财务指标管理及其困境

财务指标管理及其困境

作者：王棣华

来源：《财会信报》2017年第30期

财务指标管理是财务管理中一种常见现象，它是指组织就财务目标生成与完成制定相应的财务指标，并对财务指标进行层层下放和分解，通过考核各个层级的财务指标实施、完成状况，从而保障财务指标的贯彻和执行，以最终实现财务目标。财务指标管理可以看成是财务目标管理的重要组成部分。财务指标作为一个关键性财务管理工具，其生成、分解、下放、监督和考核等过程都应该严肃、认真，体现财务管理制度的逻辑性和严谨性。组织所制定的财务目标往往需要通过生成关键性财务指标来加以确立并宣示重要性，同时可测量、可分解的财务指标才能保证财务目标、财务被严格地贯彻和执行。因此，财务指标体系很多时候是组织财务运转的一个中枢系统，财务指标管理是财务管理的一种重要机制，更是一种贯穿上下的财务管理机制。相对于财务管理目标责任制而言，财务指标管理可能更有利于引导人们关注财务指标的生成、责任的量化传导及考核。

组织以财务指标进行财务管理也带来诸如各部门过分关注财务指标而忽视其它方面，造成生态环境破坏、产品质量下降、各部门公共服务职能缺失等一系列问题。正是伴随着对财务指标管理思路的反思，才有了平衡记分卡这一新的财务管理工具的诞生。

财务指标管理要在财务指标如何生成、如何实施、如何监控、如何考核等方面做好文章。比如什么财务指标是组织财务管理应该关注的？这很重要。对企业而言，是利润指标，还是利润率指标？是EVA，还是综合收益率？需要慎重选择。财务指标确定后，财务指标除了纵向层层下放，财务指标也在不同职能部门之间被横向分解，而这种分解往往是在关键财务指标压力驱动下，通过一把手统抓统管之下的部门协同来实现。财务指标不只是简单地被下放、分解验收、考核，财务管理部门还需要对财务指标的执行过程进行监督。财务指标的监督、考核体现组织对财务指标管理的重视程度，监督、考核越严格，说明越重视。

财务指标管理的确能解决一些问题，但是它能否真正实现财务管理效率、效益的最大化还是存有异议的。首先，财务指标的设定本身可能是不科学的，是“拍脑袋”的产物，比如有的企业突然采用EVA财务指标，但在实行过程中由于可操作性差，根本达不到预期目标。再比如企业定的目标利润要达到五千万元，有时候也会是想当然而已。其次，财务指标并不总是能衡量真实的财务管理效果，比如同一指标可能并不适用于情况迥异的不同部门。再次，财务指标具有弄虚作假的空间，财务指标的不切实际或者考核的后果太过严重，事实上间接逼迫各部门财务造假。最后，财务指标可能被选择性执行，部门主管在面临多项考核指标时往往做出自己的排序，财务指标的执行与否取决于其是否被赋予更高的职位和经济利益权重。

财务指标管理还会造成质的财务管理失灵。财务指标管理的一个技术性前提是财务指标可量化，即财务指标必须是简单、清晰、可测量的。但是，财务指标管理难以达到质的财务管理效果。质的财务管理效果表现為财务管理的有效性和综合性，主要表现为有效保证整个组织的

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健康运行，这是难以用某个财务指标来表达的。强制性的财务指标控制不是促进，反而阻碍了部门之间横向利益协调的实现。组织中还有许多其他管理工作要做，财务指标管理如何与其他管理相结合？质量管理、跨部门跨地区事务管理、复合性事务管理都会给财务指标的分解和量化带来一定的困难。因此，当财务管理从量的管理拓展到质的管理、从属地的管理拓展到跨部门跨地区的管理、从单一性管理拓展到复合性管理时，财务指标管理会表现出较低的效率。 财务指标管理可以作为一种财务管理手段来使用，但不能迷信，更不能作为唯一手段。财务管理工具和手段很多，要灵活应用，财务管理应该多样化，要丰富多彩。