海尔集团竞争环境分析

1海尔公司的简介 简介

青岛海尔股份有限公司，1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区。

海尔集团的企业文化

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔集团的核心价值观 海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

（1）“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两

创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

（2）创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

（3）人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

2SWOT分析法 分析法基本概念

SWOT分析法用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。SWOT分析基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S （strengths）、W （weaknesses）是内部因素，O （opportunities）、T （threats）是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

分析法特点

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

分析应用

SWOT分析常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： （1）分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 （2）构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 （3）制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

3海尔企业的SWOT分析 优势

品牌优势：海尔集团是世界白色家电的第一品牌，同时也是中国最具价值品牌。

产品优势：海尔旗下生产空调、冰箱、洗衣机等各种产品，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批世界名牌。

服务优势：海尔始终坚持“用户第一”的思想，从产品设计、制造再到购买以及上门服务和产品的回访服务，不断满足用户的要求。

渠道优势：海尔实行个性化营销的策略，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工，管理渠道十分严格，每个地区只设立宜家核心代理商，作为物流平台和服务中心，分区域控制。 劣势

固有的战略优势和营销思想，很难适应国际市场的要求，想要突破国际市场十分困难。国际大公司的特点是：高投入，高产出，高利润，而中国企业大多是低投入，低产出，低效率。海尔也是如此。 外部信息化，尤其是与国内供应商和分销商的电子数据交换一直比较闭塞。 机会

市场需求增加。国内的家电市场发展迅速，市场容量每年递增速度很快，面临很大的发展空间。另外，中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势，对于高端产品的需求很大。

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，所以 必须坚持以海尔的企业文化为根基。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为保障、以市场创新为目标。

家电连锁销售渠道的增加。永乐、国美、苏宁家电连锁渠道在国内将加速扩张，各连锁的门店数量每年都要增加 50%以上，门店的增加必将带来家电产品的销售增长。

伴随着国际化的趋势越来越强，海尔在国际市场面临着巨大的挑 战和机遇。 威胁

行业竞争激烈。家电行业属于过渡竞争，品牌淘汰率高。

国际品牌打压。国际大品牌依靠规模经济更容易获得成本、资源优势，更容易掌握前瞻性技术，提升产品附加值很高。

国内家电企业的低价战略，侵占市场。

西方国家的贸易保护。越来越多的国家采用非关税壁垒的方式进行贸易保护。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，竞争对手的虎视眈眈，是海尔如芒刺在背。

4海尔企业的SWOT矩阵

SO战略 注重品牌、产品、服务和渠道优势，不WO战略 坚持“永远以用户为是，以自己为非”断牢固集团用时间和信誉奠基的企业文化，不仅的是非观，重视文化建设，改变高频率、高密度要坚持人单合一模式，而且要贯彻到管理的各个反复炒作某一卖点的做法，切实推出符合消费者环节，不断完善人单合一的双赢利益观。同时，需要的产品。 企业也应该把握住国内外市场需求和销售渠道增加的机会，即依靠内部的优势来利用外部的机会. ST战略 调整发展方向，努力实现内部组织结构WT战略 不断提高创新水平，调整营销思想，转移，实现国内市场向国外市场的转移，进行技不断适应国际市场的要求，以提高自身的优势。术创新，不断提高自身和其他品牌的差距，争创此外，应加快多产业发展的方向，以提高他们的世界名牌。 竞争力。 针对海尔集团竞争力的SWOT分析，可以形成SO、WO 、ST 、WT 四种发展战略: 5结论

以上SWOT分析表明，海尔企业的发展机遇与挑战并存,困难与希望同在,但这些优势与劣势,机遇与挑战并不是一成不变的，在一定条件下,在一定时期内可以相互转化。海尔仍需推行发展型战略，依托自

身优势在挑战中抓住机遇，投入大量的资源，扩大产销规模，以提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，才能立足于世界企业之林。

二、专利分析

1、数据检索范围及检索年限

数据库：国家知识产权局—专利检索(其他数据库)。以“海尔集团”为关键词检索，时间为2011-2014年，经筛选后，一共4695条专利。

获取的数据

2数据分析

申请专利类型分类汇总

在2011-2014年，海尔集团申请的专利中，发明专利占有35%，外观设计利和实用新型专利占29%和36%，海尔集团三种专利类型所占比例比较均衡，说明海尔集团已经处于成熟发展期。

IPC构成以及成长趋势

F25D： 冷柜；冷藏室；冰箱；其它小类未列入的冷却或冷冻装置 28% D06F： 纺织品的洗涤、干燥、熨烫、压平或打折 25% F24F：空气调节；空气增湿；通风；空气流作为屏幕的应用 19% F24H： 一般有热发生装置的流体加热器，例如水或空气的加热器 8% F25B： 制冷机，制冷设备或系统；加热和制冷的联合系统；热泵系统 6%

技术生命周期

a.技术生长系数α。技术生长系数α=a/A，其中，a表示某年发明专利申请数量/授权数量，A表示追溯特定时间段，若α呈现递增的趋势，那么基本可以表明，该技术正处于萌芽、生长阶段。

b.技术成熟系数β。技术成熟系数β=a/（a+b），其中，a如技术生长率α中的定义，b表示某年实用新型专利申请数量/授权数量。连续计算若干年，若β呈递减趋势，则反映该技术日趋成熟。

c.技术衰老系数γ。技术衰老系数γ=（a+b）/（a+b+c），其中，a、b定义同前，c表示某年外观设计专利数量或商标申请数量/授权数量。连续计算若干年，γ基本稳定，表示该技术衰老速度很慢。

d.新技术特征系数η。新技术特征系数η＝

，其中，α表示技术生长系

数，β表示技术成熟系数，η表示某项技术新兴和衰老的综合指标，η值越大，新技术特性越高，预示该项技术越具有发展潜力

专利生产合作者分析

从图中可以看出海尔集团专利生产合作者主要是以海尔集团为中心，青岛海尔为主要组成部分。数据分析-专利生产合作者及技术相关度

专利生产合作者及技术相关度

从图中可以看出，海尔集团专利的申请者张新起、王勇、江云香这几专利比较多，而且

排名前十的合作比较密切；在图二中，可以看到，陈志军在2011-2014年发明的专利最多，而且海尔集团的专利申请者之间的联系比较密切。IPC中海尔集团技术的相关度是比较高，可以看出海尔集团比较重视合作这一方面而且其生产的产品很多技术是交叉应用的。

IPC趋势及发明人趋势分析

海尔集团在2011-2013年，申请专利的数量呈稳定增长趋势，并在2013年达到顶峰。但2013年-2014年其专利的数量成迅速减少趋势