国美并购永乐

并购形式及类型简要分析：

国美并购永乐所属并购形式为吸收合并

国美并购永乐以后，永乐成为国美的全资子公司，并根据上市规则，撤销永乐在联交所的上市地位

国美并购永乐所属并购类型：

1.按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购

2.按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于善意收购

3.按并购出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购

4.按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购

一、并购动因

国美并购动因：

1.迫于竞争压力

国内市场----家电行业竞争激烈，国美与苏宁势均力敌

国外市场----美国百思买集团向江苏五星电器注资获得控股权，抢占中国市场

2.增强核心能力

并购后的国美与苏宁拉开距离，核心能力低成本优势更加明显

3.抢占市场份额

上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势

4.获得协同效应和规模效应

国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

5.实现业务的增长

国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。

6.扩大企业的经营规模，实现强强联合

随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。

永乐并购动因：

1.竞争力较弱

在三大家电连锁里面，永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是最差的。它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。

2.对赌协议带来的压力

永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。

二、并购效应分析

1.国美方面：

经营协同效应

国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经营进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电企业的竞争中获得优势

战略调整

为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。

国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额 。

2.永乐方面

对永乐来说，作为区域性公司，永乐加入国美可以再做实上海等一级市场的基础上，借势介入三、四级市场。

对永乐的股东来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的路只会更加艰难，远远跟在国美和苏宁后面一劲往前追，弄不好就会因为体力不支而轰然倒下。

对永乐管理层来说，出售给行业老大也许有些无奈。但是问题是不出售给国美永乐也没有机会成为行业老大，因此与其不尴不尬地跟在老大老二后面，不如成为老大的一部分。

三、实现正效应

1.经营协同效应理论

国美并购永乐的协同效应将体现在:成本削减、管理效率提高上。就管理成本而言,永乐的营业成本一直比国美要高。金易并购前的2006年计算,永乐的每平米销售管理费用比国美要高40. 6%。这样的差别对国美并购而言意味着巨大的改善空间,并购后两家公司可以采取步调一致的营销计划,整合现有的营销资源,从而降低营销成本。从商品销售结构来看,国美与永乐呈现很大的相似性,这为整合管理,营销、采购提供了有利条件。因此,国美并购永乐可以带来运营方面的协同。

2.财务协同效应理论

国美在充分利用了并购带来的内部融资，减少了融资成本

3.实施产品调整

并购后，实现了产品的优势互补，国美还可以利用永乐原有的市场资源

4.长期发展战略

国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美”在国内的强大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。收购永乐，可以扩大企业的经营规模，弥补国美华东一带的若是覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判能力。更重要的是，收购永乐后的国美可以进一步巩固自己龙头老大的行业地位，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。

四、并购后效应进行讨论分析

国美与苏宁数据对比

2007年国美并购永乐后门店数超过苏宁632家，与此同时营业收入和净利润同比上年增幅都大于苏宁，但销售毛利率和基本每股收益的同比上年增幅却没有苏宁大。

2006--2009年的财务业绩表显示：国美2007年至2008的销售毛利同比增长且涨幅很大，但2008年的涨幅较2009年有所下降，且2009年的营业收入和销售毛利同比下降

通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并

国美并购永乐的举动，是我国家电零售业的一件大事，通过这次扩张型并购，两者实现了强强联合，扩大了企业自身的规模，使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用，提高了企业的经营效率和利润水平，组成了一个竞争力更强的零售集团。

并购后的整合不容忽视

作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合， 并购本身并不能创造价值，并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效整合。并购过程中，无论是主并购公司还是目标公司都有一些可以转移和可以共享的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位，组合和配置，才能发挥好各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应