养本专业领域技术队伍的能力 1.在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对本体系下的其他领域也有相当程度的了解；2.对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察流程在运行中的问题并给出相应的解决方案；3.能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，能主导实施本专业领域内重大的变革；4.对于本专业领域内复杂、重大的问题，能够改进程序/技术/方法来解决之；5.可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；6.能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与本专业发展趋势相吻合。 1.具有本专业领域良好的、必备的专业知识和业务技能，精通本专业主要领域的知识，对本专业相关领域的知识有相当的了解；2.能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出相应的解决方案；3.能够预见工作中的问题并能及时解决之；4.对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的内在关系；5. 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；6.可以地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效地指导下一级职位人员的工作；7.被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 1.具有基础的和必要的知识和、技能。这种知识、技能集中在本专业的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践；2.能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；3.在有适当指导的情况下，能够完成工作，具有在例行情况下运作的经验；4.能够理解本专业领域中发生的改进和提高；5.工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是；6.能够发现流程中一般的问题；7.被认为业务实施的基层主体； 1.有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；2.在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面和丰富的，不能够为工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的；3. 对整个体系的了解是局部的，对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；4.常常需要别人的指导，并只能在别人的指导下从事一些单一的、局部的工作；5.被视为初做者或对应职务为一个简单流程的操作者。 担任红带B或本科≥10年 红带A职位3年以上 担任红带C职位3年以上 红带A/B 本科≥8年 红带C 本科≥6年 担任蓝带职位3硕士≥3年 年以上 蓝带A 蓝带B 本科≥5年 硕士≥2年 本科≥4年 硕士≥1年 担任蓝B职位1年以上 担任蓝C职位1年以上 蓝带C 本科≥3年 担任绿带职位3大专≥4年 年以上 本科≥2年 绿带A 大专≥3年 无统一要求 中专≥5年 本科≥1年 绿带B 大专≥2年 无统一要求 中专≥3年 绿带C 大专≥1年 中专≥2年 无统一要求 说明： 1、上述规范为公司通用标准，各单位可在此基础上细化。

2、各单位评聘的员工职级必须以职位等级评估确定的员工从事的职位基准职级为依据。

3、蓝带岗位要求本科及以上学历，公司认可丰富的工作经验可以弥补学历的不足，通常从事专业类岗位的工作经验可以折算为相应学历：中专（技校）+3年专业工作经验视同本科。大专+1年专业工作经验视同本科，从事研发、财务等专业知识要求较高的岗位不允许折算。

附表三：

基本能力素质评估表

单位：

序号 三级 单位 员工 编号 职业素养（40％） 姓名 岗位 主动性 （比重） 能力（60％） 。。。。1 2 3 4 。。。 （比重）。。 。。。 。（比重） 责任感 最终得分

批准： 审核： 拟制：

说明：

1、职业素养和能力指标设置请参看基本能力素质指标库。 2、职业素养指标不少于4项，能力指标不少于6项。 3、最终得分是职业素养与能力指标各项评估得分的加权分数。

基本能力指标设置参考方案

分类

业务职能类 主动性

职业素养 （统一要求）

责任感 纪律性 诚信

技术类 主动性 责任感 纪律性 诚信

团队建设能力 分析判断能力 创新能力 协调能力 创新能力 解决问题能力 学习能力 解决问题能力 分析判断能力

营销类 主动性 责任感 纪律性 诚信

团队建设能力 谈判能力 承受压力的能力 协调能力 谈判能力 承受压力的能力 沟通能力 执行能力 应变能力

比重

经理级能力要求公司定义项部门定义项公司定义项部门定义项公司定义项部门定义项组织能力 规划能力 影响力 沟通能力 执行能力 分析判断能力 执行能力 学习能力 解决问题能力

能力主管级能力要求

说明：

1、基本能力素质分为职业素养和能力，其中4项职业素养是对所有员工的要求；

2、不同岗位层级，不同岗位序列，对员工能力的要求不同；各单位可以从能力素质指标库中选择3项适合本单位不同层级员工的能力指标，如公司预设置项与本单位不相符，也可由单位自己从指标库中重新选择，完成本单位能力素质评估指标设置表格。

/ 主办助理级能力要求 基本能力素质指标库

类别 项目 0 ～ 2 以领导检查为工作导向，主动性 不能积极主动地承担工查 不能承担工作职责，不是能够承担绝大部分工作的责任感 负责任的员工，不能处理基本职责，但并不总是及该职位涉及的工作任务。 时有效的。 基本履行该职位的职责，纪律性 不履行赋予的责任，不遵不是完成所有指派的任守上级主管的命令。 务，有限地遵从上级主管命令或程序规定。 承诺的事情基本无法实诚信 公司或客户的利益； 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的团队协作 决定,在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 组织能力 不能组织项目工作,经常能组织一般的工作，基本能组织较复杂的项目，基本组织复杂的项目，有条有理，出现凌乱的现象 经常出现与同事或客户无差错 注意与同事及客户沟通的面表达能力 差错 坦诚/主动/正面地与公司同仁交流信息，并能主动反馈与汇报；具备很好的口头及书面表达能力 基本无差错，受属下员工敬佩 及时/坦诚/主动/正面与公司同仁分享信息；能主动反馈与汇报，在交流中发现商机；具备很好的口头及书面表达能力，并善于倾听 参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 与同事及客户合作热忱，参与/与同事及客户有效合作以达共接受并支持团队的决定 同目标，为团队决策献技献策 在不涉及自身利益时能遵弄虚作假的情况； 能够主动承担工作任务并作任务，需经常监督与检认真完成，具有工作热情 3 ～ 5 6 ～ 8 9 ～ 10 积极主动地承担工作任务，能积极主动地承担工作任务，能够够提出新方法以促进工作的有提出有创新的工作方法，勇于从效进行 能够对该职位所有的工作负责，承担重要责任。 正面角度反映不同意见 具有高度责任感，对自己的本职工作负全责，甚至超过该职位要求的标准。 对上级主管的命令或公司规章、按照指令、规章、程序完成指程序表现极好的遵从意识，且如派的任务。严格遵守上级主管果该职位认为某项规章制度或的命令。 主管的某项命令需要改进时，他/她会提出建议和方法。 尽量遵守自己的承诺，不弄虚严格遵守自己的承诺；从不弄虚作假； 作假； 职业素养 现；经常弄虚作假，损坏守自己的承诺，较少出现沟通能力 不能沟通的现象；口头表方式方法，具备口头及书能力达能力较差； 自我管理能力不强，但能自我管理基本遵守公司的规章制能力 度及工作程序；随欲而自我管理能力尚可，能遵善于自我管理，并遵守公司的善于自我管理，并遵守公司的管守公司的规章制度及工作管理规范，将个人的发展与公理性规范，寻找具有挑战性机司的长短期目标结合 会，追求自我发展 程序； 安，个人发展目标不明确 不注意学习及吸收新知识/新经验，领悟能力差 能够从工作中吸取新经识 领悟力强，能够自觉地从书本领悟力强，并不断更新知识，拥知识积累 学习 学习能力 验，但不注意学习书本知及工作中学习新知识，并注意有最新专业知识，善于在工作中按部就班，很少提出新想工作中能够努力学习，提出新工作中能不断提出新想法、新措创新能力 因循守旧，墨守成规 法、新措施与新的工作方想法、新措施与新的工作方法施，善于学习，注意规避风险，法 并有风险意识 锐意求新，在工作中有较大创新 不对所需资源（人、财、物)和现有的资源进行分协调能力 析和对比，工作过程中对人员进行随机性的指派，按照所谓的经验和惯例进行分配其他资源 基本上以工作目标为指导，对现有资源据需要直接进行配置，但对现有资源的特点和被利用的可能性、有效性没有研究对团队成员的优劣势未判断，在配置上不是最优 大部分工作可以在没有主良好的自我激励能力，没有主管的督促，非常自觉的完成工作，主动改进现有工作，对所有指派的工作均愿担负更多的职责。 优秀的自我激励能力，完全没有主管的督促，积极主动地完成工作，并具有很强的激励他人的能力。始终坚持对现有工作的改进，并愿意在工作承担更多责任。 根据工作目标的要求对资源进行配置，同时要结合团队成员的优势和劣势进行人力资源方面的整合，以形成优势互补 以团队成员优势互补和合理配置资源的原则对手头可利用的各种资源进行整合；同时通过各种激励手段，以目标为导向鼓励成员充分发挥积极性完成任务 没有上级主管的督促和能力 自我激励激励，不能主动完成指派管的的督促下完成，基本的任务。不能改进现有的能够做到改进部分现有工工作并担负更多责任。 作并承担更多责任。 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不思维能力 能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 安于现状，不追求个人技成就导向 术或专业修养方面的进力达到优质标准。 对公司的将来不太关心，主要忙于事务性工作，有规划能力 也不注意工作上可能出现的机会和挑战 分析判断对日常工作经常判断失能力 误，耽误工作进程 学习能力很差，很少吸收学习能力 新的业务知识和管理知识 时也会注意公司的前景和对策等问题 对事物有大概的判断和评步；或在产品开发中不尽达到某个优秀的标准。 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 发现事件的多种可能的原因和恰当地运用已有的概念、方法、行为的不同后果，或找出复杂技术等多种手段找出最有效的事物之间的联系； 想法设法提高产品性能或工作解决问题的方法。 努力将工作做得更好，或效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远 对所做决策有良好的权衡和判估，缺乏方法和手段，结大致能作出正确的判断和评估 断评估 果不能十分可信 学习能力较弱，较少吸收新的业务知识和管理知识 学习能力较强，不断吸收新的学习能力极强，不断吸收新的业业务知识和管理知识，能在工务知识和管理知识，并能很快在作中运用部分学习成果 工作中运用学习成果 工作缺乏计划性，程序混工作计划性有待加强，计工作有一定的计划性，能够协工作有计划进行，积极协调安排计划能力 乱无序，不能按标准组织划有时与工作脱节，工作调组织资源，按标准组织本部本部门人员到位，组织本部门员部门员工完成工作任务 任务完成标准一般 说服能力 应变能力 待人处世刻板，适应性 能够对公司的变化或角色的转变灵活适应的能力 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 说服别人比较困难 门员工完成工作任务 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 工出色地完成工作任务 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 待人处世很灵活，善于审时度待人处世较灵活，能够根据公势，很容易适应岗位、职位或管司要求，认可公司变化所带来理的变化所带来的冲击，并能顺的冲击，并能顺利的完成转变 应其变化很快适应环境，取得主动 影响能力 客户管理能力 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 有时能影响他人 能以自己的言行积极影响别人能积极影响他人的思维方式和的能力 有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户 发展方向 通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提优销售成功率 较优的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率优 系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户 无客户管理，不了解客户有简单的客户管理，能够信用状况，与客户建立良与客户建立关系，未能分好关系 无谈判技巧，致使谈判失败 无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户 析客户资信状况 谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足 门的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键 谈判能力 市场开拓能力 工作拖拉，不能完全将公基本上将公司分配到本部执行能力 司分配到本部门或团队的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大 解决问题能力 将公司分配到本部门的战略目将公司分配到本部门的战略目标按标准、及时执行，并取得标出色、快速地执行，并取得卓一定的成效 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 能够与他人建立可信赖的长期关系，能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 很强的逻辑推理能力，总是采越的成效 能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系，善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 出色的逻辑推理能力，根据既定情况得出正确结论，完全采用最佳方法完成任务。 遇到问题，束手无策 人际交往能力 刚愎自用不易与他人相较为自我，不易与他人建处，自我封闭，不能与他立长期关系，团队合作精人很好合作，独断专行 神不强，对工作有影响 可以进行简单的逻辑推逻辑能力 不能进行逻辑推理，不能理，有时会采用最佳方法采用最佳方法完成任务。 用最佳方法完成任务。 完成任务。 经受不了批评、挫折和压力。 面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失坚韧性 在比较艰苦的情况下或巨大的有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 能够坦然面对压力，并对之加以有效化解，变压力为动力，敢冒失败风险，主动承担艰巨任务 付出很大努力，密切关注部门管理，部门凝聚力强，并能从公司全局角度对其他部门给予完善的资源支持 压力下坚持工作。 望等)或保持情绪的稳定。 采取适当的措施使压力减用积极的态度去看待压力，培轻，把握事情的优先顺序，养兴趣爱好，平衡生活，增强掌握重点，执行短期的工自己的弹力，确定和庆祝每个作计划 小的胜利 比较关注部门管理，部门凝聚力较强，能为其他部门给予资源支持 承受压力的能力 在压力面前试图逃避 部门内部不团结，非正式团队建设组织沟通，不能为其他部部门管理有待提高，部门能力 门提供正常的资源支持，凝聚力一般，属员有抱怨 部门业绩一般

附表四：

2012年度专业职职位等级调整表

单位： 序号 例 三级 单位 员工 编号 姓名 岗位 任职 年度资格 考评 85 / / / A B B D 能力 素质 优秀 合格 优秀 合格 综合得分 86 60 72 18 原 调整 职位建议 等级 升职 不变 升级 降级 蓝A 绿A 蓝C 蓝B 调整后 职位 等级 红C 绿A 蓝B 蓝C 备注

批准： 审核： 拟制：

填表说明：

1、任职资格：对升职（跨职带职位晋级）人员拟聘职位的专业知识和技能的评估或考试得分。 2、能力素质：360度评估结果，“优秀”、“良好”、“合格”和“待改进”。

3、年度考评等级：上年度考评结果，“S”（卓越）、“A”（优秀）、“B”良好、“C”待改进、“D”不合格。

4、综合得分：综合得分 ＝ 年度业绩×70％ + 能力素质×30％ 5、调整建议：分为升职、升级、不变、降职、降级。 6、备注：对新员工进行备注；破格晋升的说明等。

附表五：

红带职职位评聘申请表

单位： 姓名 学历 现职位 等级 相关资格 证书 三级单位 岗位 现职位等级 取得年限 员工编号 现岗位工作年限 拟聘职位等级 近三年年度 年 年 年 能力素质绩效考评等级 评估等级 晋升红带职理由 本单位意见 单位领导： 人力资源部审核 公司领导审批

附表六：

职位调整审批表

单位： 姓名 学历 原职位 等级 三级单位 原岗位 拟聘职位 等级 员工编号 现岗位 相关资格 证书 岗位主要工作职责： 职位调整理由 职位调整理由： 本单位意见 单位领导： 人力资源部审批 说明：

1、此表适用于总部平台部门专业职员工日常职位调整，各用工单位可参考自行设置。

2、用于日常新聘人员、新设岗位、岗位调整或岗位主要职责发生变化时，评定或调整职位等级； 3、新聘红带职或非红带职人员职位晋升为红带职时，用《红带职职位评聘申请表》。