工程预算管理办法

工程预算管理办法

编制人 审核人 批准人

日期

2022-

执行日期

目 录

第一章 总则 .......................................................................................................... - 3 - 第二章 组织职责 .................................................................................................. - 3 - 第三章第四章第五章第六章

预算流程 .................................................................................................. - 4 - 预算书 ...................................................................................................... - 6 - 附则 .......................................................................................................... - 7 - 附录 .......................................................................................................... - 7 -

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工程预算管理办法

第一章 总则

第一条 目的

为使项目工程预算高效、有序地进行，提高预算工作质量，保证项目成本的有效控制。 第二条 适用范围

公司范围内所有开发工程项目（含售楼处、样板间工程）的施工合同预算（含洽商变更预算）以及分包工程招标控制价。

第三条 审批权限

（一） 预算金额不大于200万元，由预算部编制提报，预算总监、主管副总经理审核，

总经理审批。

（二） 预算金额超大于200万元，由预算部编制提报，预算总监、主管副总经理、总经

理、总裁审核，董事长审批。

（三） 招标控制价，由预算部编制提报，预算总监审核，分管副总经理审批。

第二章 组织职责

第四条 董事长

（一）审批预算报告、签署预算审定表，以控制为主；

（二）预算审核过程中，发现弄虚作假、损害公司利益的，追究相关责任人责任。 第五条 总裁

（一）审核预算报告，以控制为主；

（二）预算审核过程中，发现弄虚作假、损害公司利益的，追究相关责任人责任。 第六条 总经理

（一）审核（审批）预算报告以控制为主；

（二）预算审核过程中，发现弄虚作假、损害公司利益的，追究相关责任人责任。 第七条 分管预算副总

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（一）审批项目及月度工程预算计划表（含分包工程招标清单及招标控制价编制）； （二）审核工程预算报告：审核中对于工程量计算误差超过1%；违反合同计价原则（适用建筑及精装修总承包合同），人工、材料、设备及取费标准（合同无约定时）高于市场平均水平的预算，有权要求重做，并以此作为对合约预算部经理及各专业预算工程师的考核依据；

（三）签署工程预算审定表；

（四）签发分包工程招标清单及招标控制价； 第八条 合约预算部

（一）负责编制项目预算计划表（含分包工程招标清单及招标控制价编制）并报公司审批

考核；

（二）建筑及精装修总承包合同施工图预算编制依据：合同及补充协议、施工图；施工界

面划分等相关文件；洽商变更预算编制依据：合同及补充协议、施工图、施工界面划分、施工组织设计、设计变更、洽商、工程签证等相关文件；分包工程招标清单及招标控制价编制依据为招标文件、招标图纸、施工界面划分等相关文件。 （三）编制工程预算报告（含洽商变更），提交公司审批，要求已与对方公司初步达成一

致意见，领导审批同意后双方签字盖章作为日后工程付款及结算依据； （四）分包工程招标控制价经分管副总经理审批后提供给招采中心作招标用。

第三章 预算流程

第九条 建筑及精装修总承包合同施工图预算编制流程：

（一） 合约预算部根据《工程造价咨询管理规范》选择项目的社会造价咨询单位，签订项目的造价咨询合同；

（二） 合约预算部收到施工图后，分别对造价咨询单位及施工单位提出《工程预算编制任务单》预算编制的《任务单》，开始编制施工图预算；

（三） 有关预算编制的一般要求：

1、主体工程一般要求一个月内完成预算的编制； 2、每一份预算按楼号（或房型）进行汇总；

3、每一楼号的土建工程基本分项：基础、上部结构、装饰工程； 4、每一楼号的安装工程基本分项：煤气、给排水、强电、弱电工程； 5、其他特殊的编制要求。

（四） 组织造价咨询单位参加图纸会审工作；

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（五） 组织造价咨询单位与施工单位的预算编制前期相关工作会议，咨询单位协助我公司对施工单位明确预算编制中的统一口径及标准；

（六） 造价咨询单位编制完预算后及时递交我方合约预算部，作为调整前期工程进度款的支付依据；

（七） 要求施工单位在合同签订收到施工图后1个月内完成预算编制，报送合约预算部； （八） 合约预算部全过程跟踪咨询单位与施工单位的预算核对，并按抽查法、对比法进行复核；

（九） 合约预算部对预算结果的确认：必须分专业2人以上的相互交叉抽查复核，合约预算部经理审核后走施工图预算部确认审核流程；

（十） 经公司审批通过后由分管副部经理、施工单位及审价单位三方确定后的预算为最终的施工图预算价。根据审定后的施工图预算价调整工程合同价，并编制施工图预算价确定补充协议；

1、施工图预算确定补充协议要详细，包含图纸编号、套用的定额、计费的标准、人工补差、材料价格等编制依据，以及说明不包含的项目、不清楚而暂定的项目等；

2、施工图预算价是工程结算价的一部分，除施工图预算确定补充协议中说明的事项外，其余项目在结算时均不得调整；

（十一）根据审核后的施工图预算价调整工程合同价，并作为工程进度款的支付依据。 设计变更、洽商、签证类结算流程：

第十条 设计变更、洽商、签证类预算流程：

1、施工方依据合同约定，在接到设计变更或洽商、签证15日内向预算部提报变更合同价款变更申请及变更预算书一式两份，超出合同约定时效的不予接收及计费； 2、合约预算部受理后28日内审定并双方达成一致；

3、核对完成的预算书经双方核对人员完成及合约预算部经理审核完成后，累计单项目于上月16至本月15日前将核对完成的洽商变更预算书汇总，走公司洽商变更预算审批流程，经领导审批同意后，在合约预算部编号存档，其造价金额不作为结算依据。 4、施工单位完成每份设计变更的内容后，应在3个工作日内通知监理公司及我司项目部确认工程完成情况。

5、项目部工程师及监理工程师在无特殊原因的情况下3个工作日内完成该洽商变更完成情况确认，并送交合约预算部。一般来说，工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师

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及项目部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。

6、合约预算部根据每份洽商变更的完成情况调整该设计变更的预算，由双方确认。经合约预算部内部复核及分管副总签字后成为正式结算造价。 7、已审定设计变更的结算造价与当月工程进度款合并支付。 第十一条 分包工程招标控制价编制流程：

1、合约预算部按招标计划编制招标控制价编制计划；

2、合约预算部依据经审批的招标控制价编制计划，委托项目委托造价咨询单位编制招标控制价，50万元以内的由合约预算部自行编制；

3、造价咨询单位完成招标控制价后提交合约预算部，经合约预算部经理、预算总监审核，主管副总经理审批后签署招标控制价；

4、合约预算部在接到招采中心委托编制招标清单及招标控制价委托单后，按期向招采中心提供。

第十二条 零星工程预算价编制流程：

1、涉及前期工程如临水、临电改造、道路开口等零星工程预算，由合约预算部自行编制； 2、要求合约预算部在接到前期部要求零星工程施工预算定价委托后，3个工作日内完成零星工程预算价编制，2个工作日内与施工方核对确认完成。

3、经合约预算部经理、预算总监审核，主管副总经理审批后提供给前期部，作为签约依据。

第四章 预算书

第十三条 内部使用的预算书组成： （一）预算书封面（目录）； （二）预算报告/招标控制价报告； （三）工程预算编制说明； （四）工程预算汇总表；

（五）设计变更、洽商变更、现场签证封面及设计变更、洽商变更、现场签证单（洽商

变更预算时提供）；

（六）暂估项、暂估价说明（如有）； （七）主体经济指标分析表；

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（八）特殊情况说明；

第十四条 外部使用的预算书组成： （一）工程预算确认单；

（二）施工图预算价确定补充协议； （三）工程预算汇总表。

第五章 附则

第十五条 本制度于2013年1月1日起正式颁布实行。

第十六条 本制度自正式颁布之日起开始生效，此前颁布相制应的制度同时废止，其它相关制度与本办法内容相抵触的，以本办法为准。

第十七条 本制度解释权属于合约预算部。

第六章 附录

附件1：预算书封面目录 附件2：预算报告 附件3：编制说明 附件4：工程预算汇总表 附件5：工程预算确认单（对外） 附件6：主体技术指标分析表

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附件 1

预算书封面（目录）

项目名称：********** 工程名称：************

结算书 序号 结算书内容 页码 1、 预算书目录 P—P ，共 页

2、 预算审定表 P--P ，共 页

3、 预算编制说明 P--P ，共 页

4、 工程预算汇总表 P--P ，共 页

5、 设计变更封面及内容 P--P ，共 页

6、 洽商签证封面及内容 P--P ，共 页

7、 补充协议 P--P ，共 页

8、 暂估项、暂估价说明 P--P ，共 页

9、 招标控制价编制通知书 P--P ，共 页

10、 施工单位原报预算资料 P--P ，共 页

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附件 2 北京 房地产 项目 工程预算报告 工程合同名称 预算甲方名称 预算乙方名称 合同开工日期 合同金额（元） 工程承包范围： 预算部评定意见 预算申报金额（元） ￥ 预算核定金额（元） ￥ 大写： 其中质保金（元） 年 月 日 ￥ 合同竣工日期 年 月 年 月 日 合同编号： 预算资料 □已提交（□完整 □不完整(后附缺项清单) ） □未提交 评定意见： 附件：: 经办人： 部门经理： 预算总监审核意见： 签署： 主管副总经理审核意见： 签署： 总经理批准： 签署： 总裁批准： 签署： 董事长批准： 签署： 附件3

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预算审核（编制）说明

项目名称：********** 工程名称：************

预算编制说明

1、 预算审核（编制）依据

1） 工程量： 2） 综合单价： 3） 材料价格：

2、 预算全价：

3、 主要经济指标：

4、 审核说明： 。。。。。。。。。。

综上所述： 本工程预算核定金额：

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附件 4

工程预算汇总表

原报金额 合计 审核后大写金额： 审核后金额 单位：元 备注 P---P P---P P---P P---P 工程名称：*******************工程（合同编号：） 施工单位： 序号 1 2 3 4

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项目内容 土建工程 给排水工程 采暖工程 电气工程

甲方经办人：

甲方复核人：

施工单位：

附件 5

工 程 预 算 确 认 单

工程名称 工程内容 预算单编号： YS+合同编号 合同开工日期 合同竣工日期 合同暂估金额（元） 预算申报金额（元） 预算审定金额（元） - 预算说明 兹特此同意确认本工程预算协议书内所示之金额人民币 元， 保修金 根据审定后合同预算价，计算质保金 元 建设单位（盖章） 签字 施工单位（盖章） 签字 备注 1、本表一式四份：对方一份、财务一份、预算一份、执行部门一份 预算附件：共 页 其中： 1、预算编制说明 ，共 页 2、各专业预算书，共 页 3、设计变更封面及内容 ，共 页 4、洽商签证封面及内容 ，共 页 5、合同及双方签署的补充协议 ，共 页 附件

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附件 6

主体技术指标分析1

一、 工程概况

工程名称： 编号： 结构类型： 建筑面积： 二、 土建技术指标（每平米建筑面积用量）

名称 砼含量 基础 柱 梁 墙 板 其他 小计 钢筋 基础 柱 梁 墙 板 其他 小计 模板 基础 柱 梁 墙 板 其他 小计 单位 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M3 Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 外墙装修 面砖 涂料 小计 内墙装修 抹灰 瓷片 小计 小计 地面装修 抹灰 瓷片 小计 门窗 门 窗 数量 名称 砌体 内墙 外墙 小计 单位 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 数量 三、 安装技术指标（每平米建筑面积用量） 名称 给水管 排污管 雨水管

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单位 数量 名称 单位 数量

附件 6.1

主体经济指标分析2

一、土建工程（每平米建筑面积造价）

项目名称 1、土方工程 2、结构工程 基础 柱 梁 墙 板 钢筋 模板 小计 3、砌体工程 内墙 外墙 小计 4、楼地面工程 5、天面、屋面工程 6、内墙装修工程 7、外墙装修工程 单位造价 占总造价比例 备注 外墙保温 外墙涂料 外墙面砖 小计 8、零星工程 9、脚架工程 合计：

二、安装工程（每平米建筑面积造价施工进度控制和管理是一项工程管理的重要任务。本文从施

工进度控制概念和过程,施工进度控制目标、施工进度管理中存在的问题及原因和解决中偏差等一系列措施进行讨论施工过程中控制和管理建设、管理和治理。

关键词：施工管理；施工进度；进度控制；进度管理

一、 项目进度管理的定义

进度管理对于所有的管理来说都是重要的。项目经理是项目实施任务有效控制过程质量和

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工期、成本可以达到目的的合同的职位。项目经理的日程安排,同时,项目经理和进步问题决定了工程预算成本,资源等,这些方面,项目经理必须制定一个初步计划,平衡控制时间表。如果不控制好,其他方面也严重影响。

工程项目成本、项目质量管理控制统称为“三控制”的项目管理。项目管理是指在项目实施过程中,为完成合同在合同的期限,在时间管理的过程。

按照合同项目管理,制定合理的计划,计划经济发展计划,然后执行过程中,如果在测试计划与实际相匹配,如果再次出现偏差,应寻找原因,及时采取必要措施。必要时设置,以及初步计划,以保证项目能完成。

二、项目进度管理的作用

项目办理是一个包括集打算、履行、检测和批改的进程。工程项目办理的打算首要都是基于项目进度打算编制的。资金利用打算、工程装备质料的采购打算、施工装备设置装备摆设、人力资源设置装备摆设打算和租赁打算都是在工程项目标进度打算的基础上体例的。

拟定比力详实的可操作的项目进度打算有利于统筹安排全部项目标管理事情，有利于各方面的工作有序开展，为避免资金链和项目材料、设备和工具等浪费现象,现场不协调。

作为项目开发过程是在项目部办理月时间表,时间表和周计划表,所有目标路径,以确定项目的目标都是明确和道路本身放置物品。同时在工作例会上安排一些时间所有人未来的工作责任。

项目实施过程中项目进度计划,改变行为,为项目带来很多工作和后续采购计划调整人力、资金配置机制可以影响。并初步进度计划安排,注意其弹性问题。同时可以改变进度计划因素变化和调整发现受伤后工作安排,为了支持项目,可以协调资源。

建设工程项目施工进度计划可分为三种，一种为实施性施工进度计划、还有一种为指导性施工进度计划和最后一种为操作性施工进度计划。

经由过程节制性施工进度打算的体例，再一次的论证施工条约中划定的进度方针，并对其进度方针举行再分化，以确保施工的整体摆设，并将节制性施工进度打算作为进度节制的根据，以其作为实际进度打算的里程碑事务的进度打算。 控制性施工进度计划的主要作用如下; （1） 论证施工总进目标

（2） 通过对施工总进度目标的分解，确定重要施工事件的进度目标 （3） 是编制实施性进度计划的依据

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（4） 是编制与该项目相关的各种进度计划的依据或参考依据 （5） 是编制进度动态控制的依剧 实施性进度计划的作用如下： （1） 确定施工工作的具体安排 （2） 确定一个月或旬的人工需求 （3） 确定一个月或旬的建筑材料的需求 （4） 确定一个月度或旬的施工机械的需求 （5） 确定一个月或旬的资金需求

三、项目进度管理的编制

在项目实施阶段，项目总进度不只包括施工进度，他还包括以下进度：

（1）设计前准备阶段的工作进度 （2）设计工作进度 （3）招标工作进度 （4）施工前准备工作进度

（5）工程施工和设备安装工作进度

（6）工程物资采购工作进度

（7）各部门体例分歧的进度节制使命，来确保项目动用前的准备工作的进度。

施工单位例行监测任务:控制整个项目实施过程,包括设计过程管理、项目筹备阶段工作阶段,施工阶段,材料采购阶段之前的准备阶段所做的工作

设计方进度控制的任务：根照计划使命委托合同对计划事情阶段的时候举行节制，这是设计方的义务。另外，设计方对进度事情的使命还包罗于方方面面举行调和，此中包罗对计划筹办阶段的进度，施工进度，另有货色采购进度等。施工方进度控制的任务：按照条约请求对对施工进度举行严酷的节制，这是施工方的任务。承包商应按照项目标特色和施工进度节制的必要,筹办分歧的深度节制和项目标希望,和指点项目扶植和打算周期按照分歧的打算,如年度、季度、月度和十天的打算,等等。

供货方进度控制的任务：根据条约的请求严格节制供货工作进度，这是供货方的任务。供货进度应包罗供货的全部关键，如采购，

施工进度计划的编制步骤：

1 计算工程量：按批准的项目清单,分别计算其基本物理单位工作表现和人工,施工机械和建

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筑材料的需求。填写工程量计算工作。

2 确定各单位工程的施工期限：工程的承包工期决定了各单位工程的施工工期，也应考虑也应斟酌修建范例、施工管理水平、施工机械化水平、施工方式、布局特色、施工方式和施工现场前提等身分。。

3 重要的是要考虑以下几点来确定每个单元项目的完成时间和相互连接： a．平衡劳动、施工机械和主要材料，这关系到整个建筑的范围。 b．尽早的完成永久性工程建筑。

c. 为了确保项目如期进行，需要紧急和关键的项目。对一些复杂的技术来说，施工工期比工程、施工难度更大，施工也要提前安排，对整个工程按时交付是有益的。 d . 施工顺序应与主生产系统的生产顺序相一致。

e . 应注意季节对施工的影响，使施工季节不延误，不影响工程质量。 f. 注意主要施工机械和主要工种的连续施工。

4 施工总进度计划的编制方法用横道图或网络计划图表示。

总工程进度应全性的流水作业施工现场部署计划。全现场性的流水作业工序的安排要大,工期的单位工程为主导,组织若干条线,带动其他工程。

施工进度计划的编制方法

双代号网络计划

1.节点（又称结点，事件）节点之间的连接线路图箭头。时间节点提交作业后所有数据节点的节点工作,开始工作,他瞬间反应之间左右交接点。

2. 线路 网络图中从开始节点沿箭头方向箭头线通过一系列手续和节点,终于到终点节点线路。

3．箭线(工作)需要消耗一指人力、物力和时间,以及具体措施表示操作流程工作。虚箭线是实际工程不存在一个假想工作,所以她没有时间上课,不消耗资源，一般起工作之间的断路、区分和联系的作用

4.逻辑关系 进度网络之间相互依存的关系或逻辑方面,他包括技术方面和关系。我已经通过其他关键线路,称为次要线。

网络计划图中工作的六个时间参数：

ES：最早开始时间: 指各项工作第一是时间开始工作前所有不同紧后工作； EF：最早完成时间: 直到工作完成后所有各种坚硬,可以第一时间完成 LF：最迟完成时间: 不影响工期完成的情况下，最后完成时间；

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LS：最迟开始时间: 不影响工期完成的情况下，最后开始时间； TF：总时差: 指不影响工期的情况下，多出来的时间；

FF：自由时差: 不影响后一个工作的开始时间，该工作多出来的。 单代号网络图

1 .工作用节点及其编号，用箭头线表示工作之间的关系。 2. 画图简便，不容易出现错误。

3．用节点表示工作：没有长度概念，不够形象，不便于绘制时标网络图。 4．更适合用计算机进行绘制、计算、优化和调整。 横道图

因为水平横道图太简单了，无法描述更复杂的日程安排。首先，水平横道图并不描述项目中活动之间的逻辑关系，这通常是在安排大型项目计划时遇到的。其次，水平横道图只能描述一个项目计划中的各种活动来安排时间关系，不能同时反映更多的其他计划内容，例如影响项目总项目时间限制的关键活动是什么?在活动的节点上有活动的空间。此外，水平通道图对于大型的工程不便于修改。所以横道图适用于以下工程： 1. 一个小的、简单的、小的活动的项目计划;

2. 它用于大型或中型项目或复杂项目计划的早期阶段; 3. 对于那些只需要了解项目规划的大胆路线的高层领导; 4. 这是一个宣传项目状况的机会。

四、进度计划的检查与调整

1.进度计划检查的内容 （1）检查工程量的完成情况 （2）检查工作时间的执行情况 （3）检查资源使用及进度保证情况 （4）上一次提出进度问题的改正情况 2.施工进度检查后应按下列内容编制进度报告 (1)进度计划实施全面描述 (2)比较实际进度和计划进度

(3)计划实施过程中存在的问题及其原因分析 (4)对项目的质量、安全及建设成本的影响分析 (5)采取措施

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(6)预测进展

3.施工进度计划的调整包括以下内容： (1)调整工作 (2)当前时间调整 (3)调节关系 (4)资源条件调整 (5)需要调整目标

五、项目进度控制的措施

1、组织措施

（1） 健全项目管理的组织体系

（2） 在专门的组织机构和管理岗位工作的进度专人负责管理

（3） 所有主要关键原则和依据等例行阐发、风格,又打算跟踪进度如期出发一环境,采取定

向方法和处理速度将。

（4） 会议讨论是构造和协调的主要本领，应举行有关的进度节制集会的构造设计。 2.管理措施

（1）.工程进度控制管理措施控制方面

（2）.计算通过网络工作,发现钥匙线有助于推进科学管理合理的合同结构选择 （3）.注意进度的风险

（4）.重视信息技术在进度控制的应用 3技术措施

（1） 更改技术是，要考虑是否符合本工程

（2） 在变更技术时不仅要分析技术的适用性，是否经济合理，更要考虑进度是否达到计划

六、结语

进度管理是项目管理的重要组成部分，他是否顺利的进行对工程造价，经济还有质量都有着密切的关系。所以在施工过程中，对进度管理应该加以严格的要求。本论文只是浅谈，对于更深层次的内容未做分析，忘广大学者继续探讨，对中国建筑有着深远意义。

）

项目名称 1、给水工程 2、排水工程 3、强电工程 4、弱电工程 单位造价 - 19 -

占总造价比例 备注

5、采暖工程 合计：

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