第五章 国际商务谈判磋商阶段策略与技巧

第五章 国家商务谈判磋商阶段的策略与技巧

【开篇案例】

1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话:“在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”英国政界领袖欧内斯特•贝文则说，根据他平生参加的各种会谈的经验，他发现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈，大多比较成功。日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。 “美丽的亚美利加”乐曲、“ 17.8度”的房间温度，都是人们针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用。

商务谈判的磋商阶段，也是谈判的实质性阶段，它是指谈判开局后到谈判终局之前，谈判双方就实质性事项进行磋商的全过程，是谈判的中心环节。该阶段是继谈判开局阶段任务完成后，议题不断深入的谈判的实践阶段，它不仅是谈判主体间的实力、智力和技术的具体较量阶段，而且也是谈判主体间求同存异、让不妥协的阶段。

第一节 发盘策略

一、发盘的含义

发盘又称发价或报价，在法律上成为要约。“凡是一个或一个以上的特定的人提出的订立合同的建议，如果其内容十分确定并且表明发盘人有在发盘一旦得到接受就受其约束的意思，即构成发盘。

发盘既可由卖方提出，也可由买方提出，因此，有卖方发盘和买方发盘之分。

这里所说的发盘（报价），不仅仅局限于商品的价格，而是泛指谈判的一方对另一方提出的所有需求，包括商品的数量、质量、包装、价格、装运、保险、支付、商检、索赔、仲裁等交易条件，其中价格条款最为重要。 二、发盘的原则和依据 （一）发盘的依据 1. 成本因素

成本是影响发盘的最基本因素，商品的发盘是在成本的基础上加上合理的利润。 2. 市场行情市场行情是指标的物在市场上的一般价格及波动范围。 3. 产品因素

产品的结构和性能越复杂，制造工艺和工艺要求越高和越精细，成本、价值及其价格就会越高。货物的新旧程度以及产品的附带条件和服务也会对价格产生影响。

产品的附带条件和服务，如质量保证、安装调试、免费维修、供应配件等能降低产品的价格

水平在人们心目中的地位和减缓价格谈判的阻力。 4. 竞争因素

除了考虑商品成本、市场需求及品质外，还必须注重竞争对手的价格，特别是竞争对手的发盘策略以及最新的竞争对手的加入市场。 5. 政策因素

每个国家都有自己的经济政策，对市场价格的高低和变动都有相应的限制和法律规定。同时，国家还利用生产、市场、货币金融、海关等经济手段间接调节价格，因而在发盘时必须遵守国家的政策要求。 （二）发盘的原则

发盘的基本原则：通过反复比较和权衡，设法找出价格与其 被接受的成功率之间的最佳结合点。一方向另一方发盘时，不能信口开河，而要经过仔细分析，不仅要考虑能获得的利益，还要考虑发盘能否被对方接受，即发盘能够成功的概率。

1.首要原则：对卖方来讲，开盘价必须是“最高的”；对买方来说，开盘价必须是“最低的”。

2. 发盘价必须合情合理

3. 发盘内容要明晰，态度要坚定 4. 发盘时不解释，不说明 三、几种常见的发盘策略 （一）报高价策略

报高价策略：是以卖方确定的最高期望价格报出价格的策略。 作为卖方，报价谋略是“喊价要高”，买方的报价谋略是“出价要低”。 （二）“巧布迷阵”策略

巧布迷阵是一方有意虚报底价，引诱对方步入迷阵，进而从中取利的策略。这种策略一般在以下情况下适用：

（1）我方处于劣势，急需某种商品或急需出卖某种商品，迫 切希望成交，而这种情况已被对方察觉，我方在谈判中很可能处于被动挨打的不利地位。在这种情况下，虚报底价，故意提出一个令对方意想不 到的条件，使我方的态度与对方所掌握的情况相差甚远， 对方顿时感到迷惑，乱了方寸。

（2）对方对我方的意图知之甚少，不肯首先亮底，想方设法诱使我方先报底价，从中获取我方的信息。在这种情况下，我方大可不必推辞退让，而应欲擒故纵，故意虚报底价，从中观察对方的虚实，提高我方的要价水平，从而收到意 想不到的结果。

（3）双方旗鼓相当、实力对等，首先亮出底明显 处于不利地位。在这种情况下，我方可以采用虚报低价的策略，巧布迷阵、动摇对方的信念。 （三）中途变价策略

中途变价策略是指在报价的中途，改变原来的报价趋势，从而争取谈判成功的报价方法。改变原来的报价趋势：是指买方在一路上涨的报价过程中，突然报出一个上升的价格来；或者卖方在一路下降的报价中，突然报出一个上升的价格来，从而改变了原来的报价趋势，促使对方考虑接受。 (四）鱼饵报价法

在尽可能维护自己利益的基础上，还要照顾和满足谈判对手的需求。“舍不得孩子，套不住狼”。

(五）价格解释策略

在谈判一方（通常是卖方）报价后，另一方 （通常是买方）可要求其作价格解释。价格解释策略是对报价的内容构成、定价基础、价格的计算方式所作的介绍或解释。价格解释

时应该遵守言简意赅的原则，即不问不答，有问必答，答其所问，简短明确。 (六）采用心理价格

人们在心理上一般认为9.90元比10元便宜，而且认为零头价格精确度高，给人以信任感，容易使人产生便宜的感觉。像这种在十进位以下的而在心理上被人们认为较小的价格叫做心理价格。因此，市场营销中有基数定价这一策略。例如，标价49.00元，而不是50.00元；标价19.90元，而不是20.00元。这1分钱、1角钱或1元钱之差，给人“大大便宜”的感觉。

四、如何对待对方的报价

在对方发盘时要认真倾听并尽力完整、准确、清楚地把握住对方的发盘内容。在对方发盘完毕之后，对某些不清楚的地方可以要求对方予以解答。同时，应尽可能地将本方对对方的理解进行一下归纳和总结，并力争加以复述。 在对方发盘完毕之后，一般地做法就是，不急于还盘，而是要求对方对其进行价格解释。 在进行完价格解释之后，针对对方的发盘，有两种选择： 一是要求对方降低要价。这是一种比较有利的选择。因为这实质上是对对方发盘的一种反击。二是提出自己的发盘。这种做法不十分讲究，除非特殊情况，否则采用此方法会对己方不利。

第二节 还盘策略

一、还盘的含义

还盘又称还价，在法律上称为反要约。还盘是指受盘人不同意或不完全同意发盘提出的各项条件，并提出了修改意见，建议原发盘人考虑，即还盘是对发盘条件进行添加、限制或其他更改的答复。

受盘人的答复如果在实质上变更了发盘条件，就构成对方盘的拒绝，其法律后果是否定了原发盘，原发盘即告失败，原发盘人就不再受其约束。根据《联合国国际货物销售合同公约》的规定，受盘人对货物的价格、付款、品质、数量、交货时间与地点、一方当事人对另一方当事人的赔偿责任范围或解决争端的办法等条件提出添加或更改，均为实质性变更发盘条件。

对发盘表示有条件的接受，也是还盘的一种形式。例如受盘人在答复发盘人时，附件有“俟最后确认为准”、“未售有效”等规定或类似的附加条件，这种答复只能视作还盘或邀请发盘。还盘的内容，凡不具备发盘条件，即为“邀请发盘”。如还盘的内容具备发盘条件，就构成一个新的发盘，还盘人成为新发盘人；原发盘人成为新受盘人，有对新发盘作出接受、拒绝或再还盘的权力。 二、还盘前的准备

谈判的一方发盘后，在多数情况下，另一方不会马上回答，而是根据对方的发盘，再针对自己先前的想法加以调整，准备好一套方案后，再进行还盘，以实现“后发制人”。

如果说发盘划定了讨价还价范围的一个边界，那么，还盘将划定与其对立多的另一条边界；双方在这两条边界所规定的界区内展开激烈的讨价还价。

【案例】

1987年，我国南平铝厂为引进意大利B公司的先进技术设备，派代表前往意大利谈判。对方派出了公司总裁、副总裁和两名高级工程师组成的谈判团与中方进行谈判。

谈判一开始，对方企图采用先报价、报高价的谈判手法，所以，抛出了一个高于世界市场上最高价格的价码。中方主谈是南平铝厂的厂长，既精通技术，也精通谈判之道。等到对方报价、吹嘘完毕以后，他很有礼貌地向对方说：“我们中国人是最讲究实际的，请你们把图样拿出来看看吧！”等到对方把图样摊开来，中方主谈不慌不忙地在图样上比比划划、指指点点，中肯而又内行地分析哪些地方不够合理、哪些地方不如某国家的先进„„眼看对方代表面面相觑、无法下台，中方主谈又很有心机地给他们一个台阶：“贵公司先进的液压

系统是对世界铝业的重大贡献„„”接着又颇有意味地说：“„„我们在20年前就研究过。” B公司的谈判代表被深深地折服了，外方主谈由衷地说：“了不起，了不起„„你们需要什么，我们就提供什么，一切从优考虑！”这一仗打得漂亮，南平铝厂以极为优惠的价格引进了一套世界先进水平的铝加工设备，为国家节约了一大笔外汇。 三、还盘的策略 （一）吹毛求疵策略 通常做法：百般挑剔：针对卖方的商品，想方设法寻找缺点。言不由衷：本来满意之处，也非要说成不满意， 并故意提出令对方无法满足的要求，表明自己委曲求全，以此自己的还盘制造借口。商务交易中的大量事实证明，迫使卖方接受买方的还盘，从而使买方获得较大的利益。

（二）最大预算策略

运用该策略技巧，通常是在还盘中，一方面对卖方的商品报价表示出兴趣，另一方面又以自己的最大预算为由来迫使卖方最后让步和接受自己的出价。例如，经过讨价，卖方已将某货物的报价由10万元降至8.5万元，买方便说：“贵方这批货我们很想购买，但是，目前我公司总共只有7.8万元的购货款了，如果能按这个价格成交，我们愿今后与贵方保持合作关系。”这样，买方采用“最大预算”的技巧作出了7.8万元的还盘，实现了交易。 （三）积少成多策略

是指在向对方索取东西时一次取一点儿，最后 聚沙成塔、集腋成裘。 （四）感情投资策略

有以下要求：（1）要正确对待谈判，正确对待对手。（2）对于一些较为次要的问题，可不过分计 较并主动迎合对方。（3）利用谈判间隙，谈论业务范围以外对方感兴趣的话题，如体育比赛、文艺节目、当地土特产、名胜古迹等。（4）有过交往的，要常叙旧。

第三节 让步策略

让步本身就是一种策略，它体现谈判者用主动满足对方需要的方式来换取己方需要的精神实质。在任何一项商务谈判中，谈判双方都必须做出一些让步，可以说，没有让步，也就没有谈判的成功。所以，何时让步，如何让步，让步到何种程度，是一个需要仔细研究的问题。

一、让步的基本原则

（一）目标价至最大化原则

首先自己要确定什么是重要目标，紧迫目标，不要把重要目标定的太多，以免顾此失彼，甚至自相混乱，留给对手可乘之机。在确定重要目标后，寻求对方目标价值最大化。 （二）清晰原则

让步的对象、理由，让步的具体内容和实施细节都要非常的清晰、明确，避免因为让步而导致新的问题和矛盾。 （三）刚性原则

让步要付出代价、付出成本，同时要清楚认识到：a/可以使用让步的资源是有限的,因此必须给自己订一个让步底线,一步步慢慢地让.b/让步的次数也是有限的.c/让步的效果是有限的.既然这么多有限,那么对让步的使用就更要慎重了. （四）时机原则

要在适当的时机，适当的场合做出适当的让步。使让步的作用发挥到最大，起到的作用最佳，为此要注意：a/适当时机、场合很难判断，b/让步的尺寸是比较难把握。 （五）弥补原则

在如不做出较大让步有可能此次谈判就要夭折的情况下，可以给予较大的让步。但一定想办法在另一方面得到对方的加倍的，至少是均等的回报。商谈中，为了达成协议协议，必

要的让步是必须的。但是让步一定要慎重，不可轻率行动。总的原则饮食，牺牲局部小利益换取整体大利益。 二、让步的技巧

（一）制定出让步的计划

让步要做到：让步幅度要递减，以次数要少，速度要慢。让步前要计划好：哪些问题决不可让步？哪些问题可以主动让步？哪些问题可以被动？让步让多少？重大问题一定要对方提出让步，再考虑，不可主动。 （二）留出让步的谈判空间

谈让步是要花很多时间与空间的，让步实质上也是讨价还价的延伸。再做出让步以前，要先给自己最基本的利益寻求一个更充分的回旋余地与时间。

例如：飞机落地晚点，空姐报时从晚一个小时到晚半个小时到，即刻着陆，客机确实是晚点了，但乘客表现出来的却是满意与庆幸。因为空姐事先给自己晚点留了一个空间—1小时。

四、让步的类型

（一）按照让步的姿态分类 1. 积极让步

是以某些谈判条款上的妥协换取主要方式或基本方面的利益的让步。 2. 消极让步

是以单纯的自我牺牲、退让部分利益，以求得打破僵局、达成交易的让步。 （二）按照让步的实质分类 1. 实质让步

即利益上的真正让步，目的是以己方的让步换取对方的合作与让步。 2. 虚置让步

并不是真正的让步，只不过是有让步的形式，而没有任何实质内容，即并未让出自己的任何利益。 3. 象征让步

在双方僵持不下时，一方作出让步是必要的。让步除利益的要求降低以外，还有非利益要求补偿的方式，即以同等价值的替代方案换取对方立场的松动，使对方心理上得到满足，从而达成交易的成交。 （三）按照让步的时间分类 1. 主要让步

是在谈判最后期限之前作出的让步，以便让对方有足够的时间来品味。 2. 次要让步

次要让步作为最后的“甜头”，是安排在最后时刻作出的让步。 三、让步的节奏和幅度 【案例】

苏先生为什么会失败？

苏先生向客户A推销一套环保设备，与客户A有接触的共计8个供应商。客户A最后选中了3家（含苏先生）。其中一家报价高，苏先生并不理会他，而将注意力放到另外一家。因为报价几乎一样，苏先生与经理商量，为了战胜对手，把价格降到最低线来增加竞争力，经理同意了。苏先生马上向客户A通报了这个消息，对方很高兴，因为苏先生报的价格下降了13%。同时苏先生了解到，竞争对手报的价格还比他高5%。苏先生认为这一次肯定会接到订单，因为即使对方再下浮，也不可能比他低。但第二天接到客户A的电话，对方希望苏先生把施工费也算进去，再下浮4%。苏先生和经理经过商量，认为只能再让2%（即与

客户各承担50%），这样苏先生的让利下降到15%。 第三天，苏先生得到消息，对手以下浮12%价格战胜了他15%的让利。他最不明白的是，为什么价格最低却赢不了？ 分析其中的原因：

（1)苏先生一步退位到13%，客户A 感到 仍有让利余地，所以要求继续优惠4%，尽管这是客户A的错觉。

（2）当客户提出再下浮4%时，苏先生只同意再让2%，让客户A 觉得被 “骗”，所以，对苏先生失去信心（或心理上不平衡）并将订单转到另一个竞争者手中。客户A根本不在乎那百分 之几的让利，而是对苏先生失去信任感。

该案例中苏先生就是对让步的节奏和幅度把握得不好以致于失去了机会。人们有这样一个共同特征：对经过自己艰苦奋斗而得到的成果总是倍加珍惜，而对轻易就可获得的东西往往不那么看重。因此，在谈判中，对于某一项让步，谈判各方会作出什么反应，不仅仅取决于让步的绝对值的大小，还取决于彼此的让步策略，即怎样作出让步，以及对方是怎样争取到让步的。

下面以卖方的让步策略为例，说明常见的八种让步方式的不同情况。 表6-1 八种常见的让步方式 （单位：元） 让步 方式 最后让步 最先让步 均等让步 减加加式 减减加式 递减让式 间断让式 进退让式 （一）最后让步

这是一种在让步的最后阶段一步让出全部可让利益的让步方法。有人称之为坚定的让步策略。 1.优点

（1）坚持三次不让，显得比较强硬，可能会挫伤对方的锐气，动摇对方继续讨价还价的信心，以获取较大的利益。

（2）连续坚持三次不让，最后一次让出全部，对方会认为取得的让步来之不易，并且特别庆幸和珍惜。

（3）会给对方既强硬，又出手大方的强烈印象。 2.缺点

由于开始一直寸步不让，对方可能误认为没有诚意，因此，容易形成谈判僵局，甚至终止谈判，失去伙伴，具有较大的风险性。 3. 适用情况

一般适合谈判中占据优势的一方使用。 （二）最先让步

指第一步让出全部，以后三步一点儿不让或无利可让。 1. 优点

让步总金额 80 80 80 80 80 80 80 80 第一期让步 0 80 20 10 45 35 62 65 第二期让步 0 0 20 4 21 20 3 15 第三期让步 0 0 20 21 4 18 0 15 第四期让步 80 0 20 45 10 7 15 -15

（1）由于第一步就让出了自己的全部可让利 益，给人以坦诚和直率的感觉，比较容易打动对方采取回报行动，容易取得对方的信任，以促成和局。

（2）此种率先大大幅度让步，会给对方留下好的印象，给对方以合作感、信任感，可能产生较大的号召力，有利于获取长远利益。

（3）由于谈判者一步让利、坦诚相见，提 高了谈判效率，降低了成本，节省了时间。 2. 缺点

（1）由于这种让步操之过急，对买主会有极强的的影响和刺激，可能给买方传递一种尚有利可图的信息，因而导致买主的期望值大大提高，从而继续讨价还价。 （2）由于一次性的大步让利，可能失掉本来能够争取得到的利益。 3. 适用情况

一般适用于：己方处于劣势或谈判各方之间关系较为友好的谈判。 （三）均等让步

指等额地让出全部可让利益。 1. 优点

（1）由于让步幅度均等，让步时间持久，对方难以占便宜，对于双方讨价还价比较有利，便于保证利益均沾。

（2）凭借让步拖延时间，便于见机行事，遇到性情急躁或无时间长谈的买主时，往往会 占上风，削弱买方的议价能力，使急于成交的买方丧失继续讨价还价的耐心。 2. 缺点

（1）由于每次让步幅度有限，进度缓慢，可能导致谈判平淡无味，容易使人产生疲劳、厌倦之感。

（2）这种让步效率低，通常要浪费大量的精力和时间，因此谈判成本较高。

（3）由于不间断地让利，可能给对方以错觉，认为只要有耐心就可以进一步获得利益。 3. 适用情况

等额让步策略目前在商务谈判中极为普遍。 （四）减加加式

是一种先高后低、然后又拔高的让步策略。即第一步让步幅度较大，第二步幅度最小， 第三步加大幅度，第四步继续加大幅度。 1. 优点

（1）让步的起点比较恰当、适中，能够向对方传递可以合作并有利可图的信息。

（2）第二步的降价幅度，可能使对方认为已接近尾声，有利于促使对方拍板保住己方的较大利益。

（3）让步富有变化，如果不能在第二步的缓速减量之后达成协议，就再大让步让利，这样容易取得成功。 2. 缺点

（1）由于此种让步策略表现为由小到大不稳定的特点，可能鼓励对方得寸进尺，继续讨价还价。

（2）戏剧性的变化可能会破坏和谐的气氛。因为在二期让步时就已向对方传递了接近尾声的信息，而后来又作了大步让利，这样给对方的感觉是我方不够诚实，不利于建立长期友好的合作关系。 3. 适用情况

一般适合在竞争性较强的谈判中，由经验的谈判老手来使用。在一些友好关系的合作谈判中，不宜采用此策略。 （五）减减加式

是一种从高到低、然后又微高的让步策略。 1.优点

（1）合作为首，竞争为辅，诚中见虚，柔中带刚。

（2） 经过两次大幅度的让步之后，第三步让步幅度减小，如果能就此达成协议，则可少让一部分利益。

（3）如果第三步作出微小让步仍不能达成协议的话，再让出最后稍大一点的利润，往往会使对方很满意而达成协议。 2. 缺点

由于一开始让步幅度很大，可能会对方认为大有可让，从而增强还价的力度，因此容易加强对手的进攻性。

头两步让大利与后两步让小利形成鲜明的对比，容易给对方一种诚意不足的感觉。

3. 适用情况

一般适用于以合作为主的谈判。 （六）递减让式

指以大幅度的让步为起点，然后依次递减，第四步将剩余的部分全部让出。 1.优点：

（1）先大后小，由多到少，给人以顺其自然、坦率的感觉，容易使对方接受并愿意合作。 （2）由于采取了一次比一次更为审慎的让步策略，一般不会出现让步上的失误。 （3）有利于谈判各方在等价交换、利益均沾条件下达成协议。 2. 缺点

（1）开始让步起点较高，随后逐渐递减，对于买主来说，越争取利益越小，可能会使买主感到沮丧，或者影响达成协议的速度。

（2）这是谈判让步中的惯用方法，缺乏新鲜感，也比较乏味。 3. 适用情况

一般适合谈判的主动方或提议方使用。 （七）间断让式

指一开始大幅度递减，中间两步不让或让得很少，最后一步让步幅度又比较大，出现反 弹的让步方式。 1.优点

（1）以求和的精神为先，开始就让出多半利益，因此会换得对方较大回报。

（2）中间两步寸步不让或让得很少，是一种态度强硬的表示，益于削弱对方要求我方再一次让利的期望。

（3）最后又让出小利，既显示了己方的诚意，又会使通达的谈判对手难以拒绝签约，因此往往收效不错。

（4）尽管其中也藏有留利的动机，但客观上仍表现了以和为贵的温善态度，是比较艺术的做法。 2.缺点：

（1）由于开始大幅度让步，可能给对方留下急于求成的印象，对方可能会变本加得寸进尺。 （2）中间两步的拒绝有时可能导致谈判出现僵局或者不欢而散。 3.适用情况：

在谈判竞争中处于不利境地，但又急于获得成功的谈判。 进退让式

指在开始两步让出全部可让利益，第三步赔利相让，到第四步再讨回赔利相让部分的谈

判策略。 1.优点

（1）由于开始就让出了全部可让利益，因此具有很大的吸引力，往往会使陷入僵局的谈判起死回生。

（2）如果前两部分让利尚不能打动对方，再冒险让不该让的利益，这样就会产生一种诱惑力，使对方沿着我方思路往前走。

（3）由于让步迅速，可能会使谈判速战速决，以防发生变化。 2. 缺点

(1)具有较大的风险性，如果第一步技术佳，可能得不到相应的回报。处理不当还会导致谈判的破裂。

（2）第二步就让出了自己的全部可让利益，可能会增强对方的获利欲望，强化对方的讨价还价能力。 3. 适用情况

一般适用于：陷于僵局或危难性的谈判。 四、让步的策略

（一）无损于己方利益的让步策略

指己方所作的让步不给己方造成任何损失，同时还能满足对方一些要求或形成一种心理影响，产生诱惑力。

（二）互惠互利的让步策略

指以己方的让步，换取对方在某一问题上的让步的策略。 （三）予远利谋近惠的让步策略

当对方在谈判中要求己方在某一问题上作出让步时，己方可以强调保持与己方的业务关系将能给对方带来长期的利益，而本次交易是否能够成功地建立和发展双方之间的长期业务关系是至关重要的。如此这般地向对方言明远利和近利之间的利害关系，对方多半会取远利而弃近惠。其实对己方来说，采取予远利谋近惠的让步策略，并未付出现实的东西，却获得近惠。 （四）声东击西的让步策略 声东击西：

是指当敌我双方对阵时，我方为更有效地打击敌人，造成一种从某一方向进攻的假象，借以迷惑对方，然后攻击其另一方向。 让步中的声东击西：

指将相关的条件一起提出来，以对自己并不重要的条件作为砝码或掩护，去求得对方在重要条件上的让步。

五、迫使对方让步的策略 （一）“车轮战”策略

“车轮战”是军事术语，指己方分散兵力，轮流与敌人作战，或者采取迂回战略，在体力上和智力上使敌人疲劳，然后消灭敌人。“车轮战”应用在谈判中，指谈判者一方轮流与对方主谈辩论谈判，借以在精力上拖垮对方，迫使对方妥协让步。 1.“车轮战”策略的应用

该策略的使用有一定的条件和原则。它往往是在谈判中期或接近尾声时，由形势不利的一方施行。

制造、利用或借口各种“客观”原因召回负责人或某个重要成员，让另一个身份相当的人替代。

该策略还可以运用于一方成交心切或一方有求于另一方的场合。 2. 对付“车轮战”的反策略

（1）即使货物急于脱手或急于求购某种货物，也应尽可能不表露出来。

（2）整个谈判期间均需高度冷静，发觉对方故意设置关卡故意刁难时，可以耐心说服，或保持沉默而不予理会。

（3) 如果对方替补者一口否认过去的协定，己方也可以借此理由否认过去所作过的允诺；或者找个借口暂停谈判，直到对方的原班人马、特别是重要成员到齐时再谈。

（4）如果对方换上新的谈判者，己方又无理由拒绝与之商谈，或己方也愿意与对方替补商谈的情况下，应像对待新手一样，首先让其尽量表现，从中发现其性格、特点、长处和短处，然后对症下药、有的放矢。

（5）商务交易是互利合作的行为，只要一方应用客观标准或有说服力的资料去处理实质性问题，或者利用公平的标准去化解双方的利益冲突，相信诚实信用的对方会接受；否则，宁可中止谈判，另觅伙伴。 3. 破解“车轮战”的反策略

（1）对等谈判，对方要求换人时，自己也要相应换人。 （2）若己方不换人，则不要费力去纠缠过去的争执。

（3）新人员推翻前任的承诺时，己方可以重新解释自己的让步。 （4）借口对方换人，要求对方解释原因，表明诚意。 （5）刁难对方换人，使其自动下台。 （6）提出异议，或者暂停谈判。 （二）利用竞争策略

在谈判中，我们应该有意识地制造和保持对方的竞争局面。有时，对方实际上并没有竞争对手，但我们可以巧妙地制造假象来来迷惑对方，以求逼迫对方让步。 比如，进行技术引进谈判时，我们可以多考察几家国外的厂商，同时邀请他们前来进行谈判，并且适当地透露一些有关对方竞争对手的情况；在与其中的一个厂商最终谈成之前，不要过早地结束与其他厂商的谈判。 制造竞争的具体方法：

（1）邀请多家卖方参加投标，利用其之间的竞争取胜。

（2）同时邀请几家主要的卖主与其谈判,把与一家谈判的条件作为与另一家谈判要价的筹码，通过让其进行背靠背的竞争，促其竞相降低条件。

（3）邀请多家卖主参加集体谈判，当着所有卖主的面以压低的条件与其中一位卖主谈判，以迫使改卖主接受新的条件。对方采用该策略时，己方的对策要因其制造的竞争方式不同而不同。对于利用招标进行的秘密竞争，要积极参加。对于背靠背的竞争，应尽早退出。 对于面对面的竞争，采取相反的两种对策：一种是参加这种会议，但只倾听而不表态，不答应对方提出的任何条件，仍按照自己的既定条件办事；另一种是不参加这种会议，不听对方的观点，因为在会议上容易受到买方所提条件的影响。 【案例】

鹬蚌相争，渔翁得利

谈判专家约翰逊要造一个游泳池，要求也很简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备。对普通建筑公司来说，这些都不在话下；稍微麻烦一点的是竣工时间必须在六月一日以前。隔行如隔山，对建筑游泳池约翰逊是个门外汉。但让人吃惊的是，在短时间内，他不仅仅从外行变成了内行，而且还货比三家，找到了质量高价格低的建筑商。他用的办法是坐收渔利。

约翰逊打出了招标广告，有三位承包商A、B、C前来接洽投标事宜。由于是暗标，三家互不知道对方的标单内容。经过比较，约翰逊发现这三家提出的要求各不相同，价格也有差异。他当机立断决定邀请三位竞标者前来面谈。三位承包商如约而至，约翰逊让他们在客

厅里闲聊了一会，自己则以“忙急事”不参与谈判。10点钟的时候，约翰逊邀请A进书房详谈。A宣布自己的游泳池造得最好，他的设计方案和工程质量都曾获表彰。他顺便告诉主人，B常使用旧的过滤网，C先生的信誉不高。接下来B先生在书房里大言不惭地宣称，只有自己才使用真正的钢管，其他承包商一般是使用塑胶管。C先生则告诉主人，其他人使用的过滤网有问题，而他绝对做得到保质量按时完工。约翰逊比较三者的优劣，发现A华而不实，B的质量最好，C的价格最低，最后他选中了B作为游泳池的承建者，但只付C先生提出的价格。当A、B、C三者互相指责，自我标榜时约翰逊直想发笑。他心里想起一个成语：鹬蚌相争，渔翁得利。而他自己正是那个在一旁等候多时，伺机取利的渔翁。 （三）既成事实策略

既成事实策略也叫先斩后奏策略。这在商务谈判中可以解释为“先成交，后谈判”，即实力较弱的一方往往通过一些巧妙的办法使交易已经成为事实，然后在举行的谈判中迫使对方让步。先斩后奏策略的实质是让对方先付出代价，并以这些代价为“人质”扭转自己实力弱的局面，让对方衡量所付出的代价和中止成交所受损失的程度，被动接受既成事实。

严格地讲，该策略是一种不讲道理的策略，。但在特定的条件下，使用它也可以产生一定的效果。在运用高策略时应注意，必须有正当理由，否则被视为缺乏商业道德，而不宜采用。 先斩后奏策略的具体做法：

（1）卖方先取得买方的预付金，然后找理由提价或延期付货。 （2）买方先获得了卖方的预交商品，然后提出推迟付款。

（3）买方取得货物之后，突然又以堂而皇之的理由要求降价。为了防止出现由于对方采用既成事实策略造成损失的情况，谈判人员在谈判中应做到：

（1）应尽量避免“人质”落入他人之手，让对方没有“先斩”的机会。 （2）即使交易中必须先付定金或押金，也应做好 资信调查，并注明何种情况下才可以退款。 （3）采取“以其人之道，还治其人之身”的做法，尽可能相应掌握对方的“人质”；一旦对方使用此计，则可针锋相对。

（4）一旦情况发生，要敢于向对方领导抗议，若不能解决，可向当地的司法机关起诉。 （5）采取联合战线，揭穿对方的行为。 （四）“踢皮球”策略

1.“踢皮球”策略指针对对方的要求，己方不便拒绝，便假借各种理由，左右推诿，把对方的“皮球”踢来踢去，不当一回事；对方在万般无奈的情况下，只得妥协让步。若遇到谈判形势对己方不利而想中止谈判，或想达到降低对方条件、挽回损失、反败为胜的目的，或想达到降低期望的程度而使之自动让步时才运用。只不过“踢皮球”策略往往是在谈判接近尾声时或即将签字时才运用。其手法是转移矛盾，假借上司或委托人等第三方之手去达到各种目的。在实践中，该策略的应用常常表现为：商谈者首先称无权决定某一问题，无权签约，需请求上司或有关部门审核或研究决定，或以请示委托人批复等为借口，故意将谈判工作搁浅，让给对方心中无底地等待。然后，借口其上司或有关部门或委托人不同意或不批准使谈判劳而无功，或者借口其上司或委托人认为交易条件“太苛刻”，必须降低某条件方能继续商谈等，迫使对方作出让步。 2. 对付“踢皮球”的反策略

（1）以其人之道还治其人之身，以相同的策略反击对方，即请出自己的高层次人员与对方的高层对话。

（2）如对方诿称要等上司批准，应限定时日，并且协商一定的约束办法，促使对方加快其上司审批的时间以及使对方不敢轻易不同意为借口而中止谈判。

（3）如对方诿称上司要求降低部分条件方能签约时，首先据理力争。如果力争无效，随时准备退出谈判，以此试探对方的诚意。绝不能争一时之气而轻易接受对方的条件和要求。

(4) 谈判分层负责，人员组合安排与对方对等，无权签字者以同样的人应付，迫使对方主帅出马。

（5）识破诡计，委婉揭穿，从双方利益的原则上说服对方。 （6）以拒绝、取消谈判相威胁，迫使对方坐下来商谈议程。 (五）最后通牒策略

这是一种敌弱我强时惯用的对策。谈判中的通牒策略有两种情况：一是利用最后期限；二是面对态度顽固、暧昧不明的谈判对手，以强硬的口头语或书面语言向对方提出最后一次必须回答的条件，否则将退出谈判或取消谈判，由此迫使对方改变态度，接受己方提出 提出的条件。 注意事项

（1)运用这一策略的基础和必备条件是谈判者知道自身的实力强于对方。特别是该笔交易对对方来讲，要比己方更为重要。

（2)最后通牒只能在谈判的最后阶段或最后关头使用，因为这时对方已在谈判中投入了大量的人力、物力、财力和时间，花费了很多成本，一旦谈判破裂，这些成本将付之东流。 （3)用谈判桌外的行动来配合最后通牒，如同旅馆结账，预定回程的车、船、机票，让谈判人员放假去游玩当地名胜，购买当地土特产等，从而向对方表明最后通牒的决心，准备谈判破裂后打道回府。

（4）最后通牒策略的依据要过硬，要有较强的客观性和不可违抗性。 （5）最后通牒策略的言辞不要太强硬。

（6）使用最后通牒策略必须出其不意攻其不备。 2. 对付最后通牒策略的反策略 （1) 制造竞争。

如果不理会最后通牒，转向第三方，摆出与第三方达成协议的架式，就有可能击败最后通牒。

（2）反下最后通牒。

如果己方有把握、有能力击败，不妨以其人之道还治其人之身，也来个最后通牒。 （3) 中断谈判。

只要了解对方实施最后通牒仅仅是玩弄谈判的技巧，就不妨中断谈判，让其明白最后通牒意味着谈判破裂。 在这种情况下，并不打算使谈判破裂的对方该 考虑要不要停止该策略。 （4）让步法

可以做出某些让步。然后，找些体面的理由作为让步的借口。千万不能在未表明态度之前就作出让步，这样是在对方面前示弱，并可能鼓励对方在今后的谈判中继续采用强硬的态度。

六、阻止对方进攻的策略 （一）限制策略 【案例】

尼尔伦伯格在《谈判的艺术》中讲述了这么一件事：他的一位委托人安排了一次会谈，对方及其律师都到了，尼尔伦伯格作为代理人也到了场，可是委托人自己却失了约，等好一会儿，也没见他人影。这3位到场的人就开始谈判了。随着谈判的进行，尼尔伦伯格发现自己正顺顺当当地迫使对方作出一个又一个的承诺，而每当对方要求他作出相应的承诺时，他却以委托人未到、权力有限为理由，委婉地拒绝了。结果，他以一个代理人的身份，为他的委托人争取到了对方的许多让步，而他却不向对方作出相应的让步。

一位受到权力限制的谈判者要比大权独揽的谈判者处于更有利的地位，因为其立场可以更坚定些，可以更果断地对对方说“不”。 当对方有力进攻，而己方无理由驳斥时，以某

种客观因素或条件的制约而无法满足对方的要求为由，可以阻止对方进攻，而对方就只能根据己方所有的权限来考虑这笔交易。

在商务谈判中，经常运用的限制因素有以下几种： 1.权力限制

上司的授权、国家的法律和公司的政策以及交易的惯例限制了谈判者所拥有的权力。 一个谈判人员的权力受到限制后，往往可以使其立场更加坚定，更能自然地“不”字。精于谈判之道的人都信奉这样一句名言：“在谈判中，受了限制的权力才是真正的权力。” 【案例】

在埃及和以色列冲突持续不断的20世纪70年代，为了调解两国的争端，苏联与美国一直不停地出面斡旋。

1973年10月，埃及的第三军团被以色列包围，随时都有被歼灭的危险。苏联领导人急电美国总统尼克松，建议美国国务卿基辛格博士速到莫斯科，作为总统授权的全权代表与苏方谈判、调停战事。尼克松立即将谈判的重任委任给基辛格。但是，基辛格却不急于到达莫斯科，并要求苏联必须明确他是在苏方的邀请下前往莫斯科的。

正当基辛格在策划外交手腕的同时，尼克松向苏共总书记发了一封电报，大意是他将授予基辛格“全权”，其所作出的承诺将得到尼克松的支持。

基辛格得知电文内容后，十分恼火，立即急电华盛顿，拒绝授予全权，“因授予全权，就会使我无能为力”。 2. 资料限制

在商务谈判过程中，当对方要求就某一问题作进一步解释，或要求己方让步时，己方可以用抱歉的口气告诉对方：“实在对不起，有关这方面的详细资料我方手头暂时没有（或者没有备齐；或者这属于本公司方面的商业秘密或专利品资料，概不透露），因此暂时不能作出答复。”

这就是利用资料限制因素阻止对方进攻的常用策略。对方在听了这番话后，自然会暂时放下该问题，因而阻止了对方咄咄逼人的进攻。 3. 其他方面的限制

包括自然环境、人力资源、生产技术要素、时间等因素在内的其他方面的限制，都可以用来阻止对方的进攻。但是，经验表明：该策略使用的频率与效率是成反比的。限制策略运用过多，会使对方怀疑己方无谈判诚意，或者请己方具备条件后再谈，使己方处于被动的一面。 （二）疲劳战术策略

在商务谈判中，有时会遇到锋芒毕露、咄咄逼人的谈判对手。他们以各种方式表现其居高临下、先声夺人的挑战姿态。对于这类谈判者，疲劳战术是一个十分有效的策略。 这种战术的目的在于通过许多回合的拉锯战，使对方疲劳、生厌，以此逐渐磨去其锐气；同时也扭转了己方在谈判中的不利地位，等到对手筋疲力尽、头昏脑胀之时，己方即可反守为攻，促使对方接受己方条件。

一位美国石油商这样叙述沙特阿拉伯石油大亨亚马尼的谈判战术，他最厉害的一招是心平气和地，把一个问题重复一遍又一遍，最后让对方筋疲力尽，不得不把相关利益都拱手让出去。中东的企业家最常用的交易战术，就是白天天气酷热时邀请欧洲代表观光，晚上邀请其观赏歌舞表演。到了深夜，白天不见踪影的中东代表团的领队出现了，相必已有充分的休息，神采奕奕地和欧洲代表团展开谈判。欧洲代表经过一天的奔波，早已疲惫不堪，只想休息，那么在谈判中必然让步，想尽快结束谈判。 （三）恻隐术策略

恻隐术是一种装可怜、为难相的做法，以求得对方的同情，争取合作。这一策略多为日本厂商和中国港澳商人采用。

【案例】

某卖方在二次降价之后，不再降价，为了打破僵局，邀请买方去其住的旅馆洽谈。买方人员走进房间，只见卖方主谈人头上缠着毛巾，腰上围着毛毯，脸上挂着愁容，显示出一幅痛态。据他讲：“头疼、胃疼、腰难受，被你们压得心里急。”心里急不假，头疼也可能是真的。

这一招很有感染力。买方有的人以为“他实在是可怜”，真的动摇了部分买方人的谈判意志。

某卖方在其项目虽与买方达成协议但未签合同时，被第三方插入，第三方愿以更低的价与买方签订合同。买方出于信誉，将情况告诉了卖方并想出可能挽救的措施。卖方估量了买方的建议，但不想变更实质性条件，反复解释，并流下了眼泪。这位年岁不小的代表所淌出的泪水产生了奇效。会谈气氛沉闷了，买方的攻击力被冻住了。 在使用这一策略请求合作时，一定注意不要丧失人格和尊严，直诉困难也要不卑不亢。 不开先例策略

在谈判中，拒绝是谈判人员不愿采用但又不得不用的方式。因此，人们都十分重视研究掌握拒绝的技巧，最主要的就是怎样回绝对方而又不伤面子，不伤感情。不开先例就是一个两全其美的好办法。在国际商务谈判中，当谈判一方提出一些过高要求时，另一方可以说“本公司过去从无先例，如此此例一开，以后就难办了”以回绝对方的要求，加强自己的谈判地位，保护自己的利益。

当对方用该策略防守时，自己的对策是：

（1）多方了解对方的信誉，看对方是否常说假话。例如，可用已知答案的问题向对方提问以进行验证。

（2）如果条件已到了自己可接受的水平，就可能是真的，考虑接受；如果相差甚远，就可断定是假的，可揭露其谎言，必要时以退出谈判来迫使对方改变立场。 （五）休会策略

休会是指在谈判进行到某一阶段或遇到某种障碍时，谈判双方或一方提出中断会议，休息一会儿的要求，以使谈判双方人员有机会恢复体力、精力和调整对策，推动谈判的顺利 进行。从表面上看，休会是满足人们生理上的要求，但实际上，休会的作用已远远超过了这一含义。它已成为谈判人员调节、控制谈判过程，缓和谈判气氛、融洽双方关系的一种策略技巧。

在以下情况下比较适合采用休会策略：

（1）在会谈接近（某一阶段）尾声时，总结前阶段谈判成果，预测下一阶段谈判的发展，提出新的对策。

（2）谈判出现低潮时，若再会谈，会使谈判人员体力不支，头脑混沌，最好休息一下再继续。 （3）在谈判中双方观点出现分歧，如果各持己见，互不相让，就会使谈判陷入僵局。 这时，比较好的做法就是休会，使双方冷静下来，都客观地分析形势，采取相应的对策。 （4）在一方不满现状时，可采取休会进行私下磋商，改变不利的谈判气氛。

（5） 在谈判中出现疑难问题时，或在会谈出现障碍时，会谈双方可提出休会，各自讨论协商，提出处理办法。休会提出一方必须把握好时机，看准对方态度的变化。一般东道主提出休会，客人出于礼貌很少拒绝。 （六）以攻对攻策略

指己方让步之前向对方提出某些让步要求，将让步作为进攻手段，变被动为主动。 当对方就某一问题逼己方让步时，己方可以将这个问题与其他问题联系起来加以考虑，在其他问题上要求对方作出让步，作为己方让步的条件。例如，如果买方要求卖方降低价格，

卖方就可以要求增加订购数量，或延长交货期限等。结果是要么双方双双让步，要么都不作出让步，从而避免对方的进攻。

第四节 僵局缓解策略

谈判僵局指在国际商务谈判过程中，当双方对所谈问题的利益要求差异较大，各方又都不肯作出让步，导致双方因暂时不可调和的矛盾而形成的对峙，而使谈判出现不进不退的僵持局面。当僵局出现后，必须进行迅速的处理，否则就会对谈判顺利进行产生影响。出现僵局不等于谈判破裂，但它会严重影响谈判的进程，如不能很好地解决，就会导致谈判破裂。 一、谈判僵局产生的原因

一般来说，谈判僵局的产生来自三个方面： 一是我方制造的僵局；二是对方制造的僵局； 三是由于双方的原因产生的僵局。

（一）谈判一方故意制造谈判僵局，这是一种带有高度冒险性和危险性的谈判策略，即谈判一方为了试探出对方的决心和实力有意给对方出难题某，搅乱视听，甚至引起争吵，使谈判陷入僵局，其目的是使对方屈服，迫使对方放弃自己的谈判目标而向己方目标靠近，从而达成有利于己方的交易。

（二）谈判人员的因素导致谈判僵局

1. 人员素质低下。无论是谈判人员作风方面的原因，还是知识经 验、策略技巧方面的不足或失误，都将导致谈判出现僵局。

2. 语言障碍。在谈判过程中，由于双方使用语言及语言表达习惯的不同而影响相互交流效率的一种阻力。它主要存在于：本国语与外国语之间、普通语与地方语言之间、地方语之间、日常用语与商业用语之间。语言障碍一般表现为：一方能够听懂，但另一方不能听懂； 或双方都听不懂；或双方都能听懂但经常产生误解。在国际商务谈判中，双方的交流需要通过翻译来进行。翻译的语言理解能力和表达能力，直接决定交流的效率。

【案例】

日本人的语言特色

在日本语中，存在着三大特色，即模棱两可、大量的同音词和独特的语法结构。 1970年，美国对日经济贸易出现了逆差，总统尼克松多次召见日本驻美大使，要求日本限制向美国出口纺织品。日本首相佐藤就此事访美，临行前，经济界人士要求首相坚持立场，不向美国屈服。尼克松总统在这场“日美纺织品贸易战”中使出了浑身解数，向佐藤发动了谈判攻势。双方都感到精疲力竭时，谈判暂告中断。佐藤在和尼克松握手时说了句无所不包又空无一物的话：“我一定妥善处理。”

尼克松一听，喜不自禁，以为日方终于答应了，遂向新闻界公布谈判“成果”。美国舆论兴奋了一阵。可迟迟不见日本政府采取切实可行的措施，美日贸易逆差非但没有缩小，反而越拉越大。

美国舆论纷纷谴责佐藤背信弃义。其实，日本根本就不打算限制对美纺织品出口额。佐藤首相的“妥善处理”既表示了否定的态度，又为美国总统“留了面子”。美国人的思维方式不一样，他们认为日本政府肯定会用实际行动“妥善处理”。其实他们错了。 日本著名的社会学家铃木明曾说过：“日语中的双关词，是日本民族要求和睦相处的产物。要是我们每说一句话都开门见山，那势必会整天争论不休。”另外，日本人说话喜欢用间接的方式了解他人的情绪和态度，在交换看法时，喜欢用“可能”或以其他方式掩饰其反应，而不愿意直接用“不”来拒绝对方的提议。同时，日本人也讨厌直截了当得出结论，而比较喜欢以圆滑藏着棱角的方式，通过周而复始的争论使所有观点都显示出来。

在日语口语中存在着大量的同音词，如日语中表示“是”的词“嗨”，既可以以来表示“我明白了”，也可以用来表示“请继续”。这种同音词的存在容易给外国人造成理解或

翻译上的困难。

另外，在日语中，没有用将来时和现在时的变化来反应动作的变化，如“我提供服务”和“我将提供服务”在日语中没有语法上的区别，这一点与汉语很相似，容易造成买卖双方在交易条件上的误解。

3. 文化障碍。在国际商务谈判中，由于谈判双方生来就受着不同文化的熏陶，并在商业活动中形成固定的行为方式，因此，一旦这种行为方式越出了产生这种行为方式的文化环境，就会与另一种文化环境下所产生的行为方式发生冲突，在一方看来完全是合理的要求也会被对方认为是非分之想，从而使双方的交流产生障碍，这就是文化障碍。例如，美国人对于收款的看法就与日本人不同。日本商人非常重视资金成本，所以随时都会考虑到利息。因此，在推销产品时就计算着利息。对此，美国人是想不通的，因为美国商人是基于收款的风险大小来决定价格的高低，在洽谈中特别注重支付的方式。讨价还价是商务谈判中的重要内容，但在与澳大利亚的商人洽谈交易时，就得注意不要在开高价后再慢慢减价，因为澳大利亚人讨厌漫天要价，极力避免在讨价还价上浪费时间。大部分采购都采用招标的方式以避免讨价还价。在投标时，只能以最低的价格竞标，而价格一经决定，在下一阶段的条件洽谈时，就决不能再提及价格问题。 （三）谈判双方的因素导致僵局1. 立场、观点的争执2. 利益合理要求的差距导致僵局3. 偶发因素的干扰

二、僵局的处理原则：

（一）闻过则喜（二）态度冷静、诚恳，语言适中（三）决不为观点、分歧而发生争吵 三、商务谈判中僵局的利用和制造 （一）商务谈判中僵局的利用

谈判者在谈判过程中利用谈判僵局，主要出于两种原因： （1）改变己有的谈判形势，提高在谈判中的地位。

（2）争取有利的谈判条件。 谈判僵局出现后，会有两种后果：打破僵局继续谈判或谈判破裂。第二种后果是僵局制造者不愿意看到的。因此，制造僵局是有风险的。 （二）商务谈判中僵局的制造 1. 制造僵局的条件

制造谈判僵局的条件是，如果不合作必然会产生双方都不愿意见到的“麻烦”，且无法 回避。

2. 制造僵局的一般方法是向对方提出较高的要求，要求对方全面接受。

3. 制造僵局的基本要求是向对方提出较高的要求，但这一高度要求决不能高不可攀，因为要求太高对方会认为是没有谈判诚意而退出谈判。 四、突破僵局的策略和技巧 (一）采取横向式的谈判

把谈判的面撒开，撇开争执的问题，先谈其他问题，而不是盯住一个问题不放，不谈妥誓不罢休。 例如，在价格问题上双方互不相让，僵住了，可以先暂时搁放一旁，改谈交货期、付款方式等其他问题。如果在这些议题上对方感到满意了，再重新回过头来谈价格问题，阻力会小一些，商量的余地也就更大些，从而弥合分歧，使谈判出现新的转机。 （二）借用外力法

当谈判双方严重对峙并陷入僵局时，双方信息沟通就会发生严重障碍，互不信任，互相存在偏见甚至敌意，此时由第三者出面斡旋，可以为双方保全面子，使双方感到公平，信息交流可以变得畅通起来。商务谈判的中间人主要是由谈判者自己挑选的。在实际谈判过程中，中间人可以是独立于谈判双方的第三方，也可以是与双方都有利益者，甚至可以选择一位对方集团中具有实际影响力的关键人物作为突破口，借以劝服对方撤走设置在谈判桌上的防

线。

（三）改变谈判环境与气氛

当谈判双方各执己见、互不相让、甚至因话不投机而横眉冷对时，紧张的谈判气氛容易使人产生一种压抑的、沉闷的感觉和烦躁不安的情绪。遇到这种情形，作为东道主的一方，可以建议把手头的问题放一放，组织双方人员共同去游览观光、出席冷餐会或参加文娱活动等，让绷紧的神经松弛一下。即使在游乐过程中，双方也不妨不拘形式地就某些僵持的问题继续交换意见，在融洽、轻松的气氛中消除障碍，使谈判出现新的转机。 （四）叙述旧情，强调双方的共同点 通过回顾双方以往的合作历史，强调和突出共同点和合作的成果，以此来削弱彼此的对立情绪。

（五）寻找替代法

谈判中一般存在着多种可以满足双方利益的方案，而谈判人员经常只是简单地采用某一种方案，但当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。

在谈判准备时期，如果能构思对彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟；而一旦遇有障碍，只要及时拨转船头，就能顺畅无误地到达目的地。 （六）从对方的漏洞中借题发挥

在一些特定的形势下，抓住对方的漏洞，小题大做，会给对方一个措手不及。对于谈判对方某些人的不合作态度或试图恃强欺弱的做法，运用从对方的漏洞中借题发挥的方法作出反击，往往可以有效地使对方有所收敛。 （七）角色移位法

角色移位，就是要设身处地、从对方角度来观察问题。当一方多一些从对方角度来思考问题，或设法引导对方站到己方的立场上来思考问题，彼此就能多一些了解。特别是在涉外谈判时常常出现这种情况。优势谈判陷入僵局，我们先审视己方提出的条件是否合理，是否有利于双方合作关系的长期发展，然后再从对方的角度看看其所提出的条件是否有道理。如果善于用对方思考问题的方式进行分析，就会获得更多突破僵局的思路。