企业集团财务管理模式研究

冶金经济与管理　摘要ｉ企业集团大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为经营的资本运营实体，是由多个具有独　立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团　的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性　和主观能动性。要充分进行母子公司的全面协调，搞好集团公司财务管理。　关键词：企业集团；财务管理　中图分类号：Ｆ２７５　文献标识码：Ａ　随着当今社会信息技术的飞速发展以及中国加入世　财务管理实践中，便滋生了许多不科学的做法，比如：对　贸组织后的经济巨变，人类社会从工业经济时代进入了　外投资时不考虑货币时间价值，不测算风险报酬，不分析　知识经济时代。为了满足当今诸多企业集团的快速膨胀　现金流量；大量囤积存货时不考虑存货周转速度；筹资时　的变化，且使企业集团能够循着良性发展的道路走下去，　不权衡资本成本，不考虑资本结构。　企业集团财务管理模式也正在进行自我基因的转换。为　２．企业集团下各母子公司只考虑局部利益最大化，　了建立适应企业竞争与快速发展需要的集团财务管理模　缺乏集团利益最大化全局观念。这些体现在投资上，便是　式，首先需要认清当前企业集团财务管理存在的诸多弊　整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下　端。　降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内　一、企业集团财务管理中存在的诸多弊端　部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利　１．企业集团财务管理技术参数运用不够全面，跟不　息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管　上知识经济变革前进的步伐。企业集团的财务管理尚未　理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系　真正建立诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本　集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内　等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是　部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发　未能真正确立成本控制与资源优化配置的思想。反映在　挥。　３．成本意识增强。开展精细化管理，从作业区、轮班、　什么不该做、应该怎样做等以前不甚清楚的问题得到较　班组到职工个人，都肩负了相应的成本压力，职工逐渐从　好解决。所有这一切，增强了职工照章办事的意识，职工　过去　干了再算”的工作方式转变为“边干边算、算了再　的规范化意识明显增强。　干”，职工的成本意识明显增强。　６．执行力意识增强。精细化管理的推行，要求工作必　４．精细操作意识增强。精细化管理，要求职工精心操　须落实到位，解决了过去对待工作安排多、回音少，布置　作，确保作业均衡稳定，确保作业的操作控制在“最优”的　多、实施少，计划多、落实少等执行不力的问题，职工的执　边缘。　行力意识得到明显增强。ｏ　５．规范化意识增强。精细化管理的推行，规范了全厂　（作者单位：重庆钢铁股份有限公司烧结厂，重庆　的管理，以制度、标准为依据，严格遵照制度、标准办事的　４０００８１）　意识深入人心；同时，职工的行为也得到规范，什么该做、　一２５—　／　维普资讯 http://www.cqvip.com

２００６年第６期　３．企业集团各职能部门各司其职，缺乏全面协调合　作精神。随着集团规模日益扩大，权力的分散下放，各职　能部门各扫自家门前雪，使得各职能部门缺乏全面协调　合作精神，各职能部门的管理人员对财务管理知之甚少，　难以与财务人员默契配合，导致全面财务管理难以进行。　（４）变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业　的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。　（５）成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的　影响之外，还受成本会计方法的影响。　（６）通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项　４．企业集团财务管理制度不够全面，实际运行操作　目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负　中发现问题不能及时解决。从目前情况看，有些集团的财　债表的作用会受到影响。　务管理既不存在事前预算，又缺乏事中控制。事中分析与　为了解决以上集团管理模式下的诸多弊端，就必须　事后业绩评价也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后　调整企业集团财务管理模式，以适应当前激烈竞争环境　分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年　度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性　也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄　弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过　程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业　的财务控制之外。　５．企业集团财务管理监管不力，集团内部审计形同　虚设。由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财　务监管的力度不够，导致集团效益的滑坡和资产的大量　流失，其主要原因是：　（１）会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能　按照子公司领导的意图办事。审计各子公司，进行内部稽　核也仅走过场。　（２）少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还　钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求。　（３）放权过多，企业处置资产的权力不受约束，导致　资产的大量流失。各种内部规章制度不能贯彻始终，未能　起到约束各绩效考核人的作用。法规不完善、不配套，会　计法难以贯彻执行。　６．企业集团财务信息不准确，在母子公司之间人为　调整损益平衡点，以期“合理”规避税收，粉饰公司报表。　由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进　行合法和非法的操作，从而使会计报表的真实性受到影　响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几　种方式可以影响利润表的真实信息：　（１）好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列　示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务　报表分析设置了一定的障碍。　（２）人为调整收益。有些企业为了使收益看上去比较　平稳，就在收益比较低的年份将它做高，而在收益比较高　的年份将它做低。　（３）一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，　不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收　益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。　一２６一　的变化。　　’二、导致企业集噩财务管理出现问题的原因　１．诸多管理现念仍留于表面。由于长期以来在思想　上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较　滞后，只是简单利用当前惯用的几张财税表格进行财务　管理，未对财务管理进行更深一层的分析研究。同时未严　格按照会计制度处理账务，人为粉饰会计报表数据严重。　２．财务管理上过度分权。目前，不少集团在财务管　理上过度分权，造成对核心企业驾驭不力，难以从集团整　体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是　下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，　损害了集团的整体利益。随着集团规模日益扩大，权力的　分散下放，各职能部门各扫自家门前雪，职能部门缺乏全　面协调合作精神。　３．集团财务管理监管不力，内部控制并未落到实处。　由于权力过度下放，财务人员听从各子公司负责人的命　令，财务管理制度形同虚设。内部审计监管部门并未深入　进行检查。未起到监督管理作用。　三、解决企业集团财务管理问题的方法和措　施　１．对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（１）Ｎ定　资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司　具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求　投资报酬率。（２）集团成员子公司日常合理的、规定限额以　内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；　对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意　见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，　再由成员子公司报当地财政机关）。（３）成员子公司对外　投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集　团总部批准。（４）成员子公司一般不得对外提供经济担　保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。　２．适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行　指导、检查，防止效益流失。集团总部要根据会计制度及　会计准则的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办　维普资讯 http://www.cqvip.com

冶金经济与管理　法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备　案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行　定期检查与日常指导相结合的管理办法。　由监事会、内审机构等监督考核。　８．严格遵守资本运营责任制原则，通过绩效考核贯　彻始终。（１）集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以　３．加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有　资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企　者权益，保证企业的发展后劲。（１）各成员子公司不得擅　业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在　一自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济　性捐赠，必须事先报集团总部批准。（２】集团总部要审批成　员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关　起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营　的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本　为核心。（２）集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责　资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。（３）　任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，　加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变　化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先　报集团总部批准。　４．建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。（１洛　成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报　表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要　先经注册会计师对其财务报告进行验证。（２洛成员子公　司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、　或有负债、有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时　可由总部对其财务报告进行某些调整。（３胺照财务评价　指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的　敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时　向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建　议或措施，以防患于未然。（４１渫团要对成员子公司建立以　资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者　的业绩，实行资本经营责任制考核。　５．建立财务总监制度。有条件的集团应该向成员子　公司派出财务总监或总会计师，代表集团总部对子公司　的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。另外，财　务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责　任。　６．编制集团的合并会计报表。为了保证集团的整体　利益以及股东和债权人的利益，集团应该编制合并会计　报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整　体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。　７．加强财务、会计队伍的建设。（１）集团公司财务部门　要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务、会计人员　实行系统管理，财务、会计机构设置及职能范围要统一规　划。（２牖好在职财会人员的培训和教育。如：每年对财务、　会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不　少于１个月，并对培训情况作记录。（３）加强财会人员的执　业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进　行一次岗位能力评测等等。（４】针对集团的特点，建立对　成员子公司财务、会计人员的业绩考核机制。这项工作可　使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子　公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良　现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建　立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。　９．集团财务管理权应相对集中到集团总部。对集团　来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中　到集团总部来：（１）投资决策权。包括对子公司较大规模的　扩建、改造投资和对外股权投资的决策权。（２】子公司接受　外部投资的决策权。（３）子公司资产重组或土地置换的决　策权。（４）重要财务的制定权。（５）子公司主要财务负责　人的任免权。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团还　应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（６】主要产品　的出厂价与内部协作价的制定权。（７）基本建设和技术改　造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的　结算权。（８】其他集团公司认为需要集中的权利。　只有细化企业集团财务管理制度并加以落实，强化　财务内部控制监管作用，有效地执行约束、绩效考核机　制，才能让企业集团财务管理发挥它应有的作用。ｏ　参考文献：　【１邶玉新，夏鹰．企业集团推行全面预算管理的思考　财政　监督，２００４，（３）．　【２】张阳，周海炜．管理文化视角的企业战Ｉ　上海：复旦大　学出版社，２００１．　【３　斯．班德，凯斯－沃德公司财务战略【Ｍ　匕京：人民邮电出　版社，２００３．　【４】游达明，陈敏．网络时代集团财务信息集成化管理浅见　财会月刊，２００３，（Ａｌ１）．　【５匠和平．企业集团财务管理探讨　国际财务与会计，　２００１。　）．　【６ｌ后己惠文－女口何加强企业集团公司的财务管理　财会通讯，　２００３，（１０）．　ｒ７】阎达五．价值链会计研究：回顾与展望【ｌ】．会计研究，２００４，　『８孙建国，赵世广．企业实行财务预算管理需要注意的问题　山东财会，２００３，（４）．　匕京商学院会计系．集团公司的财务控制与会计管理聊】．　北京：中国人民大学出版社，１９９９．　（作者为东北财经大学教授，辽宁大连１１６０２５）　一２７—