基于KPI的绩效管理体系设计

理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories一、KPI与绩效管理的关系概述（一）绩效管理与企业发展战略

1. 绩效管理的概念

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一

系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控

制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩

效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统

来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经

营检讨、工作总结来完成。具体如图1所示：

2. 企业高层在绩效管理中的责任

在绩效管理中企业高层起着关键性的作

用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都

应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理

目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起

到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的

事”，防止企业走错了或走偏了方向。

在绩效考核与分配环节，企业高层更多的

是掌握，调整企业内部各种利益关系，凝聚

人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷

图1：企业发展战略与绩效管理关系

EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。

3. 相关职能部门在绩效管理中分工

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在企业绩效管理过程中，绩效管理决不

是人力资源一个部门的事，而是全体管理者

和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，

充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由

战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩

效监控由企业管理部门和财务部门共同分

管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源

部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由

企业管理部门分管；考核结果的应用由人力

资源部门分管。

（二）KPI与绩效管理的关系

企业关键业绩指标(KPI，KeyProcess

Indication)是通过对组织内部流程的输入端、

输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分

析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标，是把企业的战略目标分解为可操作的工

作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以

此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建

立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管

理的关键。

（三）KPI指标对企业战略的作用

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主

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要体现在以下几个方面：

第一，战略性财务KPI指标与非财务KPI

指标，体现企业战略目标的实现或成功关键

因素的改善状况。因此，企业及各部门每年

经营管理的目标和计划都要以战略性财务

KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基

准，而瞄准企业战略总目标。

第二，KPI指标体系要全面反映企业经营

管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，

实时了解企业的经营管理状况，并及时进行

经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，

发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因

此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的

预警系统。

第三，常规KPI指标与改进KPI指标，反

映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是

面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；

改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指

标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达

成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改

善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标

随管理重点的变化而变化。

第四，改进KPI指标与行为指标，改进

KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提

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出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员

工行为或工作质量状况的标准，是影响改进

KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，

所谓改进KPI指标才能得到改进。

第五，管理要项是反映企业和部门内部

管理状况的指标，是对关键绩效指标的补

充。因此可见，管理要项的设置应针对那些

对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用

KPI衡量的关键管理领域和活动；管理要项主

要由完成的时间进度及是否达到预期效果来

评价其战略意义。二、KPI指标体系在绩效管理中的

作用（一）KPI指标是绩效考核内容的主要表

现形式

考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防

止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反

映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映

企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企

业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通

过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计

划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI

指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

1. 常规KPI指标

常规KPI指标是指反映达成企业战略目

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标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指

标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常

规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层

和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与

其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核

的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承

担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。

2. 改进KPI指标

改进KPI指标是通过各级管理者对企业

或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题

或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人

业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或

部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主

管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指

标由其直接主管确定。

3. 行为指标

行为指标由与纳入考核的改进KPI指标

密切相关的一组或若干组行为要项及工作标

准组成，是为改进KPI指标状况服务的，行为

指标由被考核者的直接主管确定。

（二）KPI指标责任的落实是绩效管理与

考核的核心

企业的经营管理目标与计划通过层层分

解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评

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价标准，再通过阶段性绩效监控与直接上级主

管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效

成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对

自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，

从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，

为价值分配奠定基础。

1. 绩效考核中的角色定位

绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而

是企业全体员工共同参与的大事。企业各级

各类员工都要充当一定的角色，具体分工如图

2所示：

2. 将绩效考核标准合同化

业绩合同是中层以上管理人员与上级就

应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它

定义公司各管理层的主要考核方面及关键业

绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容

的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定

业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非

物质奖惩。

企业与中层以上管理人员签定业绩合同

的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管

理者把精力集中在对公司价值最关键的经营

决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，

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同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的

严肃性。三、KPI指标的应用（一）考核结果运用于工资和奖金分配

考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories32图2：绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories33考核用于年度工资额的调整，即考核结果

为较低等级的，可以扣减其下半年度工资

额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即

依据年度的考核结果，决定工资是否调级

以及调级的幅度。

奖金应与超额完成工作业绩的状况挂

钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为

年终奖金的确定提供很好的依据，但不是

充分依据，还必须综合企业各自全年度工

作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和

水平，不同类别的企业应有所不同。

（二）考核结果运用于员工晋升

连续的考核结果记录为职务晋升和干

部选拔提供依据。工作表现一直在任职资

格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明

其既有很强的现实能力又有一定的潜力，

正是可用之材；同样对于工作表现不稳定

的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降

走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜

晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员

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工，自然不能晋升选拔。

（三）考核结果运用于职位置换

通过分析累积考核结果的记录，发现

员工工作表现与其职位的不适应性问题，

查找原因并及时进行职位置换。如能级较

高的员工，由于个人爱好或其它原因不能

适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级

较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可

以胜任较低序列职位，对这两类员工可参

照个人选择，有组织、有计划地将其置换到

新的职位，真正做到人适其事，事得其人。

此外，职位置换还包括公司有计划地将一

批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培

养其全面的才干。

（四）考核结果运用于激活沉淀

考核结果累积不佳的员工，逐渐成为

沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这

部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其

警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方

面的专项培训，培训合格者可以在内部寻

找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不

能适应工作的员工，只能被置换到外部劳

动力市场。

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公司考核结果垫底的极少数员工，只

有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼

命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争

中反败为胜。

（五）考核结果运用于个人发展

考核结果反馈给个人，考核者同时还

指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有

了依据和目标。在组织目标的前提下，员

工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断

改进和优化工作，这同时也有助于个人职

业目标的实现，有助于个人职业生涯的发 展。

通过成功关键因素和KPI指标体系将

企业的经营目标与发展计划进行分解，并

且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效

变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使

考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很

好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPI指

标体系进行经营检讨，发现企业经营过程

中的短板，并将发现的短板作为下一期的

考核内容，同时纳入到企业的经营改进计

划之中，这将为企业的参与竞争和健康发

展作出尤为重要的贡献。

（作者单位：中国铁通集团有限公司西安通信段）现代

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人才

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