《管理学原理与方法》

《管理学》――原理与方法

周三多（第四板）——复旦大学出版社

第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动

一：人类活动的特点

1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。

2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。

3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

二：管理的必要性

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1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

三：管理的概念

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下五个观点

a：管理的目的是为了实现预期的目标

b：管理的本质就是协调

c：协调必定产生在社会组织当中

d：协调的中心是人

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e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验

，也需要定量的专门技术

第二节 管理的职能与性质

一：管理的职能

许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

（一）计划

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

（二）组织

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能

组织目标决定着组织的具体形式和特点

（三）领导

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指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

（四）控制

控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

（五）创新

新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。

二：管理的自然属性

不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。

三：管理的社会属性

1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。

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3：西方发达国家的对本国经济采取不同形式不同程度的干预

4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护

第三节 管理者的角色与职能

一：管理者的角色

根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。

人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色

信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

二：管理者的职能

罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能

（一） 技术技能

运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

（二） 人际技能

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（三） 概念技能

能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

三：管理者的分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者

第四节 管理学的对象与方法

一：管理学的研究对象

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法

二：管理学的研究方法

三种：归纳法、试验法、演绎法

（一） 归纳法

通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。

个别——一般

1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显

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2：运用归纳法时应注意的几点

a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素

b：选择好典型

c：按抽样检验原理，保证样本容量

d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

（二） 试验法

（三） 演绎法 一般——个别

第二章 管理思想的发展第二节 西方传统管理思想

一：西方早期管理思想的产生

1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）

认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。

2：查理。巴贝奇（英国）

发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问

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题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）

经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人

二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父

泰罗创立的科学管理理论的主要管观点

1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变

泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率

2：在工资制度上实行差别计件制

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3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

（二）对“泰罗制”的评价

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨

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缺陷

泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

（三）法约尔的“组织管理理论”

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。

“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能

技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令

5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平

8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平

12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神

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法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点

马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论

第三节 西方现代管理思想的发展

一：行为科学学派

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。

行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）

霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

主要观点：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

观点：1：企业的职工是社会人

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2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学”学派的主要理论

1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足

马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现

A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要

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缺点：缺乏客观实际性

2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意

提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素

（1） 保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

包括：企业的与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全

个人生活、工作条件等

（2） 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成

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就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论

二：“管理科学”学派

（一） 管理科学学派的特点

1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益

2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法

3：依靠计算机进行各项管理

4：强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

（三） 系统管理理论的应用

——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研

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究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！

三：“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。

“决策理论”学派主要观点：

1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

第二篇 管理前提与本质

第六章 组织文化

第一节 组织文化的概念和基本特征

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一：组织文化的概念

组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则

二：组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。

1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化

3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力

第四节 塑造组织文化的主要途经

一：选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

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2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。

选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐

4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神

二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育

三：提炼定格

1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的

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内容和形式。

3：精炼定格

四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范

五：丰富发展

第八章 管理决策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策

第一节 决策的定义、原则与依据

一：决策的定义

——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

第二节 决策的类型和特点

一：决策的类型

（一） 长期决策和短期决策

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1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

（二） 战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（三） 集体决策与个人决策

（四） 初始决策和追踪决策

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

（五） 程序化决策与非程序化决策

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1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。

第三节 决策的理论

一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前

观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

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2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益

古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

二：行为决策理论

赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等

主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

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5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

第四节 决策的过程与影响因素

一：决策的过程

1：识别机会或诊断目标 2：识别目标

3：拟定备选方案 4：评估备选方案

5：作出决定 6：选择实施战略

7：监督和评估

第五节 决策的方法

三：有关活动方案的决策方法

（一） 确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

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1：线性规划 2：量本利分析

（二） 风险型决策方法——决策树法

（三） 不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质

一：计划的概念 计划工作

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因

who 谁去做 人员 where 何地做 地点

when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段

计划是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程

三：计划的性质

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（一） 计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二） 计划工作是管理活动地基础

（三） 计划工作具有普遍性和秩序性

（四） 计划工作要追求效率

第二节 计划的类型

一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中

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的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权

五：程序性计划、非程序性计划

西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

第十二章 计划的实施

第一节 目标管理

一：目标管理的基本思想

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1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

二：目标的性质

目标所具有的特征

1：目标的层次性：

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。

顶层：包含组织的远景和使命的陈述

第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

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2：目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调

3：目标的多样性

4：目标的可考核性

目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”

5：目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6：目标的挑战性

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具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

7：目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。

三：目标管理的过程

1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）

2：明确组织的作用 3：执行目标

4：成果评价 5：实行奖惩

6：制订新目标并开始新的目标管理循环

第十三章 组织设计

第一节 组织设计的概述

一：问题的提出

任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

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（二） 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：

扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三） 影响管理幅度的因素

1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性

c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少

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3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况

c：工作地点的相近性

4：工作环境

二：组织设计的原则

（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”

2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）

（三） 命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏

第二节 组织设计的影响因素分析

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一：经营环境对企业组织设计的影响

环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面

1：对职务和部门设计的影响

2：对各部门关系的影响

3：对组织结构总体特征的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下

a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划

e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

f：信息沟通以纵向为主

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2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点

a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主

e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3：“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一） 生产技术对企业组织的影响

1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二） 信息技术对企业组织的影响

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1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响

3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调

4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率

四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度

2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令

5：再集权阶段

五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量

第三节 部门化

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组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区

一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流

局限性：1：不易知道产品结构的调整。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

二：产品部门化

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2：有利于企业及时调整生产方向

3：有利于促进企业的内部竞争

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4：有利于高层管理人才的培养

局限性：1：要有多个人去管理各个产品部

2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

四：综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通

局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心

2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

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第四节 分权和集权

一：权利的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权

专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力

二：集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散

三：组织中的集权倾向

（一） 集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平

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1：组织的历史 2：领导的个性 3：的统一与行政的效率

（二） 过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情

四：分权及其实现的途经

（二） 分权的影响因素

1：组织中有利于分权的因素

a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要

2：不利于分权的因素

a：的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员

第十六章 领导和领导者

第一节 领导的性质和作用

一：领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

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1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力

3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

二：领导的作用

1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

第二节 理想的领导者与领导集体

一：领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说

现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（一） 思想素质

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有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二） 业务素质

知识：1：懂得市场经济的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。

4：懂得政治思想工作，心理学和人才学

5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。

2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力

4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力

（三） 身体素质

二：经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人

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人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习

三：领导集体的构成

（一） 年龄结构

领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

（二） 知识结构

——领导班子中不同成员的知识水平构成

（三） 能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系

（四） 专业结构

——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量

第三节 领导方式及其理论

一：领导方式的基本类型

1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行

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2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。

3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由

三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。

如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努

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力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。

四：权变理论

权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。

环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度

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上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。

低LPC型——工作任务型的领导方式

高LPC型——人际关系型的领导方式

第十七章 激励

第一节 激励的性质

一：激励与行为

动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。

激励的过程

第二节 激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点

1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

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2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要

生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障

感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

尊重需要——包括自尊和受别人尊重。

自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

二：期望理论——弗鲁姆

认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断

1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

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2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？

3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？

期望理论的基础是：自我利益

期望理论的核心是：双向期望

三：公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。

纵向比较：自己的目前和过去的比较

图书本P522页

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一） 正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组

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织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二） 负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励

工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环

批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神

一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情

1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好

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2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果

四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十八章 沟通

第一节 组织中的沟通

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

一：沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。

3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

二：沟通过程

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1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。

2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号

3：将上述符号传递给接受者

4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。

6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受

三：沟通的类别

（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二） 按照方法：

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口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

比较图：书本P4

（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通

正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通

四：非正式沟通及其管理

（一） 非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二） 应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。

2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

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3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。

其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。

集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。

分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

第二节 沟通的障碍及其克服

一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。

沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响

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沟通的效果

（二）人际因素

人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度

信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观

（三）结构因素

——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面

1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。

3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难

4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还了他们的沟通

（四）技术因素

——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量

二：如何克服沟通中的障碍

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1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。

5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

8：加强平行沟通，促进横向交流

第十九章 控制与控制过程

第一节 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一） 环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

（二） 管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要

（三） 工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的

（四） 控制的基本原理

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1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”

2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z

3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

二：控制的类型

（一） 确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类

1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数

Z=f(t)

2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则

Z=f(W)

3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。

Z=f(Kt)

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4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C

Z=maxf(X、S、K、C)

Z=minf(X、S、K、C)

（二） 目标控制

1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。

2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

作用：可以指导下属以正确的方法进行工作

可以保证计划的执行和计划目标的实现

3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。

第二节 控制的要求

有效的控制具有以下要求

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一：适时控制

二：适度控制

（一） 防止控制过多或、控制不足

（二） 处理好全面控制与重点控制的关系

（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

三：客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求

四：弹性控制

弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

第三节 控制过程

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控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差

一：确立标准

标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一） 确定控制对象

（二） 选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面

1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位

5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡

（三） 制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种

1：利用统计方法来确定预期结果

2：根据评估建立标准

3：工程标准

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二：衡量工作成效

（一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（二） 确定适宜的衡量频度

（三） 建立信息反馈系统

三：纠正偏差

（一） 找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施

（二） 确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准

（三） 选择恰当的纠偏措施

1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响

3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第二十一章 管理的创新职能

第一节 创新及其作用

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一：作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

第二节 创新职能的基本内容

一：目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新

二：技术创新

主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。

2：产品创新：品种创新、产品结构创新

品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。

产品创新——是企业技术创新的核心内容。

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三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

五：环境创新

——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，

导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

第三节 创新的过程和组织

一：创新的过程

（一） 寻找机会

1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平

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b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。

d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。

2：企业系统内部，引发创新的不协调现象

a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。

B：企业意外的成功与失败

（二） 提出构想

（三） 迅速行动

（四） 坚持不懈

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