完善干部交流工作的实践与探索

迟俊杰

【期刊名称】《吉林金融研究》 【年(卷),期】2016(000)004 【总页数】2页(P77-78) 【作 者】迟俊杰

【作者单位】中国人民银行大连市中心支行,辽宁大连 116000 【正文语种】中 文

干部交流轮岗是培养和锻炼干部、提伍素质的一项重要措施，是深化干部人事制度改革的重要内容，也是推动央行事业发展的有效助力。大连中支高度重视干部交流工作，制定了《中国人民银行大连市中心支行机关行员交流与轮岗暂行办法》，并坚持把干部交流轮岗工作作为干伍建设的一项大事来抓。经过不断实践，岗位交流使更多干部得到了锻炼，拓展了职业视野，为个人价值实现拓宽了空间，为基层央行事业发展注入了持续的活力。

1.找准切入点，启动岗位交流工作。干部职工的积极性，是做好各项工作的基础。由于基层人民银行职务晋升渠道狭窄、对外交流机会少等机制原因，导致部分干部工作积极性受挫、个别存在精神懈怠等问题。大连中支认为调动干部积极性的最好办法，是把干部放在不断提升的通道上，而提升既包括职务提升，更重要的是员工知识、能力、精神境界的提升。经历长才干，一次经历就是一个“老师”，一个岗位就是一所“学校”，多一次经历就多一次历练，多一个岗位就多了一份提升。为此，中支将岗位交流工作动态化、常态化，全面回应了广大干部成长成

才的迫切需求，有效地激发了干部的积极性和主动性。

2.创新方法，岗位交流工作事半功倍。岗位交流工作由各分管行领导亲自挂帅，统筹考虑分管部门人员情况和交流需求。分管行领导召开分管部门岗位交流动员会，引导分管部门干部职工理解培养人、锻炼人的良苦用心，打消部门负责人不愿意把本部门优秀人干部交流出去和被交流干部患得患失的顾虑。申明岗位交流原则，即：处级领导干部在机关同一部门担任同级领导职务满5年的，原则上应进行交流，满10年的必须交流；一般员工在同一部门工作满10年的，原则上进行部门间交流；个人有交流意愿的，提出申请，不受工作年约。岗位交流首先在每个行领导分管的各部门之间进行，确因工作需要，再由各分管行领导之间相互沟通，确定跨分管行领导之间的交流人选。组织部负责汇总交流情况，并核定各部门人员不突破编制数，最后将交流名单交由会审议。行领导亲自推动，减少了工作阻力，保证了岗位交流工作顺利、高效率地进行。

3.统筹兼顾，实现人力资源科学配置。在交流过程中，立足当前工作，着眼长远，兼顾部门领导干部性别有搭配、年龄有梯次、学识和业务背景有互补；兼顾每个部门岗位数量、工作强度与干部胜任能力相适应；兼顾业务工作和内部管理、行政工作和党务工作、本币业务与外币业务的人力资源平衡；兼顾工作需要和干部个体知识、经历、专长，努力做到因岗选人、因事择人，人尽其才，才尽其用，努力寻求人与岗位的最佳结合；兼顾增加活力和适度保持稳定两个目标，努力寻求动态和静态的契合点，分层次、有计划、有步骤开展交流。岗位交流改善了各部门的干部结构，实现优化组合、优势互补，人力资源得到科学配置。

4.成效明显，岗位交流激发了工作活力。通过跟踪了解，进行岗位交流的干部全部适应了新的工作岗位。岗位交流后，工作性质、环境、思维模式等发生了很大改变，激发了干部职工的工作积极性和学习热情。一名年轻干部交流后坦言，新岗位的学习和挑战给自己带来了不一样的职业体验，希望每隔三到五年都能进行一次岗位交

流，经历多岗位历练，丰富自己的职业生涯。一名51岁的干部从业务岗位交流到内部管理部门，很有感慨地说，原想一辈子守着一摊业务就退休了，换岗位后接触到身边更多的人，处理与过去不同的事情，每天都很有激情，自己像换了一个人似的。全行选择拥抱岗

干部交流轮岗激发了干部的工作热情，丰富了干部的工作经历，促进了干部的健康成长，提升了央行的业务水平。但同时在工作中也发现了一些不完善之处。 1.交流范围比较窄。干部交流的范围大部分集中在与原岗位相近的部门或岗位，比如外汇业务人员主要在外汇管理部门间交流，到管理部门的比较少；综合管理人员主要在党政部门间交流，到职能部门的比较少。交流仍局限于本专业、原岗位，缺乏破釜沉舟的勇气。

2.交流渠道有限。交流主要局限于机关内部各部门之间，跨单位、跨区域交流少。原因主要是干部管理的，交流范围仅限于有干部管理权限的单位和地区，向系统内上级行和同级行的跨区域交流，以及与地方、金融机构的跨单位交流的渠道不畅通。

3.交流配套机制不健全。阻碍交流工作有效开展的制约性因素是思想认识上的滞后性。有的领导干部不愿意把本部门优秀的人才交流出去；有的被交流人员怕到新岗位有一个重新熟悉的过程，会延缓自己今后的进步。究其原因一是交流工作没有形成制度化、常态化；二是跟踪培养工作不到位；三是没有建立健全交流激励机制。 干部交流工作要想达到预期目标、效果最大化，还需在以下几个方面不断改进完善。 1.坚持常抓不懈，构建长效机制。坚持每年组织规模适度的跨部门交流和部门内轮岗工作，在保持干伍稳定的前提下，实现干部交流轮岗常态化、规范化、制度化。通过不断推进干部交流轮岗，有效减少个别干部对交流的抵触情绪，持续激发干部的求新求变意识、释放干部的内在潜能，从而为整个部门和单位带来持续不断的活力和动力。尤其对年轻干部要有计划地以两年或三年为限，培养他们在不同的

岗位上的工作经历，促进他们较快成长。

2.打破专业壁垒，培养复合型人才。要进一步加强对外履职部门和内部管理部门之间人员的相互交流。对外履职部门有综合管理的岗位，内部管理部门也有业务性质的职能。对于长期在对外履职部门或内部管理部门工作的、业绩表现突出的年轻干部，有计划地交流到内部管理部门或对外履职部门。多岗位、多角度、多层次地培养锻炼干部，避免优秀人才终身守一业、干一事，促进干部由一岗终身向多岗历练的转变，成为一专多能的复合型人才。

3.注重交流成果，建立跟踪培养制度。交流是形式，培养是目的。干部交流到新岗位后还应实行动态管理，做好跟踪培养工作。通过定期谈心、召开座谈会等方式，了解交流人员在新岗位的思想状况、工作情况，帮助他们尽快地适应新岗位新工作，使干部交流真正成为学习先进和传授经验的重要渠道。同时也为不断改进干部交流工作提供借鉴参考。

4.创新交流方式，拓展交流渠道。干部交流不应局限于机关内部门间的交流，要着眼于拓宽干部交流的层次、渠道和领域，鼓励年轻的处级领导干部和科级干部“走出去”。一是选派干部到系统内各兄弟行挂职锻炼，推动系统内的“良性循环”。二是推动与系统外干部的交流，变“体内循环”为“内外循环”。把表现突出的年轻干部派到商业银行、地方部门等培养锻炼，主动迎接外单位的优秀干部交流进来，真正实现“大交流”，最大限度地盘活干部资源，激发队伍活力。 5.树立正确导向，健全激励机制。为促进干部交流轮岗的积极性和主动性，形成正确的工作导向，逐步建立健全干部交流轮岗信息库，把交流轮岗与干部的日常管理、培养使用结合起来，形成有利于干部健康成长的用人机制。在干部选拔任用工作中，具有多部门、多岗位工作经历的干部，同等条件下优先考虑提拔使用。