什么是企业战略

七、案例分析题1.众泰在进入汽车整车业务之前，在汽车零部件生产即汽车产业链的上游积累了丰富的经验。从某种程度而言，产业链上游的布局和经验积累的关键性，甚至比资本积累对于以后整车制造的影响都要更为深远，更关乎企业存亡。通过对产业链上某一环节占领优势，先积累行业内经验和积累产业链上上下游企业的业务关系，然后进入整车业务，可以大大降低风险，节约交易费用。

众泰汽车从低成本引进国际名车停产的生产线和知识产权，到技术消化和国产化资源重新配置，然后制造出满足市场性价比需求的自主品牌汽车，打造出了众泰人“引进－消化－吸收”的自主品牌发展模式。这条道路的与我国一般企业自主品牌方式不同在于，在强进中，特别注重消化、吸收，最终形成自主品牌。不是引进外国的技术或品牌，也不是简单的市场换技术。资本集中在核心业务，适当收缩战线，不过度扩张其他业务；加大汽车的营销，加快资金回流。

第二章 外部环境分析

七、案例分析题

1．采用波特的“五力”模型进行分析：

(1) 供应商的讨价还价能力：录像带的购买成本是该行业经营成本的重要组成部分，如果供应商提高价格，将直接影响到企业的利润，因此供方的讨价还价能力高。(2) 买方的竞争力：买方对价格比较敏感，消费数量低而且转换成本很小，因此买方的讨价能力也比较强。(3)替代品的威胁：光纤技术将建立家用信息高速公路，每户家庭缴纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。因此，替代品的威胁较大。 (4)

新进入者的威胁：由于该行业的利润水平不是很高，因此新进入者的竞争力不强。 (5)行业内的竞争：由于视频概念公司的成本优势，使竞争对手明显减少，主要竞争对手为百事达公司，该公司规模大，资金雄厚，竞争力较强。

2．低价格和高质量的服务。

3．开展新的业务，进行多元化经营，或者进入新的市场。

【本章案例】参考思路

长三角和珠三角的环境差异及其影响主要体现在以下几个方面：

1. 社会环境(1)土地和人口。（2）长三角城市化发展水平和经济实力更高。。（3）人力资源的基础。。（4）地理位置。（5）长三角的市场法制建设更为完善，市场经营环境更为规范。6）环境。2. 经济环境（1）经济发展模式不同。较之于珠三角单一的外资推动的发展模式，长三角起步显然略胜一筹。3. 技术环境。

通过以上分析，我们可以看到，作为中国最早期推行改革开放的地区，珠三角具有许多的先发优势和制度优势，其接近海外市场的地理位置优势更是广大内陆地区无可比拟的。但是随着以上海为中心的长三角地区的崛起，两地之间发生了较大的以争夺经济地位为特征的区域竞争。而且，两地之间的竞争优势正在发生动态变化，即珠三角地区的先发优势、地缘优势、优势都已在弱化，而长三角地区正以其后发优势获得的迅速发展，赶超着珠三角地区。

第三章 内部条件分析

七、案例分析题

1． 答：TCL进入彩电行业的优势：TCL品牌资源、遍布全国大城市的销售网络。劣势：技术、生产资源。

2． 答：TCL进入新行业成功的关键因素：

（1）前期广泛、周密的市场分析，通过彩电市场细分，找到一条具有较大吸引力的区隔市场——大屏幕市场；（2）产品开发过程中，针对中国市场需求分析，走出一条独特的设计路线；（3）通过合资生产的方式，弥补在技术和生产资源上

第四章 战略目标分析

七、案例分析题：

1.英特尔公司以前的使命是成为全球最大的计算机存储芯片供应商，成为一个创新的、积极进取的、具有优良企业文化的、成功的市场竞争者，以最高的产品质量标准满足顾客的需求。英特尔公司在计算机存储芯片市场上，遭受了日本竞争对手强有力的价格竞争，在尝试过许多战略之后，英特尔公司发现所有这些选择都不能为公司带来很好的前景，因此选择改变公司的使命。

2.日本竞争对手的定价策略表面上是战术的问题，实际属于战略层面。日本竞争对手采用的是成本领先战略，他们利用自身的成本优势，制定出比英特尔公司更低的价格，以达到吸引顾客、排挤竞争对手的效果，从而扩大自身的市场份额。

【本章案例】参考思路

1.重庆的火锅企业非常的多，在竞争异常激烈的环境中，只有德庄异军突起，一枝独秀，主要归结为德庄的战略目标管理水平的提高，战略目标制定明确，执行到位。科学地制定集团中每个战略经营单位、主要事业部各自的短期和长期发展目标；为了保证集团战略目标的实现，还制定了集团发展分三步走的计划，逐步实现集团由单店到多家直营，又到特许加盟连锁，再到多元化发展的一次次飞跃。

2.(1)科学地拟定企业长期发展目标。(2)重视以人为本的战略目标的制定与执行：①顾客目标和员工目标必须与战略目标对接；②培养员工第一的观念。

(3)建立有利于社会发展的战略目标：①把开展绿色经营作为支撑企业持续发展的重要战略选择；②坚持节俭经营，推崇节约风尚，在战略执行中营造健康的经营文化和消费文化；③走与社区商业相结合的道路。

第五章 可选择的战略类型

五、简答题

1．企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。

就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。

2．紧缩战略利弊答：优点表现在：

(1)在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关。(2)采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。(3)可以避免竞争，防止两败俱伤。紧缩型战略也会产生一些副作用，主要表现为：采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。

。六、论述题

1．多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。

（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力；

（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；

（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；

（4）建立横向组织协调不同业务单位的关系

2．战略联盟组建中应注意以下问题：

①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

②该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

③该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

④降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

3.战略联盟误区（1）战略联盟是指两上或两上以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。战略联盟组建中应注意的问题有：

①慎重选择合作伙伴。②建立合理的组织关系。③加强沟通与联系。

（2）战略选择中常见的误区有以下几种：

①盲目跟随。这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。盲目跟随的一种表现形式是片面仿效行业中领先企业的做法。

②墨守成规。这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够取得再次成功，结果往往是令人失望的。

③针锋相对。这种做法是指企业为了增加企业的市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战。

④过度多元。在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自觉或不自觉地希望抓住

所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路。

⑤孤注—掷。当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望奇迹出现。

⑥本末倒置。在市场开拓与产品促销上投入大量的资金,而不在解决产品质量及性能上下功失。

⑦顾此失彼。许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益。

七、案例分析题

参考思路：

1. 运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境；

（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上，全省：60%以上），有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。

2. 评价金杯啤酒的竞争战略：

（1）营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在；

（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑；

（3）不能针对啤酒销售特点；

（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。

3. 海清啤酒应采用的战略：

（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略；

（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略；

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。

【本章案例】参考思路

1．海尔多元化发展之路

（1）多元化是把双刃剑

海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。

从公司战略制定的角度分析，多元化发展有可能通过令收入多样化而推动企业成长，所以，海尔的多元化战略亦有一定的理论基础，但是这要求其业务范围必须纳入三个层面

进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：

①提供利润的核心业务（比如冰箱、电视、空调、洗衣机）；

②充满机会的新兴业务（计算机、手机、家庭整体厨房）；

③创造未来的种子项目（生物制药等）。

海尔在多元化转型上的不成功主要归于以下几个原因。第一，转型跨度太大。第二，网络无法共享。。第三，专业人才的缺乏。 （2）核心技术短板

（3）突破“惯性战略”思维

综观海尔的战略发展阶段不难发现，海尔一直习惯性地不断杀入新的战局，从一种产品跳到另一种产品，从一个行业进入另一个行业，来寻求增长点，但是每一个战局（产品或行业）都是集中在产业链的下游，宁愿做“广”，不愿做“深”。这正是很多谋求“超速发展的”中国企业所犯的同一个错误——只做下游的“惯性思维”。

。 格兰仕的低成本战略

在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要大规模生产就可以获得；产品优势相对较难获得，因为要让自己的产品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，因为品牌的价值就是一种信赖，

它依赖于消费者对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。

对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后建立品牌优势奠定基础。既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。

（1）如何建立可持续的成本优势

目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的 成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。 ①实现规模经济 ②降低供应链每个环节的成本 ③技术创新 ④塑造企业成本文化

（2）实施OEM战略 通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，同时还能了

解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场打下基础。

第六章 公司战略选择

一、名词解释

2. 战略选择合理性原则答：（1）企业发展长远性；（2）外部适应性，与外部环境相适应；（3）内部可行性，与内部环境相适应；（4）适度弹性，适应环境的变化，包括外部与内部环境的变化；（5）相关者可接受性，适应相关利益者。

3.战略制定的阶段 答：战略制定框架第一阶段被称作“信息输入阶段”，概括了制定战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵等。

第二阶段被称为“匹配阶段”，通过将关键内部和外部因素排序而制定可行的战略方案，第二阶段采用的方法包括：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和GSM矩阵。

第三阶段为“决策阶段”，所用的方法为定量战略计划矩阵。

。

8. 答：优点：（1）SWOT矩阵分析法应用灵活，可以根据分析者的经验，在各种复杂的环境中匹配出细致多变的应对方案。分析直观，并且使用简单。（2）与其他分析工具相比，SWOT矩阵具有机构化和系统性，通过矩阵这种形式对企业内外环境和条件进行全盘考虑，有利于开拓思路，使战略制定更加科学全面。（3）优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其

对企业的可能影响上。SWOT矩阵分析的主要思想是：抓住机遇，强化优势，避免威胁，克服劣势。局限：（1）采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主观臆断。因此，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量客观精确，并提供一定的数据以弥补定性分析的不足。（2）SWOT矩阵进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。（3）在建立SWOT矩阵时，采用具体而不是笼统的辞令非常重要。

。

10战略选择因素. 答：（1）企业过去的战略；（2）企业对外界环境的依赖程度；（3）企业对风险的态度；（4）时间因素；（5）竞争者的反应；（6）企业文化与权力关系；（7）中层管理者和职能人员的影响。

11.时间因素影响战略选择 答：（1）外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。如外部时间制约紧迫，管理部门就来不及进行充分的分析评价，往往不得以而选择防御型的战略；（2）做出战略决策必须掌握时机。实践表明，好的战略如果出台时机不当，可能带来灾难性后果；（3）战略选择所需的超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。若企业着眼于长远的前景，则战略选择的超前时间就长。

六、论述题

1. 利润对企业的危害答：（1）忽视竞争优势的培养过程；（2）使企业迷失战略方向；（3）不能对外界环境的变化及时做出反应；（4）利润误区可能导致企业伦理的丧失。

【本章案例】参考思路

1.由于改革开放，双星受到市场的影响程度加大，面临着产品卖不出去，工资发不出来的困境。由于受劳动力密集、手工操作、产品微利等自身因素束缚，使得制鞋业虽身处加工产业而不能被国家列入重点计划，难以享受优惠，成本逐渐增加。由于外贸的改革，“双星”在全国同行业当中第一家获得了自营进出口权。鞋业是低附加值的加工行业，单一经营有很大风险。进入90年代以后，双星开始了产业扩张：向“以鞋为主，多业并举”转移；而后又开拓了产业资本与金融资本融合的新天地。

2.（1）开发新产品战略：由于受到市场的冲击，旧产品已经不适应市场需求，及时开发出新产品，满足市场需求。（2）名牌战略：注重研发，成立研发中心，保证质量，推出新品种，建立品牌效应。（3）市场开发战略：由低端市场转入高端市场，开始与世界名牌相抗衡。（4）市场转移战略：。（5）大规模战略：、（6）国际化战略（7）多元化战略：

第七章 战略实施

一、名词解释

2. 答：年度目标对企业战略的成功实施发挥着重要的作用和意义：

（1）年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则；

（2）它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据；

（3）它为企业的运作提供了标准，是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力；

（4）促使管理者和雇员努力工作，并为企业组织设计提供了参考和依据。

3．战略实施中的冲突答：冲突（conflict）是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

（1）回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；（2）缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

（3）正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

六、论述题 培育与战略实施相匹配的企业文化

答：战略与企业文化一般会存在四种不同的关系，可针对各种类型的特点，分别采用不同的策略，从不同角度对企业文化进行塑造和培育。在战略管理中，企业处理战略与文化的关系可以用下图表示。其中，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化。1）以企业使命为基础（2）加强协同作用（3）根据文化进行管理

（4）重新制定战略

在企业必须根据战略革新文化的情况下，应着重从以下四个方面采取相应措施：①全体企业高层管理者都下定决心培育适应战略的企业文化，同时向本企业所有成员阐明文化变革的意义；②为塑造和培育新战略下的企业文化，企业应从外部招聘或内部提拔一批具有该新文化意识并与该种文化相符的人才；③充分重视具有新文化意识的群体或个人，企

业要把激励的重点放在这些人身上，从而促进企业文化的转变；④不断倡导和贯彻新文化，努力保证大家（企业的所有管理者和一般员工）对新文化有明确的理解和把握，并落实到其具体工作中。

总之，企业文化是成功实施企业战略的重要保障，企业在塑造和培育企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素，进而形成有助于推动战略实施的文化类型。

【本章案例】参考思路

1．结合材料内容，根据本章所学的相关理论知识，可以知道美的在战略实施过程中分别从人力资源、财力资源、技术资源等方面对其战略资源进行了有效配置。（1）人力资源配置： （2）财力资源配置：（3）技术资源配置：

2．美的战略实施中主要采用了事业部的组织结构类型，这种组织结构对当时的战略实施发挥了十分重要的作用。（1）事业部结构使企业最高层和战略业务单位都有职能化管理结构，这种组织结构有效焕发了美的的组织活力，形成了它的纵向一体化。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。

2）美的采用事业部结构，以业绩作为标准采取相对公平和透明的绩效导向机制，让机会向那些有业绩的人倾斜。这种绩效导向机制是一种分权到位、利益到位，既共享又市场化的机制，有助于持续激活人力资源，并成为一种长效的赛马机制。

（3）美的集团采用的事业部组织结构，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则进行的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。“集权有道、分权有序、授权有章、用

权有度”，这些都有效推进了美的战略的实施。

3.为保证国际化战略的顺利实施，美的应着重做好以下方面的组织管理匹配工作：（1）组织结构调整：（2）企业文化塑造：（3）营销努力：（4）生产布局规划：。

第八章 战略与组织结构、企业文化和领导者

六、论述题 企业战略与组织结构的关系

1.答：企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。主要战略有：

(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。。(3)纵向整合战略。 (4)多种经营战略。

【本章案例】参考思路

在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

1.企业文化与战略的关系主要体现在以下方面：一是企业文化引导战略定位，二是企业文化是战略实施的关键，三是企业文化与战略必须相互适应和协调。

2.企业文化特点：具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革，因此，它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。

3.战略实施的要求：企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。

4.康柏公司的创新文化有力支撑康柏公司的发展。

第九章 战略风险与控制

六、论述题

企业文化对公司战略分限的影响1.答：企业文化可以概括为一个企业在运行过程中形成的，并为企业管理层和员工所接受和认同的理想、价值观和行为规范的总和。企业文化会影响企业的战略风险管理活动。具体地来说，可以从以下三个方面分析企业文化对公司战略风险形成的影响：

（1）企业管理者对风险的态度（2）不喜欢听坏消息的领导偏好

。（3）鼓励短期效益的内部竞争氛围（4）隐瞒与造假

2.答：培育风险管理文化，可以从以下四个方面着手：

（1） 培育风险管理文化，就必须将风险管理的意识和手段融入日常的管理流程，并通过讨论与培训，使风险管理的实施得到全体员工的支持，通过经验的共享，不断加强风险管理的认同性。促进企业风险管理甩水平、员工风险管理素质的提升，保障企业战略风险管理目标的实现。（2） 培育风险管理文化应融入企业文化建设全过程。。（3）法制和道德教育对树立风险意识同样重要。（4）需要加强风险管理培训和相关知识的共享。

七、案例分析题

参考思路：

。既然造假与欺瞒给企业带来了极大的战略风险，三鹿公司又要这样做的原因可以通过“压力—利益—机会—幻觉”模型来解释。

2. 从“三鹿奶粉造假”的案例中，企业应该汲取的教训如下：（1）企业不能造假，造假必被捉。任何指望造假而获利的企图都是幻觉。（2）企业应当向消费者负责，特别在产品质量方面，要做有社会责任的公司。（3）企业在面临“质量信任危机”的时候，应该积极应对，掌握一定的危机公关技巧，而不应当百般抵赖，不负责任。（4）企业不能认为，搞定的某些，就搞定一切。其实，消费者才是企业的衣食父母。任何有损消费者利益的行为终将被发现、被制裁，最终是得不偿失的。（5）企业即使面临激烈的市场竞争，也要努力创新技术，改善管理，而不能依靠造假与欺瞒获利，此所谓“走正道”。

【本章案例】参考思路

（（2）企业兼并扩张过程中最大的风险是能否实现核心能力的转移与复制，特别是能否实现核心管理能力的转移与复制。防范的要点在于：其一，在企业自身尚不具备核心能力时，不要盲目扩张，而要注重核心能力的培育；其二，在企业具备核心能力时，注意选择适合企业核心能力转移的行业与企业进行兼并扩张，其意义在于必须确定公司的战略边界，防止兼并扩张的随意性。其三，在进行兼并扩张后，企业文化要先行等，注意核心管理能力的转移与复制。

（3）海尔公司在企业扩张过程中遇到的主要风险是多元化风险、组织风险和人事风险，并针对这些风险采取了相应的防范措施，这些做法是非常有效的。这样做一是注意了企业的“战略边界”问题，而不是盲目扩张；二是有利于企业核心能力的转移与复制，从而保

证了兼并扩张的有效性；三是海尔在扩张中所运行的经营机制既注重调动各分公司与员工的积极性，又对其实行有效监督，避免了组织风险与人事风险。总之，海尔的这些做法从根本上防止了企业兼并扩张的风险，对于中国企业的扩张兼并具有很强的借鉴意义。

（4）其对中国企业的借鉴意义在于：其一，在企业自身尚不具备核心能力时，不要盲目扩张，而要注重核心能力的培育；其二，在企业进行兼并扩张时，必须确定公司的战略边界，防止兼并扩张的随意性带来的战略风险，而要注重兼并的有效性；其三，在进行兼并扩张后，要注意企业文化的整合，注意核心管理能力的转移与复制。只有核心能力能够得到转移，才能从根本上防范战略风险，实现企业兼并扩张利益的最大化。

第十章 企业战略的变革

2.答: （1）战略分析

企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题了，这就需要分析问题的症状，以发现问题的实质。在这个阶段，企业要对变革的意愿和现实战略进行诊断分析。在高层经理愿意并且有能力实施战略变革的前提下，企业要审查组织当时的产业环境情况以及财务状况和效率情况，以便为评价战略方向的可行性提供必要的信息。

战略分析阶段的任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。具体工作内容包括：

第一，分析企业所处外部环境的特征和变化趋势。第二，评价企业内部能力。。 （2）战略选择 ①根据战略分析阶段确定的战略目标，制定能同时符合“企业使

命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三方面要求的若干战略方案。

②根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案进行仔细的分析评价，找出各自的价值部分和资源约束，并从中做出选择。 ③决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键事件的要求对企业的资源进行分配。 ④制定有关战略实施的和计划，在评价和比较方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案，并将战略目标进行层层分解，制定相应的具体目的和实现目的的方法。（3）战略实施和控制

同时，我们必须认识到的是，对战略变革过程的管理不仅是一种管理方式，更是一种指导企业利用资源的长期思想，一种在认识规律的基础上形成的指挥企业活动的超前意识。只有将企业视为一个处于特定环境、具有自身生存压力和利益日标的生命体，才谈得上企业战略和变革管理，才谈得上高效率地利用潜在资源实现自身目的。只有认识企业这一经济主体成分的发展规律，并且自觉地遵循这一规律，才谈得上企业理智的战略思维和行为。

七、案例分析题

参考思路：

1.内部管理不规范，任人唯亲等；价格战降低了品牌形象；本化化问题。

2.根据外部环境变化，总结经验教训，优化产品线结构，细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础

上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。