国企三重一大事项决策办法

国企三重一大事项决策办法

第一章 总 则

第一条 为了规范xx公司决策行为，提高决策水平，防范决策风险，根据、《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》的有关规定，结合xx公司实际，制定本办法。

第二条 “三重一大”事项包括：重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用。

第三条 “三重一大”事项决策必须遵循以下原则：

（一）集体决策原则。凡涉及“三重一大”事项必须进行集体讨论和表决，避免个人或少数人决定、决策。

（二）依法决策原则。遵循国家法律法规、党内法规和有关，保证各项决策内容和程序合法合规。

（三）民主决策原则。对涉及干部员工切身利益的重大事项，应当听取干部员工的意见建议。

（四）科学决策原则。加强决策的前期调研论证和综合评估，必要时应征求相关领域专家

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的意见建议，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。

第二章 决策范围

第四条 重大决策，包括以下事项：

（一）贯彻落实党和国家的路线、方针、以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施；

（二）长期发展规划、改革发展稳定重大方案、经营战略及方针等重大事项；

（三）年度生产经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大生产经营管理事项；

（四）改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项；

（五）资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、资产损失核销、产权变动等重大资产或产权管理事项；

（六）绩效考核、薪酬分配、奖励分配方案、福利待遇等涉及干部员工切身利益的重要事项；

（七）重要管理制度、工作流程的制定、修改；

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（八）向上级请示、报告的重大事项；

（九）领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。

第五条 重要干部任免，包括以下事项：

（一）向上级组织推荐后备干部人选；

（二）向上级组织建议调整职能部门负责人；

（三）职能部门下设机构负责人的决定或调整；

（四）重大项目负责人的决定或调整；

（五）有业务处置权岗位或重要管理岗位人员的决定或调整；

（六）领导班子认为应该集体决策的其他重要干部任免事项。

第六条 重大项目安排，包括以下事项：

（一）年度投资计划在30万元以上的新建、改建、扩建项目；（二）10万元以上重大关键性设备引进和重要物资设备购置；— 3 —

（三）年度投资计划的大型开发项目、使用国家专项资金补贴建设的项目；

（四）计划外追加的项目；

（五）超过计划、预算10%以上的项目；

（六）重大销售、采购合同签订等项目；

（七）重大科研、环保、安全等项目；

（八）重大工程承发包项目。

（九）领导班子认为应该集体决策的其他重大项目安排事项。

第七条 大额度资金的使用，包括以下事项：

（一）年度预算内大额度资金的使用；

（二）预算内未列出具体项目的机动资金的使用;

（三）超出预算的资金的使用。

（四）未列入预算的资金的使用。

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（五）担保、抵押、信用证、贷款等资金使用。

（六）对外大额支援、捐赠、赞助等。

（七）科研经费、环保经费、安全基金等专项资金使用。

（八）集中发放的奖金、津贴等。

（九）与其他法人、组织和个体工商户之间金额100万元以上的单笔转账支付或金额20万元以上的单笔现金支付。

（十）领导班子认为应该集体决策的其他大额度资金的使用事项。

第三章 决策程序

第 凡属“三重一大”事项，应召开总经理办公会进行决策。

第九条 决策时可采取口头表决、举手表决、票决等方式进行表决。

第十条 决策事项原则上以书面形式提出，并在调查研究基础上设计和拟定决策方案，广泛听取各方意见建议，根据实际需要进行可行性论证、风险评估、合法合规审查、法律咨询等。

第十一条 决策事项由承办部门报经分管领导审核后，由承办部门负责人提出。如涉及两个以上的部门职责范围，由主要承办部门与该事项涉及的部门进行充分协商沟通，在取得一致

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或基本一致的意见后，经公司总经理同意后，纳入总经理办公会议题。

第十二条 “三重一大”事项的有关材料原则上应在提交总经理办公会审议前送达参会人员，并保证参会人员有必要时间了解相关情况。

第十三条 “三重一大”事项决策会议须达到会议应到人数三分之二以上方可开会。提出“三重一大”决策事项建议的人员因故未到会的，原则上暂不审议该事项。

第十四条 参会人员应对决策事项建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。因故不能参加会议的总经理办公会成员应当在会前请假，对会议议题的重要意见可以用书面形式表达。总经理应当在其他参会成员充分发表意见后，最后发表意见，并归纳意见作为结论。

第十五条 对意见比较一致的议题，形成会议决定；对讨论中发现有重大问题尚不清楚的，应暂缓决策，待进一步调查研究后作出决策；对决策事项意见分歧较大的，除紧急情况应按照少数服从多数的原则进行表决外，原则上应暂缓决策，待进一步充分酝酿成熟后再提交决策。

参会人员对已作出的集体决策有不同意见的，可以保留意见并说明理由，同时在会议记录中明确记录。

第十六条 视议题情况可邀请相关方面的代表、专家、有关职能部门人员等列席集体决策“三重一大”事项的会议。

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第十七条 应根据领导班子成员分工和职能部门职责，明确所决策事项具体的负责领导和具体实施的职能部门。涉及多个领导和职能部门的事项，应明确牵头负责的班子成员以及主要承办的职能部门。

第十 综合管理部负责以书面记录、现场录音等方式，全面、如实、客观记录会议的表决方式、参会人员的发言、表决意见及主要理由、表决结果等决策过程，并形成会议纪要，印发至各部门。

第四章 决策实施

第十九条 “三重一大”事项决策后，必须严格执行，任何个人无权改变集体决议；如有不同意见，可以保留，同时可按程序向本级或上级反映，但在决策改变前，应继续执行。

如遇重大突发事件和紧急特殊情况，需作出临时处置的，应在事后及时向领导班子报告。其中的未完成事项，如需重新作出决策的，按规定程序经再次决策后，按新的决策执行。

第二十条 负责执行决策的部门应当制定决策实施方案，确保落实决策的工作质量和进度，任何部门和个人不得推诿和拖延。

第二十一条 在贯彻执行“三重一大”决策过程中，对发现的问题，应及时提出意见建议。

第二十二条 因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或者全部不能实现的，应及时报告，但在未批准之前不得擅自调整或者中止决策的执行。

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第二十三条 综合管理部负责对决策的实施过程进行督办，督促相关职能部门按照工作目标和时限要求完成决策事项。

第二十四条 “三重一大”事项决策的实施和完成情况纳入职能部门年度责任考核内容，作为业绩考核的重要依据。

第五章 责任追究

第二十五条 参与“三重一大”事项决策的人员对决策承担责任，对决策失误责任人，按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。

第二十六条 集体决策违反法律法规、规章制度，违背集体决策规则、程序、纪律要求，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，主要负责人及直接责任人应承担直接责任，参与决策的其他成员应承担相应责任。

参与决策的与会人员在表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免予责任追究。

第二十七条 凡属下列情况之一，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究。

（一）“三重一大”事项决策严重失误的；

（二）不履行或不正确履行“三重一大”决策规则和程序的；

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（三）违背集体决策原则，个人或少数人擅自决定重大问题，独断专行的；

（四）未向参与表决人员提供真实情况和可行方案而造成决策失误的；

（五）拒不执行或擅自改变集体决策的；

（六）因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的；

（七）执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施的；

（八）应当及时作出决策但久拖不决，造成重大损失或恶劣影响的；

（九）在保密期间泄露集体决策内容或涉密材料的；

（十）其他违反相关规定造成重大损失或严重不良影响的。

第二十 对于“三重一大”事项，因决策或实施等出现失误，造成重大损失或严重不良影响的，根据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接责任、主要责任的基础上，由总经理办公会作出责任追究决定；干部管理权限属于上级组织的干部，如需追求相关责任，按程序报送上级组织。

第六章 附则

第二十九条 本办法由综合管理部负责解释。

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第三十条 本办法自印发之日起执行。

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