员工管理激励方案(完全版)

一、员工激励管理方案一 .................................................... 1 二、员工激励方案二 ........................................................... 3 I、员工奖惩方案 ................................................................... 4 II、员工奖励规定 .................................................................. 9 III、员工处罚文案 ............................................................... 13 IV、全勤奖给付办法 ........................................................... 18 V、责任奖金给付管理办法................................................. 19 VI、经营绩效奖管理文书 ................................................... 22 VII、员工年终奖分配方案 .................................................. 27 VIII、公司员工参与管理规定.............................................. 33 三、职业经理人的激励方案 ............................................... 44 四、薪酬激励方案 .............................................................. 49 五、员工激励方案中常用的激励方法 ................................ 62

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企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果.适当的员工激励，不但能激励员工认真工作,同时也能给企业培养好的员工。

一、员工激励管理方案一

第一章 总 则

第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识,增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力,特拟定本方案。

第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。

第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。

第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。

第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 短期激励计划

第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成:仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》

第 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》

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第九条 年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下,公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。

第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件：

1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年. 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等. 3) 当年功过抵消。

第十一条 出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）：

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1） 对于营销公司五等(主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。

2） 个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问. 3) 物业小区晋级为全省优秀小区后,小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。

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第三章 中期激励计划

第十二条 项目完成奖：对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金,具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，办法另行制订。

第十三条 进修计划：对于服务年限满二年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养,学费由公司承担. 第四章 长期激励计划

第十三条 退休金计划:对公司员工服务年限满五年者,公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门帐户作为个人退休金，若其一直服务到退休之日（男满60，女满55),则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。若员工服务未满10年离开公司，则不能领取退休金,若员工服务满10年不满20年离开公司,则只能领取存入退休金总额的60％，若员工服务满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄,均可领取全额退休金。

二、员工激励方案二

有效的激励机制是公司高效运作的基础。适当的激励会促使员工自觉地努力、负责地工作，提高工作效率，从而最终促

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使整个公司快速稳健地发展。因而，现代公司对员工激励工作越来越重视并不断完善相应的管理方案。

I、员工奖惩方案

概念解说:

针对员工的工作情况对其实行一定的奖惩是激励员工努力工作的一种有效手段.对什么情况奖？如何奖？何时处罚员工？如何处罚？必须依据一定的标准，这就是员工奖惩文案。 编写要点

奖惩文案的内容直接关系到激励效果，因而必须认真编写，编写时应注意： (1)列明奖罚项目； (2）阐明奖惩标准。 范 文：

××公司员工奖惩办法 一、员工奖励分为如下四种:

l、嘉奖：每次加发3天奖金，并于年终奖金时一并发放。 2、记功：每次加发10天奖金，并于年终奖金时一并发放。

3、大功：每次加发1个月奖金，并于年终奖金时一并发放。

4、奖金：一次给予若干元奖金。

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二、有下列情况之一者，予以嘉奖:

1、品行端正,工作努力,能适时完成重大或特殊交办任务者.

2、拾物不昧（价值300元以上）者。 3、热心服务，有具体事实者。

4、有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 5、忍受极为困难、肮脏难受的工作足为楷模者。 三、有下列情况之一者，予以记功：

1、对生产技术或管理制度建议改进,经采纳施行，卓有成效者。

2、节约物料或对虚料利用，卓有成效者。 3、遇有灾难，勇于负责，处置得宜者. 4、检举违规或损害公司利益者。

5、发现职守外故障,予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 四、有下列情况之一者，予以记大功：

1、遇有意外事件或灾害,奋不顾身，不避危难,因而减少损害者。

2、维护员工安全，冒险执行任务,确有功绩者。 3、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者. 4、有其他重大功绩者。

五、有下列情况之一者，予以奖金或晋级：

1、研究发明,对公司确有贡献，并使成本降低,利润增加

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者.

2、对公司有特殊贡献,足为全公司同仁表率者。 3、一年内记大功2次者。

4、服务每满5年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。

发.

六、员工惩罚分为五种：

1、警告：每次减发3天奖金，并于年终奖金时一并减发。2、记过：每次减发10天奖金，并于年终奖金时一并减3、大过：每次减发一个月奖金,并于年终奖金时一并减发。4、降级：降级使用,相应核减薪资。 5、开除：予以解雇.

七、有下列特殊情况之一者，予以警告： l、未经许可，擅自在厂内推销物品者。

2、上班时间，躲卧休息,擅离岗位，怠忽工作者。 3、目个人过失致发生工作错误，情节轻微者. 4、妨害生产工作或团体秩序,情节轻微者。 5、不服从主管人员合理指导，情节轻微者。

6、不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。7、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、有下列情况之一者，予以记过：

1、对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影

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响公司权益者.

2、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹,妨碍他人工作而不听劝告者。

3、对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 4、工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 5未经许可不候接替先行下班者。

6、因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 7、未经许可携带外人入厂参观者。 九、有下列情况之一者，予以记大过: 1、擅离职守,致公司蒙受重大损失者。

2、在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者.

3、损毁涂改重要文件或公物者.

4、怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。

5、不服从主管人员合理指导,屡劝不听者。 6、轮班制员工拒不接受轮班者。

7、工作时间内,作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮等（干部连带处分)。 8、一个月内旷工选5日者。

9、机器、车辆、仪器及具有技术性的工具,非经使用人及单位主管同意擅自操作者(如因而损害井负赔偿责任)。

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10、其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者 )。

十、有下列情况之一者，予以开除（不发资遣费)： 1、对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 2、殴打同仁,或相互殴打者。 3、在公司厂区、宿舍内者。

4、偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者.

5、无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者.

6、未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 7、在公司服务期间，受刑事处分者。

8、一年中记大过满2次功过无法平衡抵消者。 9、无故连续旷工3日或全月累计旷工6日或1年旷工达12日者。

10、煽动罢工或罢工者。 11、吸食鸦片或其他毒品者。

12、散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者. 13、伪造或变造或盗用公司印信者。

14、携带刀或其他违禁品或危险品入厂（公司）者。 15、在工作场所制造私人物件或唆使他人制造私人物件者。

16、故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大

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损害者.

17、利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 18、明示禁烟区内吸烟者. 19、参加非法组织者.

20、擅离职守，使公司蒙受损害者。 2l其他违反法令或本规则规定情节重大者。 十一、员工功过抵消规定 l、嘉奖与警告抵消.

2、记功1次或嘉奖3次，抵消记过1次或警告3次。 3、记大功1次或记功3次，抵消大过1次或记过3次,员工功过抵消以发生于同一年度内者为限:

II、员工奖励规定

概念解说:

奖励是对员工的正激励,奖励的形式有许多，可以是奖金，也可以是荣誉等其他形式。 编写要点

奖励是员工激励制度的重要组成部分,在编写员工奖励文案时应注意阐明以下几个方面的内容: (1)奖励的种类; (2）奖励的方式； (3)奖励的颁发。

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范 文：

××公司员工奖励规定 一、总则 (一)目的

为了激励员工更加努力地工作,凡本公司员工长期努力于业务，或从事有益本公司之发明及改进，或具有特殊功绩者，均依照规定授予奖励。 （二)种类

本办法规定之奖励计分服务年资奖、创造奖、功绩奖、全勤奖4种.

(三）服务年资奖

员工服务年资满10年、20年及30年,且其服务成绩及操行均属优良者,分别授服务10年奖，服务20年奖及服务30年奖。 （四）创造奖

员工符合下列各项条件之一者，经审查合格后授予创造奖。

1、开拓新业务，对本公司有特殊贡献者；

2、从事有益业务之发明或改进，对节省经费、提高效率或对经营合理化之其他方面具有贡献者；

3、根据“其他奖励”屡次接受奖励或接受奖励之提案,其效果显著者；

4、在独创性方面虽未达发明之程度，但对生产技术等业

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务上确有特殊之努力，因而对本公司具有重大贡献者； 5、前列各款至少应观察6个月以上之实绩，经判断确具有效果者，方属有效。 (五）功绩奖

员工符合下列各项之一者，经审查后援予功绩奖： l、从事对本公司有显著贡献之特殊行为者； 2、对提高本公司之声誉具有特殊功绩者； 3、对本公司之损害能防惠于未然者；

4、通非常事变，如灾害事故等能临机应变，措施得当，具有功绩者；

5、奋不顾身救护公司财产及人员于危难者;

6、其他具有足为本公司楷模，有益于公司及员工之善行者；

7、根据“其他奖励\"屡次接受奖励或其功缋经重新评定应属更高者。 (六）全勤奖

员工连续3年来请病、事假或迟到早退者,经审查后授予全勤奖。其奖励方式系于公司成立纪念日时，颁发奖品。 二、奖励方式 （一)方式

奖励方式分奖金、奖状及奖品3种. (二)奖金及奖状

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对创造奖及功缋奖，按下列等级授予奖金及奖状： l、创造奖 (1)一等lO00O元； (2)二等7O00元； （3）三等5000元； (4）四等2000元； （5）五等lO00元。 2、功绩奖

（1）一等3，000元; （2)二等2，O00元； (3)三等l,000元。 （三）奖品

对服务年资奖授予奖品厦奖状，奖品内容另订之。 （四)再奖励

员工有下列情形之一者，给予再奖励:

l、根据“创造奖”接受奖励后，其效果被评定为更高时，或同一人对同一事项再施予改良时；

2、根据“其他奖励\"接受奖励后，其效果或功绩被评定为更高时，或同一人对同一事项再有所改进时；

3、根据总则中第（五)项接受奖励后，其功绩经重新评定为更高时.

前项再奖励之审查与第四条或第五条相同，惟其奖金仅

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授予复审所定之奖金与原发奖金之差额. (五）由2人以上共同获得奖金之情形

奖励事项如为2人以上共同合作而完成者，其奖金按参加人数平均分配。 三、奖励的颁发 （一）审查手续

应奖励事项，由主管部(室)经理检具有关文件向总务经理中请。

(二）员工奖励审查委员会

奖励种类及等级之评定，由员工奖励审查委员会为之，审查委员会由副总经理担任主任委员。企划经理、总务经理、业务经理、副理、财务副理、事务经理及副理担任委员。以总务部为主办单位.

（三)奖励之核定及颁发

奖励之核定及颁发,呈请总经理室为之。 (四）颁奖日期

原则上每年一次,于本公司成立纪念日颁发.

（五)本规定经总经理核准后公告实施，修改时亦同。

III、员工处罚文案

概念解说：

与奖励相反，处罚是对员工的负激励。对员工的处罚除

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了扣罚奖金工资以外，还有各种形式的纪律处分。 编写要点

处罚也是员工激励机制的重要构成部分，在编写文案的过程中应注意以下几点： （1）明确适用范围；

(2)阐明纪律处分的种及其适用条件、原则。 范 文:

××公司员工纪律处分规定 一、范围

凡本公司员工违反各种纪律和规章制度的规定,对公司生产经营活动造成不良影响者，均依照本规定给予严重处理. 二、处分执行原则

本公司管理人员在执行纪律处分时，应遵循下列原则： 1、纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据； 2、处分的轻重与所犯过失的轻重相符；

3、让员工明白必须达到的标准及应该遵守的规定； 4、保持员工对纪律处分上诉的权利. 三、纪律处分规定

本公司员工如触犯下列任意一项者，将受到纪律处分： 1、伪造或涂改公司的报告、记录； 2、接受贿赂；

3、未经公司书面允许，擅取公司财务记录或其他物品；

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4、干扰拜司的财务工作;

5、向同事鼓吹政治理论，或使用侮辱语言； 6、试图强迫同事加入任何组织或社团； 7、违反公司安全条例或从事危害安全的活动； 8、未经批准而随意缺勤; 9、无故旷工： 10、出借工作证；

11、故意疏忽或拒绝管理人员的合法管理； 12、拒绝保安人员合理、合法的命令或检查;

13、未经主管人员批准为其他机构、公司或私人工作； 14、在工作时间内干私活; 15、从事与公司利益冲突的工作;

16、经董事会决定认为可采取纪律处分的其他任何情形. 四、纪律处分种类 1、口头警告

员工初犯或犯小错误,可由其直接主管给予口头非正式警告；

2、书面警告

员工犯较大错误或屡犯小错误而曾遭口头警告者，可由其直接主管执行书面正式警告,此警告可采取“警告”或“严重警告\"方式； 3、停职

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员工犯严重错误或屡次犯错误者,给予停薪停职处分.可采取这种处分的具体规定如下:

(1)员工在6个月内被警告3次；

(2）员工在过去12个月内犯同样过失而遭严重警告。 停薪停职不超过3天，由直接主管请示部门经理取得授权后执行。如果停职日数超过3天至最高14天的，可在咨询人事经理或其授权代表后，由部门主管授权进行。 五、纪律处分实施 1、口头警告

口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行,而且应以熟悉的语言传达员工；应告知受处分的员工，如再犯将受书面警告的处分。同时，该员工的直接主管应向其上一级主管报告口头警告的执行情况. 2、书面警告

书面警告由受处分员工的直接主管在取得其上一级主管的授权后，在事发两天内执行。如其上一级主管认为有必要的话，可采取“严重警告”方式.给予违纪员工书面警告时，《纪律处分通知书》正本应交给受处分员工，副本送人事部门备案，部门主管也可保留一本（见下表)。员工所犯错误的详情、处分的类别、被警告过的日期等方面的纪录及将来再犯时的处分情况，均应在通知书中明确。书面警告应以受处分者熟悉的语言传达给本人. 3、停职

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停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和其部门经理商讨后才能执行。《纪律处分通知书》颓根据停职期的长短由其上一级主管或部门经理签署,并于停职前交给该员工.副本送人事部门备案，停职员工的上一级主管的直接主管亦可保存一副本。人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资。员工所犯过失的详细情况、以前曾受的书面警告、再犯时将受到的处分决定均在通知书中写明。 4、撤职

终止雇用或撤职由员工直接主管在咨询人事经理后执行，由部门经理签署《纪律处分通告书》正式通知该员工。正本交给员工，副本由部门经理保管,并应安排撤职员工到人事部办理离职事宜.若未能联络到部门主管或人事经理，其上一级主管可将该员工停职一天，以待翌日作出调查。 一般说来,撤职应在事发后即日生效。 5、申诉程序

员工如果对纪律处分感到不满,可向部门经理申诉. 如与部门经理面谈后仍不满意，可向总经理提出书面请求，经调查再作决定。

6、记录在该员工的个人资料内，分别留一年至发公布之日起实施。

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IV、全勤奖给付办法

概念解说:

全勤奖是员工奖励的一种,全勤奖只以月或季为单位来考察,颁给那些在本次考察期内全勤的员工,从而鼓励员工勤于职务。 编写要点

公司在制定全勤奖给付办法时应注意以下几个方面： (1）明确目的；

(2）阐明奖金的计算方法； （3)阐明颁奖方式。 范 文：

××公司全或奖给付办法

一、本公司为使员工勤于职务,提高生产效率起见，特制定本办法以资奖励。

二、本公司生产线作业人员（领班除外）,守卫人员及长期临时性生产工作人员适用本办法.

三、本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月20日. 四、当季内未请假(包括年休假），未迟到及早退者，接下列标准给予全勤奖金:

1月薪：按当季最后一个月的月薪÷30天×6天。 2日薪:按当季最后一个月的日薪×6天。

五、颁发奖金前，人事部将名单送总经理核阅后公布。 六、新进人员如到职日恰为当季第1日者，奖金自该月

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份起计算，否则于次季第1日起计算。

七、当季服务未满3个月而离职者，不予计算奖金。 八、停薪留职期间不适用本办法。 九、本办法经呈准后施行，修改时亦同。

V、责任奖金给付管理办法

概念解说：

责任奖金是员工奖励的一种，奖金额通常与业绩挂钩,分为平时奖和年终奖两种形式发放。 编写要点

《全勤奖给付办法》。 范 文：

××公司责任奖金的计算及分配暂行办法 一、责任奖金分下列三种发给：

l、企业部人员（营业人员除外）责任奖金。

2、服务部门，筹办期问的企业部及未达发给企业部责任奖金标准的企业部责任奖金。 3、营业人员责任奖金.

二、企业部责任奖金依下列规定发给：

l、责任奖金的计算根据新订各企业部本年4～12月份的盈余及销售目标为准。（各部必须达到销售目标的百分率另订） 2、责任奖金的核算以3个月为一期，即4、5、6月,7、8、

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9月，10、l1、12月各为一期。

3、期内超出盈余目标及销售目标1％的企业部加发薪金总额60％。

4、期内达到盈余目标80%及销售目标1％的企业部则不予加发.

6、各企业部盈余厦销售超出目标，其超出部分可并入下期累计,并盈亏互抵（但对财产的处理,物价的波动涨价时另议)。 7、本条所订责任奖金,由各企业部估算，交财务部核对各企业部业绩后，由企业部经理厦主管全权决定部内人员的分配，送财务部分3个月平均并入次月薪金内发放，财务部应依法办理扣缴，并视如薪金依发放月份的费用入账。

8、如某企业部前期盈余未超出目标80％，及销售目标l%未荻发给奖金，或达到盈余目标80％及销售目标1％仅获加发奖金30％，但于次期计算时,井同前期业绩计算在内，均已超出或达到发给责任奖金的标准，则前期亦应按标准规定追发奖金。 本项追补奖金的规定，但适用于同一年度4—12月份以内，隔年度则不得追补。

9、各企业部全年度结算，凡盈余及销售超出所订目标的企业部，其盈余超出部分得提拨30％作为该部年终加发奖金，由该部经理厦主管于年终结算后负责分配（如各部经理有把握年终一定可分得奖金时，可由主管保证于适当时间先借若干预为分发，然后于年终结算后扣抵。)

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10、各企业部经营财务的缺短或呆账,均应由该企业年终提拨30％盈余中扣除。

三、服务部门，筹办期中的企业部及未达发给责任奖金标准的企业部，其奖金依下列规定发给： 1、平时奖金

（1)每3个核计的责任奖金，在全公司总目标的达成下，服务部门等得按各生产企业部所得奖金的平均百分比发给。 （2)如服务部门能为公司获得利润，除扣除该案件的所用费外，应按净得30％给予该部奖金,井于每一案件完结后核发。 2、年终奖金

年终核算，全公司总目标业已达成，则服务部门等的奖金，接各生产企业部所得30％超额奖金的平均人天数发给，公式如下:

A企业部的奖金天数×人数×B企业部的奖金天数×人数十C企业部的奖金天数+ 一除以各生产企业部总人数。 四、营业人员责任奖金依下列规定发给：

l、各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另表。

2、各部固定的营业人员分担各谊部的全年销货责任，如达到年度内规定的目标，照核定的各部奖金数字，每3个月核发一次。

3、营业人员除领到责任奖金外，另无其他奖金，但公司

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年度结算特佳时，各部经理可建议发给若干年终奖金。 4、本条的应酬费系指一般应酬费用,如有特别费用，可在承交前向公司报备后发给。

5、各部门营业人员如有连续6个月不能达到营业责任额时,应即改调他职。

五、本暂行办法经午餐会通过后公布施行，修订时亦同。

VI、经营绩效奖管理文书

概念解说：

激励员工士气，努力工作,提高效率，公司常常设立经营绩效奖。 编写要点

在编制此类文案时应注意： （1）明确目的及适用范围； （2)阐明奖金的计算及分配方法。 范 文：

××公司经营绩效奖管理文书 一、目的

为使本公司的缋效评核及奖金计发具有客观遵循依据，并使规章制度得以贯彻执行,从而激励员工士气，提高工作效率，特制定本文书。 二、适用范围

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绩致奖的核算部门在级别上以不超过厂部级部门（含)为原则，其对象为二级主管（含)以下的编制内正式员工应聘请、定期聘用人员，按件计酬及临时雇用人员除外。 三、核发方式

各部门绩效的评核及奖金的计发规定为每月一次，各月的绩效不能互相抵消。

四、绩效奖金核发的基数及人数规定

1、基数设定。绩效奖金设立的目的在于激励士气，提高工作效率。因此绩效奖金的计算从原则上讲应依据个人的工资为基础，但由于每人的工资额差异较大，如一一核算，工作必将非常烦琐。为简便清晰起见,本套司按某一职务等级的平均工资额作为基准，即按其本身工资的百分之几记定基数，其标准如表1。

职称与奖金基数对照

职称（住） 管理(工程）师 助理管理(工程)师 基数 4 2．5 职称(位) 专员 基层管理员 基数 3．5 2 职称（位) 非经理级副管理（工程）师以上 一般从业人员 基数 3 1．5

2、奖金发放人数以实际人数为基准，但新进人员工作时间未满一个月时，按实际工作日数的比例计算，离职人员则不予计发.

五、奖金计算分类

1、计算奖金部门。指该部门的奖金依其绩效状况,根据奖金评核项目进行计算的部分.

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2、比照计算奖金部门。指向计算奖金部门提供服务,其奖金应比照被提供服务的计算奖金部门的奖金的一定比例进行计算的部门。

3、平均计算奖金部门。指该部门提供服务或贡献的绩效无法用数字单独计算，或无法比照某计算奖金部门进行本部门奖金的计算，其奖金额应比照公司（事业部）全部计算奖金部门的平均数进行计算部门.

六、计算奖金部门的评核项目 1、生产部门

评核项目包括下列各项： (1）产量。

①因不可抗力的原因(如长时间限电或不可抗力的断料)而造成的减产，由生产部门呈请总经理核定减产的数量,从而降低原定的产量计算标准。

②试制品不计产量，其因试制所发生的人工费、材料费等，经生产部经理核准后，按比例从绩效奖金计算中所包含的人工费、材料费中扣除. （2)产品质量。

(3）主要材料耗用量或回收率。

（4)人工费及其他费用（以可控项目为主，包括直接人工费、间接人工费、主要器材消耗费与维修保护费）。

（5）责任在于生产部门的控诉案件所造成的折让厦销货

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退回。

（6)其他特定评核项目.

以上(1）到（6)项必须包括在内，其百分比由各公司自定。 2、营业部门（直接销售人员) 评核项目包括下列各项：

（1)营业额或销售量(但寄存库中产品未呈报总经理批准者，应视为未销售）。 （2)收账款周转日数.

（3）责任在于营业部门的控诉案件所造成的呆账、折让厦销货退回。

（4)合作外销产品外销证件逾期未收额。 (5）其他特定评核项目.

以上营业部门奖金的计发，需受下列条件的，即最近3个月的平均账款回收率(分内销、外销）低于90％者，不计发营业部门奖金。

应收账款回收率的计算，公式为： 应收账款回收率=

上列计算式中的实收现金厦票据总额中，应扣除合作外销时因退税证件未按规定期限取回而造成的内外销差价，如果当月份销货额超过前两个月的平均额,则准许延至次月15目前补计速成率。因产品质量不合格而遭客户申诉，致使账款无法收清者，必须按特殊情况呈请总经理核准后,方可不列入计算。

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以上奖金的计算及核发奖金的最高限额由各分公司自定。 七、绩效奖金计发限额 1、比照平均计算奖金部门

(1）绩效奖金核发额的70％依职位类别基数计算。 （2)绩效奖金核发额的30%依职工每月的工作绩效评定等级进行分配,其绩效等级分为A、B、c三级,分配比率则由各部门自行制定.

2、计算奖金部门

(1)绩效奖金核发额的80％依职位类别基数计算。 (2)绩效奖金按发额的20％依各班（或员工）每月的工作绩效评定等级进行分配，其绩致等级的划分厦分配比率由各部门自行制定.

八、计算的时间标准

以年度预算为原则，但生产及销售量(或营业额）因市场的原因可改为按修订的年度或月份计划设定。 九、资金的调拨及运用

每月份的个人绩效奖金金额,经计算后如数由公司拔给各部门。各部门为加强对个人勤惰的考核，以促进效益的提高,其个人奖金的分配应比照请假惩处的减发标准予以办理，其剩余的奖金作为各部门的自由基金自行保管运用。 十、特殊贡献规定

凡工作绩效卓著，对公司有特殊贡献者，须专案呈请总

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经理核发特别奖金，金额不予。 十一、准则的制定

1、各公司的绩效奖金核发准则,由各经理室及公司总经理室指定专人组成小组拟订，经审核小组审核，呈送总经理核准公布实施，同时报送总管理处总经理室备查，修改时亦与此相同。 2、审核小组由总经理室、各事业部经理选送若干人及最高主管会计组成。

十二、规章制度执行奖金

每月按每一基数发放100美元,但经各公司总经理、经理室检核，认为绩效未达要求者，则停发或减半发给一个月；第二次检核若仍未改善，则停发一个月或两个月;第三次出现此类情况则暂时停发，并立即由各公司总经理室经理室指派人员协助检查问题所在，以妥善办法加以解决，等执行后被认为绩效良好时，予以恢复发放.

十三、实施及修改

1、奖金最高限额视实际需要每年修订一次。

2、本制度经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同.

VII、员工年终奖分配方案

概念解说:

一个财政年度结束时，为了考核员工的工作成绩，作为

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奖励、调迁、升降职的依据，公司往往对员工的总体情况进行评估，并据此发给年终奖，奖励员工在刚过去的一年中所取得的成绩。

编写要点

员工年终奖是最常用的一种奖励方式，绝大多数公司均没有年终奖奖项。员工年终奖分配方案通常又包括两大部分内容 (1)员工年终奖的考核； (2)员工年终奖的发放。 范 文1：

××公司员工年终奖考核办法 一、考核宗旨

本办法以督促及改进工作为宗旨，目的是为了考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据,及了解并评估员工的工作精神与潜在能力以作为培训发展的参考。 二、考核程序

1、员工考绩每年定为一次,作为年终考绩；

2、农历春节休假前15日，由人力资源部分发考核表至各单位，各单位主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3、各单位主管考绩由总经理初复核；

4、春节前6日，总经理全部复核完毕，由人力资源部转发各单位、各人知悉；

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5、年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部执行，各部门配合。

三、绩效分等

年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。 注:考绩分数一律为整数. 四、考核

l、员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。

(1)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； (2)迟到早退垒年累计达13次以上（含）者； (3）旷工奎年选1日以上（不合）者。

2、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 (1)曾受记过以上处分未予撤销者； (2)迟到早退垒年累计达20次以上(含）者； （3)旷工奎年选2日以上（不合)者。 （4)人数： ①特等：

人数为5人以下的单位，特等考绩人数最高限为1人。 人数5人以上的单位（不舍),特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理.

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②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某单位8人，则总分数不得超过8×80=0分。）但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得簦呈总经理棱示，核准者为例外处理,但总分数仍不得超越85分(含)。

注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 五、分数增减

1、员工于年度内，曾受奖惩者,其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：

（1）记大功或大过一次者：加减5分； (2)记小功或小过一次者：加减3分； (3）嘉奖或申诫一次者:加减1分； （4）旷工1日者：扣2分；

(5)迟到次数超过13次者（含），每逾一次扣0 5分。 2、本项增减分数，于第四条考绩平均总分数(80～85分)之外。 六、奖励实施

年终奖等级标准

考绩 特 等级 等 甲等 乙等 考绩 90 88 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76 75 74 73 72 71 分数 30

考绩 30 26 22 20 12 10 8 6 4 固—3 -4 —5 —6 -7 -8 —9 -10 -11 —13 奖金 ％ % % % ％ % % % ％ 定 ％ ％ ％ % ％ % ％ % % ％

注:考聩奖垒发出i分比系m固定年终奖垒的为基准。 倒：得甲等82分，则发出奖金为:固定年终奖金十（固定年终奖金x4％)；得L等79分，则发出奖垒为：固定年终奖垒 （固定年终奖垒x4%）

l、考缋特等者，优先子m升迁职位度职务； 2、孝绩奖台、罚台连同年终奖台发出。 七、考绩要求

办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私.几经总经理室审查，有违反公司规定者,该主管记一次小过，呈总经理核查。 八、申诉

凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理. 九、附则

l、固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决；

2、各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理室人员返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数,再呈批示;

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3、本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。 范文2:

××公司员工年终奖发放办法 一、年终奖金计算

1年终奖金点数，接年资与当年度考绩两者评估而得。 2每点奖金数，以其全薪之25%为计算基准(注：全薪系包括本薪、津贴、全勤及相关名目金额等的合计)。示例如下:桌员工全薪15us$，年资为2~3年,考绩87分，则可得年终奖金为： 每点奖金数是15×0。25=3.75 3.75×11.5（累积点)=43.125≈43。13 年终奖金共计43.13US$ 二、工作绩效考核

1、各部门人员考绩总平均分数不得超过85分； 2、各部门一级主管若认为谊部门本年度绩效卓著，经呈报总经理批示，不受平均数85分之；但其最高数仍不得超过88分（含);

3、各部门人员总数在5人以下(含)者，其特等考绩人数限为1名；在6人以上者，其特等考绩人数限为2名。特等考绩的分数,不并入总平均分数的计算；

4、各人员考绩分数由该部门最高主管评定，统一呈交总经理复核后定之. 三、年资规定

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1、年资计算起始日,以到公司开始上班日为基准,含试用期；

2、员工中途离职、再回公司任职者，其年资以过去年资之五分之一计算；

3、员工中选调任至本公司其他相关关系企业，其过去年资仍予承认。

四、年终奖金发放

年终奖金的发放原则上按第二条为准。公司该年度若盈余状况艮好，则要由总经理裁定，按每人原有年终奖金金额乘上1～1 3倍计算(示例：某员工年终奖金400，加发至1。2倍，则该员工合计可得400×1 2=480)。 五、附则

l、考绩定等按考绩办法处理;

2、年终奖金一律在春节前3日发给；

3、奉支书呈交总经理核定后,自×年度起正式执行,修正时亦同。

VIII、公司员工参与管理规定

概念解说：

在企业管理中,让员工参与管理，让员工提供工作改善建议，这是员工激励的重要部分，也是企业发挥员工的聪明才智、提高工作绩效的重要途径。

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编写要点

企业在编写员工参与管理规定时,应注意以下几点： (1)明确员工参与管理的目的及重要意义； (2)阐明员工参与管理的范围及方式; (3)阐明相应的奖惩办法。 范 文：

××公司员工参与管理规定 一、总则

为了增强积极参与意识，发挥每个人的潜能，提高企业的工作效率,特制定本规定。 二、范围

员工参与管理的范围包括公司的一切事务。但当涉及主管威信或对参与员工的地位不利时，通常不宜由员工参与。 三、管理方式

员工参与管理可采用参加座谈会、研讨会、专门会议等形式。员工有权利发表意见，有权利以各种方式参与管理。 四、奖励

员工参与管理提出有创意的意见或建议,公司对其进行适当奖励。

五、员工参与管理计划的修订

员工参与管理的计划，应随形势的不断变化而变化，避免死板而不合时宜。

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六、管理人员与员工的会谈

会谈必须由各部门管理人员主持，必要时要邀请有关专家、学者参加.要鼓励员工提出意见与建议。会谈每周举行一次，主要用来客观地衡量工作成果,并选择最合适的工作方法。 七、辅导I作

每次会谈快结束时,必须由与会的专家、学者对参与管理的员工给予个别的指导和考评。 八、效果测评

人力资源部必须对参与效果进行综合测评，并对表现优异者给予表扬和奖励,从而激励全体员工更加努力地参与管理. 九、公司改善提案管理文书 概念解说：

在企业管理中，让员工参与管理，让员工提供工作改善建议,这是员工激励的重要部分，也是企业发挥员工的聪明才智,提高工作绩效的重要途径。 编写要点

参见《公司员工参与管理规定》。 范 文：

××公司改善提案管理文书 一、总则

为了挖掘全体员工的潜能,鼓励员工提出有利于本公司改进生产及扩展业务的合理意见,以便达到降低生产成本、提高产

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品质量、增加公司效益、激励员工士气的目的，特制定本规定. 二、内容

(一)提案内容针对本公司生产、经营范围提出具有建设性、具体可行的改善方法：

1、各种操作方法、制造方法、销售方法、生产程序、行政效率等的改善。

2、有关机器设备维护保养的改善。

3、有关提高原料的利用率，改用替代品，节约能源等改善方法。

4、新产品的设计、制造、包装厦新市场的开发等改善事项.

5、虚料、废弃能源的回收利用的改善方法。 6、促进作业安全,预防灾害危险发生等改善方法。 (二）提案内容如属于下列各项范围，不予受理: 1、攻击团体或个人的提隶。 2、诉苦或要求改善待遇者。

3、与曾被提出或被采用过的提案内客相同者. 4、与专利法抵触者。 三、提案

提案人或单位，应填写规定的改善提案表。必要时另附书面或图表说明，投入提案箱，每周六开箱一次。 四、提案审查

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(一)审查组织

1、各部门成立“提案审查小组”，有有关主管组成。 2、公司成立“提案审查委员会\"，由经理厦公司有关部门主管组成并设执行秘书. （二）审查程序

1、各提隶表均领先经各部门提案“审查小组”初审并经评分通过后，方可汇送“提案审查委员会”。

2、“提案审查委员会\"每月视提案需要，召开1～2次委员会，审查核定各小组汇进的提案表及评分表，必要时邀请提案人或有关人员列席说明。 （三)审查原则

1、提案审查项目及配合: (1）提案动机20%： （2)创造性15%； (3）可行性25%； （4）投资回收期30％； （5）应用范围10％。 2、成果审查项目度配合： (1)提案动机15％； （2)创造性20%； (3)努力程度15％; (4）投资收回期25%；

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（5）提案效益25％. 五、提案处理

(一）采用的提案:交由有关部门实施，除通知原提案人外，并子列管厦实施成效检查。

（二）不采用的提案:及时通知提案人并将原件发还原提案人.

（三）保留的提案:颓经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人(一般3个月为限,但经委员会同意可延长至6个月）.

（四)成果检查

1、实施的提案，各实施部门应认真执行，每月应填具成采报告表呈直属主管核定后，转呈各部门“提隶审查小组”经3个月的考核并予评分后，再呈提案审查委员会。

2、“提案审查委员会”依“审查小组”所报的成果报告表及评分表详作审查核定。 六、提案奖励

(一)提隶奖励:改善提案经“审查委员会”评定后，凡采用者发给200～800美元的提案奖金；未采用者发给80美元的参与奖金.

（二）成果奖励: “审查委员会”依提案改善成果评分表,可核发800～1200美元的奖金.

(三)追加奖励：提案采用实施后，经定期追踪效益，成果

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显著、缋效卓越者，由委员会核计实际效益后，报请按发2500-12000美元的追加奖金。

（四）团体特别奖：以团队为单位，6个月内，每人平均被采用4件提隶以上者发给前三名特别奖： 第一名：锦旗及奖金700美元。 第二名：锦旗及奖金400美元. 第三名:锦旗及奖金250美元。 七、附则

(一）提案内容如涉厦专利法者，其权益属本公司所有. (二)本文书呈总经理核定后公布实施，修改时亦同。 附：员工激励管理用表 一、员工奖惩建议申报表

××公司员工奖惩建议申报表

建 议 类 别 奖 励 惩 罚 记大功 记大过 表扬 批评 其他 其他 小功两次 小功一次 嘉奖两次 嘉奖一次 小过两次 小过一次 申诚两次 申诚一次 39

被建单位： 职称: 姓名: 议人 事实说明 人力资源部意见 批示 复核意见 总经理意见 备注：奖惩建议，如申请升薪、升职、降级，请用“人员异动申请表\"处理

二、年度奖励统计表

姓名 单位 职务 特等功次数 一等功次数 二等功次数 三等功次数 嘉奖次数 40

姓名 工作证号 职务 所属部门 日期 填表人

三、纪律处分通知单

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所犯错误： 口屡次逃避工作 口擅自旷工 口工作时间 口屡次迟到 口行为不检点 口工作时瞌睡 口故意不服从上极或拒绝接受正当命令 口故意不以适当方法工作 处分 口警告 口停职 由 年 月 日至 年 月 日 重犯处分： 口降斑 口撤职 由 年 月 日至 年 月 日 生效日期: 备注:

五、改善提案建议书

提案名称 提案编号 现状说明： 42

收件日期 改善理由： 改善建议(请尽量附图说明)： 部厂主管 核 示 创意及难度 鼓舞士气 降低成本，创遣利润 提高质量，安奎卫生 优越奖 最数奖 提案名称 提案编号 姓名 职称 收件日期 年 月 日 单位 部所(站) 班组 等级 点数 七等 6点 六等 7点 评审小组 建 议 优越奖评分点数参考表 普通 普通 普通 普通 五等 8点 1点 1点 2点 2点 四等 显著 显著 显著 显著 三等 2点 非常显著 3点 2点 非常显著 3点 3点 非常显著 4点 3点 非常显著 4点 二等 一等 9点 10～11点 12～13点 4点 1． 纸张若不够使用，可自行续页 各叛人员会簦备审意见栏 2． 各级会签意见

六、提案奖金、评分对照表

分数 奖金 85分以上 6000 84—75 4000 74-65 3000 —55 2000 -45 1200 44以下 500 七、改善提案实施成果报告表

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提案名称 提案编号 实施单位 提案日期 (一）随善动机原因 简明扼要叙述动机、原因 （二)改善前情况 简明扼要叙述改善前使用方法、效率、需附数据 (三)改善方法 简明扼要叙述如何随善、随善经过、投资垒额 (四)改善效益 简明扼要赦述何时完成、成果（节省金额、产量、质量提高等）日收期 (五)结 论 对提案作简明扼要的结论

三、职业经理人的激励方案

与“监督机制”相比，“激励机制\"是一种积极的管理手段，

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它在促使职业经理积极工作的同时，也会激励职业经理把股东（企业）的目标作为自己内在的追求。无论是对职业经理，还是对企业来说，这都是一个令他们满意的结果，是一种双赢策略。 以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权和经营权相分离，与企业有着直接利益关系的企业所有人不再直接参与企业的经营管理，企业的经营权由董事会聘任的经理来行使。企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层--职业经理的产生，在职业经理推动企业管理科学化、规范化的同时，又带来了新的问题,如职业经理行为上的“逆向选择”、“败德行为\"以及企业治理上的“内部人控制”等等。这些问题的根源在于：作为“经济人\"的职业经理的利益和行为目标在很大程度上与企业所有人的利益和行为目标存在着偏差。企业所有人--股东追求的是股东（企业）价值最大化,而职业经理有着自己追求的目标，比如提高工资及福利待遇、扩大在职消费等。这种偏差的存在使得职业经理可能采取有利于自己而有损于企业所有人的行为.可以说，对职业经理的管理是一个普遍性的难题，这也是委托——代理理论研究的一个主要领域.

对职业经理进行监督是确保其按照企业所有人目标行使经营权的一种管理措施，但对职业经理来说,“监督机制\"是被动的约束，并不能从根本上促使他努力工作;并且由于管理活动本身具有一定程度的不可监督性，付出高昂的监督成本不一定会收到满意的效果。

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美国企业一贯以激励作为重要手段来调动管理者的积极性和创造性，其公司治理模式发展演变到今天，逐步形成了以下几种行之有效的管理层激励方案。 一、股票期权

股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的.该期权的年限一般是５－１０年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后,才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入.１９９８年，美国迪斯尼公司总裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ仅期权一项的收益就是１．０７亿美元；可口可乐公司总裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ的期权收益是１．０６亿美金。当然,如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。 在美国，大部分上市公司都给予广大雇员股票期权，包括大部分高级和中级管理人员。然而，这项激励方案对于低层雇员的激励是有限的,因为低层雇员对公司股票价格的影响力太小了。 二、股票升值权

股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价

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差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比,股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力,也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。

与其他以股权为基础的管理层激励方案不同，股票升值权方案不要求公司扩充资本,增发股票，但股票升值权要求公司在股票升值权到期时以支付现金的形式，奖励有经营业绩的管理人员.

三、股票

大部分上市公司的股票激励方案是对管理人员直接赠送股份，并允许其以持有的股份参与公司利润的分配；在一定期限后，管理人员持有的股票还可以上市流通，以此来激励公司雇员努力工作。通常，管理人员不需要对股票奖励支付什么，除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行.如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司,公司将收回奖励给管理者的股份，或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些股份。为了起到效果，这种股票奖励的规模必须足够大，如果奖励不够大而只相当于管理人员的工资和其他收入，股票奖励是不会对管理者产生有效激励的，这个方案也就没有太大的意义了. 四、延期股票发行

延期股票发行方案与股票非常相似,这种激励方案的内容是：给管理者规定在公司连续服务的工作年限，并设定工作年

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限内的经营目标；在经营年限内或是在经营年限到期时，若管理者的经营业绩达到了原先设定的目标，则给他以股票或其他形式的奖励。有时,延期股票发行奖励是以现金代替股票的形式奖励管理者的，或是由管理者在二者中任选其一，或是以两者不同的组合奖励管理者。 五、员工持股计划

员工持股计划是一种广为人知的激励方案，指由企业内部员工出资认购本公司部分股份,然后委托员工持股会作为社团法人托管运作,集中管理；员工持股会作为社会法人进入公司董事会参与公司分红的一种公司治理模式。

近２０年来，美国企业管理层激励方案的广泛推行,给管理者带来了丰厚的收入,同时也改变了美国总经理的报酬形式。美国强生公司总裁Ｐａｌａｈ·Ｌａｒｓｅｎ１９９８年的总收入是６９４７万美元，其中期权收益为６６８４万美元，占其总收入的９９％；美国通用电气公司总裁Ｊａｃｋ·Ｗｅｌｃｈ１９９８年的总收入超过２．７亿美元，其中期权收益占９６％以上,工资和奖金两项合计所占的比例还不到４％。哈佛管理学院的白里安·贺尔与肯迪尼学院的杰佛利·利比曼合作,采用期权估价的方式，对美国８０年代以及９０年代的总经理的报酬形式与４７８家大型股份公司股价之间的关系进行了测试分析,得出的结论是：股票和期权的赠送与股东利益之间存在的密切关系，大大超出了传统的工资奖金的报酬形式与股东权益之间的关系。也就

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是说，美国企业的管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式，而且还让管理者意识到实现企业的经营目标也是个人利益之所在。贺尔指出：对总经理报酬形式与公司业绩之间的关系所做的研究表明：总经理报酬的９８％是来自所持有的公司股票和期权的价值发生的变化.因此，为了让总经理为股东谋利，赠送股票和期权是一个极有效的激励方法。可见，美国企业管理层激励方案所 带来的新型报酬形式改变了管理者与股东之间的关系，管理者和股东站在了同一条战线上，管理者与公司融为一体，风雨同舟，并对公司的未来充满信心。总部设在加州的人民软件公司在聘用雇员时就给以股权,１９９８年,该公司在股票一度狂跌６０％，员工们不但不对公司的前景灰心丧气，反而认为这是买进公司股票的大好时机.

从以上美国企业常用的管理层激励方案可以看出，管理层激励方案的实施反映了公司权利逐渐由所有者向管理层转移的趋势，管理者也把自己置身于如同拥有企业一样的地位,从而与企业所有人结成了利益共同体。这是美国管理层激励方案给我们的重要启示.

四、薪酬激励方案

薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。

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然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同,员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益,企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？ 很多企业都迷惘于以下几个问题： 如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？

如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满 足激励员工的需要？

如何系统性思考和操作两者挂钩的方案?

其实解答这几个问题并不困难,在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。 第一节 薪酬体系设计中的四个问题

“薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，

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甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度,将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题一：为什么付薪?

1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关 职责是组织存在的基础,这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其向员工传递的信息是—-职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化,易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。

缺点:①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较;③如何使静态的职责与绩效关联起来.

适合职位：操作性职位

2、为能力付薪-—即薪酬和能力完全相关

为能力付薪的前提假设是:有能力一定能带来绩效.这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬\"模式,基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩

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效。其向员工传递的信息是-—高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到 激励；③薪酬支持和强调能力的价值。

缺点：①可能导致忽视绩效;②由于能力和薪酬完全相关,可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力与绩效关联起来；④建立一套科学的能力评价模式的难度。

适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所

3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关

绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分.能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是—-他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我,只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高.

这种薪酬模式的优点是:①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。 缺点：①高的能力不能受到激励；②员工看到能力提升带来的好处较慢。

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适合职位：销售类企业、岗位

4、为职责、能力和绩效同时付薪（推荐)

这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。

1)岗位评价:解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

2）绩效评价:解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照以下方法：

岗位级别由岗位评估确定

各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次

档次随员工年度业绩情况发生变化

级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定

业绩评价确定浮动收入 问题二：付多少？

“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现在我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出

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了工资的范畴,一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关.“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题.

目前,进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意.因为薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。

正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和参考性。同时,第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。 问题三：如何付薪？

如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。这里谈到的“结构\"包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。谈到薪酬的

支付方式，首先要给出我们对于薪酬结构的定义。将薪酬分为四个部分：

年度基本现金收入总额：在岗者每年获得的税前基本工资（其中不包括各种补贴）；

年度固定现金收入总额：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额；

年度现金收入总额：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额（税前）;

年度总薪酬：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利。

其中，年度现金收入总额(简称“总现金\")是年度固定现金收入总额(简称“固定现金”）与年度变动收入总额(简称“变动现金\"）的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可.年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分,其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化管理一面。 总现金中固定现金和变动现金的比例与结构设计是最能够体现出企业薪酬管理艺术性的一面。一般来说，固定现金与变动现金的比例会与岗位性质和岗位所处的内部层级相关。例如，销售人员的绩效主要是通过其完成的业绩来体现的，所以与其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。同样，因为高管层员工直接关系到企业发展的方向和速度,这部分员工也应该

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是直接对公司整体发展负责的人，所以对高管层员工考核的主要指标为公司整体绩效的提高以及整体的管理水平，这部分员工的变动现金在总现金中所占的比例也会大于普通员工.

有了合理的薪酬结构，还要考虑支付的时间分配方案,对于销售人员的累进提成方法,对于管理层员工的递延支付方法等都是在时间上的有效分配方法。

只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。 问题四：付薪后效果如何？

如果说员工在企业中工作，投入自己的时间、体力、创造力，产出的是对于企业的工作绩效并获得相应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是,企业在支付了相当数量的人工成本后，是否获得了同等甚至是更大的员工的在创造能力以及是否是员工满意度得到了整体的提高。

绩效管理首先是一种理念，当它被应用到企业管理中就会形成一种制度和体系，那么如何准确的评价绩效体系的有效性. 一、如何使绩效管理有效实施？ （一)绩效管理中存在的问题

应该说所有企业都存在着并正在运行着一套自身的绩效评价体系，只不过在一部分企业并没有将绩效考核上升为一种制度。 一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。

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在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下因素排在了首位：

－高管成员不够重视

－中层员工没能充分理解与参与

在解决上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理:

绩效管理首先是保证企业战略发展目标实现的工具，通过合理绩效指标分解体系，企业的战略发展目标将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层的每个一个员工，企业的每一个员工的工作目标都将成为支撑企业战略发展实现的基础。其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台,结合合理的激励措施，企业管理者通过绩效平台,引导每一名员工完成自身的工作目标，最终达成企业战略发展。

现在很多企业看待绩效管理都过于片面，很多企业管理者都认为绩效管理单单是对员工奖惩的工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。不能正确看待绩效考核与企业整体发展的关系.重手段而轻目标,本末倒置导致绩效管理在企业中失效。

在理实HCC看来绩效管理第一位的是绩效管理为每一个员工设定了核心工作目标，而第二位的才是向管理者提供了考核员工的方法。

(二）绩效管理的PDCA循环

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绩效管理的结果不理想并不能简单的归咎于绩效考核的方法问题,其实一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是一个具体的过程.绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理\"的目的。 绩效管理的PDCA循环：

绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要. （三）绩效管理理念和制度

分析可知，导致很多企业在实施绩效考核后并没能得到预期的效果，其根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。

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可以从以下三个方面着手解决此问题—- 1、加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解,才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效.培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。 2、加强考核制度对考评人行为的约束

考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项.如在对部门经理的“工作责任心\"指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重; ?

绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中,对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。 3、对打分数据的纠偏处理

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法—-100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80％(正负强化并重)。

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奖金基数对应分值设定为满分时,意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分）,则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80 分）时,员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80 分,就会得到超额的奖励.方案本身设计思路是好的,但是执行中如果考评人打分时送人情,均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。 可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？\"针对这个问题,理实HCC提出了“浮动定额标准\"的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数;低于此标准受到扣罚,实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数. 预期效果--

不知道多少分对应于奖金基数,部门经理打分时减少了心理顾虑,不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观;

激励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则； 鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再

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高，如果相对团队其他成员绩效低的话,一样不会得到高评价和高奖励；

奖金总额得到控制。

二、薪酬体系与绩效评价体系挂钩建议

通过上面对于薪酬体系和绩效评价体系的剖析,我们发现薪酬中的变动收入就是两者之间的一道桥梁。通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入，根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级，就构成薪酬体系与绩效评价体系挂钩的有效途径。

（一）通过业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入 在这里KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

KPI是管理中“PDCA循环\"中“考评、反馈（C）”环节不可分割的一部分，反映个体与组织关键业绩贡献的评价依据和指标.不过在采用KPI进行绩效考核时应注意：在特别重视团队合作的公司，只关注个人绩效可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时,结合团队、部门、公司绩效确定个人的综合绩效工资。由此可见，薪酬体系和绩效评价体系通过KPI的绩效考核方式以及根据考核结果而设定的浮动工资而联系起来。

（二）根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决

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定员工的工资定级

在薪酬管理过程中,薪酬水平的调整是根据员工的工资等级调整直接相关的。在评定员工工资等级适应将KPI考评结果、能力评价结果和任职资格体系相结合，全面考核员工能力的提升以及实际创造的业绩。只有将三者结合起来，才能有效实施薪酬调整。

五、员工激励方案中常用的激励方法

员工激励方法1：团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前 的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等,这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光.这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

员工激励方法2：给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说,并不在乎上级能教给他多少工作技巧 ，而在乎你究竟有多关注他。无论何时,重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会 起到一个自然的激励作

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用。

员工激励方法3：培训

对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种 观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员 工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果. 员工激励方法4:职业生涯

员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会.在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非 常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工,将会给每一名员工发出积极的信息 ：在公司里的确有更长远的职业发展.

员工激励方法5：领导角色

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工,还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员 工领导

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这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领 导一个方案小组来改善内部程序。

员工激励方法6：称赞

这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实,称赞员工并不复杂,根本无需考虑时间与地 点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里,在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就 可达成意想不到的激励效果.当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！ 员工激励方法7：良好的工作环境

在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他 们在哪儿工作.这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看,办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗?这些通常属于能使人们感觉到环境不错的 因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作?工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员

工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？ 温度调节是否合适？

员工激励方法8:团队精神

加强员工的团队精神有一个非常有效的办法,就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法,如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼 的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感,大多数人都喜欢把自己视为团 队的一部分。此外,在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人,也要准备好让别人依靠.

员工激励方法9:工作头衔

员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素.组织在使用各种工作头衔时,要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中 。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度,而积极的态度则是成功的关键。 员工激励方法10：认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法,大多数的经理人 并没有

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对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是 一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少,如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用,价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身 上所产生的积极影响。 、

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