电商供应链管理期末论文

基于电子商务的供应链管理分析

摘 要

本文从供应链管理的产生背景和理论分析入手，阐述了传统企业进行业务流程重组（BPR）的途径，探讨了企业资源计划（ERP）的功能及实现技术，分析了传统企业开展基于电子商务（EC）的供应链管理的关键因素和实施方法，并以实例加以说明。同时，本文也指出了目前电子商务与供应链管理所面临的挑战、困难及对策，为服务于供应链管理的电子商务平台提供一些构建思路和应用方法。最后，本文介绍了电子商务和供应链管在中国的发展状况和中国企业从中得到的启示，同时针对中国企业实施基于电子商务的供应链管理过程中存在问题提出了相应的改进和发展建议。

未来企业间的竞争将表现为企业战略联盟之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。电子商务的发展对供应链中的信息流动方式带来了一场。电子商务的出现必然对企业供应链管理产生重大而深远的影响。

关键词：供应链管理，电子商务，企业资源计划

Analysis of E-commerce Supply Chain Management

Author：Wu Kaiwei Tutor：Zhao Meng

Abstract

This article starts with the introduction and study of the theory of Supply Chain Management. The approach of traditional enterprises to achieve Business Process Reengineering(BPR)is put forward, the function scope of Enterprise Resource Planning(ERP) and its implementation technology are discussed. The key factors and practical means to develop SCM based on Electronic Commerce(EC) are analyzed. Some examples are also given for illustration. Meanwhile, the essay also pointed out the challenges, difficulties and countermeasures which E-commerce and SCM now facing and offered some construction thoughts and applications to EC platform serving SCM. Finally, this essay introduce the progress of EC and SCM in China and point out the existed problem, as well as the solution.

In the future, the competition among enterprises will be shown as the competition of strategic alliances of enterprises, that is the competition of supply chains. The development of e-commerce brings a revolution to the information flow way of supply chains. The emergence of e-commerce must exert great and far-reaching influence to the SCM of enterprises.

Keyword：Supply Chain Management(SCM), E-commerce(EC), Enterprise

Resources Planning(ERP)

目 录

1 前言 .............................................................. 1 2 供应链与供应链管理 ................................................ 2

2.1 问题的提出和供应链管理理论的演变 ............................. 2 2.2 供应链和供应链管理的基本概念 ................................. 4

2.2.1 供应链简介 ............................................. 4 2.2.2 供应链管理 ............................................. 4 2.2.3 实施供应链管理的前提条件 ............................... 6 2.2.4 供应链管理面临的挑战及应对措施 ......................... 6

3 电子商务及其与供应链管理的关系 .................................... 7

3.1 电子商务的概念及发展过程 ..................................... 7 3.2 电子商务对供应链管理的影响 ................................... 8

3.2.1 电子商务的主要形式 ..................................... 8 3.2.2 牛鞭效应的产生及其对策 ................................. 9 3.3 电子商务的发展趋势和协同电子商务 ............................ 11 4 基于电子商务的供应链管理的展望 ................................... 13

4.1 电子商务化供应链管理所面临的挑战和发展展望 .................. 13

4.1.1 面临的挑战及对策 ...................................... 14 4.1.2 发展展望 .............................................. 14 4.2 基于电子商务的供应链管理对中国企业的启示 .................... 15

4.2.1 发展现状和存在的问题 .................................. 15 4.2.2 启示及建议 ............................................ 16 4.3 在供应链管理方面的启示建议 .................................. 16

4.3.1 更新理念，主动适应市场竞争 ............................ 16

参考文献 ........................................................... 17

1 前言

2000年发生在飞利浦（Philips）公司位于美国得克萨斯州芯片工厂的一场大火彻底改变了全球移动市场的竞争格局。来自芬兰的诺基亚凭借其极具竞争力的动态供应链优势一举成为世界移动终端产品的霸主，并将竞争优势一直保持到今天，而此前居统治地位的爱立信则因为未能及时调整供应渠道而从此一蹶不振。造成这场兴衰变迁的根本原因就是两个公司对供应链管理与发展的不同态度。随着全球经济的一体化，企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、集团与集团之间的竞争，发展演变为信息时代企业供应链动态联盟之间的竞争。实施电子商务就是保证企业增强核心竞争力并在这种竞争中获得成功的关键因素，否则将遭到淘汰。通过基于电子商务的供应链管理，企业可以在全球范围内选择最佳的供应商、分销商、零售商，建立一个业务关系紧密、经济利益相连、最具竞争优势的供应链网络，实现优势互补，共同增强供应链各企业的市场竞争实力。Intel公司总裁Andy Grove（安迪．格鲁夫）早在2000年就层预言道：“所有的公司在5年内都将成为电子商务公司，或者它们将不再是公司”。充分利用互联网所带来的资源和信息方面的优势，通过网络资源的传递与共享，整个供应链能够紧跟市场变化，获得增值效应。电子商务在供应链管理中的应用是企业未来发展的趋势。

2 供应链与供应链管理

2.1 问题的提出和供应链管理理论的演变

为追求规模经济和更好地实施内部管理与控制，传统企业往往采取“纵向一体化”（Vertical Integration）的管理模式。即企业除了建立具有竞争优势的核心企业外，还对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式。在“纵向一体化”模式下，企业内部的供应链较长，当企业使用统一的信息系统或供应链管理系统时，由于企业内部管理的一致性，企业内部供应链上的资源最优配置问题较容易解决。所以在市场环境相对稳定的条件下，“纵向一体化”的管理模式发挥了一定的作用。但是，随着信息技术的飞速发展，经济全球化市场的形成，消费者的个性化需求不断提高，“纵向一体化”管理模式已经很难在当前市场竞争环境下获得所希望的利润，这主要是由于以下三个原因：1对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法敏捷地做出响应;；2有限的资源消耗在众多经营领域中，企业难以形成突出的核心优势；3无论自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资,而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的建设周期带来的风险。这就迫使“纵向一体化”向“横向一体化”（Horizontal Integration）转化[1]。

“横向一体化”的核心思想是企业核心竞争力，即企业只需注重自己的核心业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务交由其他企业完成，实施业务外包，最大限度地取得竞争优势。供应链管理正是源于这一思维方式的具有代表性的管理模式。“横向一体化”的管理理念形成了一条从供应商到制造商再到批发商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点有相邻企业依次连接起来便形成了供应链。这条链上的企业必须达到同步、协调运行，才可能使链上的所有企业都能受益。这就是供应链管理的经营与运用模式。在“横向一体化”管理模式下，为顾客提供完整服务的供应链是由很多企业共同完成，它们之间的联系形式已不再是单纯的“链”的形式，而是复杂的“供应网络”（虚拟企业）。由于企业之间存在的利益冲突，容易导致信息的延误和扭曲，使供应链管理将变得更为复杂。因此,供应网络上的各企业应采取联盟的形式,结成一种利益共同体或动态联盟。动态联盟中的企业只将精力集中于本企业在价值增值链上具有相对竞争优势的战略环节。这种新的管理模式不仅可以大大提高每一个企业的核心竞争能力，而且由于“网络”

上的企业群体采取了动态联盟的组织形式，每个企业都不必承担过大的投资和过高的风险。所以，适应“横向一体化”管理模式的供应链管理日益成为理论界和实业界的关注热点,而包括互联网和电子商务在内的网络技术的出现为上述问题提供了解决方法和技术手段。

基于“横向一体化”思想的供应链管理模式与传统“纵向一体化”管理模式的去别相比传统管理模式，“横向”的供应链管理体现了以下基本观点：

1）系统观点：把整个供应链看成一个有机联系的统一整体，涵盖整个的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能的过程。

2）共同目标：满足顾客需求是供应链各参与方共同的绩效目标，供应链的运作应该由最终客户的需求来拉动，而非由生产推动。

3）系统整合：供应链管理最关键的使用系统集成的思想和方法，通过对业务流程的重组，实现供应链所属企业的整合，而非简单地将它们连接起来。

4）主动积极的管理：对在供应链中与增加价值及成本相关的所有联系体进行积极主动的管理；不再把存货看作是供应链中供应与需求时的首选方案。

5）企业间的协作：变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。

6）开发核心竞争能力：只有企业自身具备核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才能持久。应借助其它业务伙伴的核心竞争能力来形成、维持和强化自身的核心竞争能力。表1.1：传统管理模式与供应链管理的区别比较项目传统管理模式供应链管理经营思想传统的封闭的纵向思维模式。（“纵向一体化”模式）横向开放的思维模式。（“横向一体化”模式）组织结构基于职能部门专业化的组织结构，忽视与合作企业之间的协调，企业之间是竞争对手。重视合作企业间的协调问题，是一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。管理范围企业内部采购、生产、销售等部门。整个物流，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。管理模式基于单个企业的管理模式。基于扩展企业的管理模式。评价标准以部门为目标，孤立地评价部门业绩，造成企业内各部门片面追求部门利益，物流、信息经常被扭曲。建立起市场响应、用户服务供应链管理方面的评价标准。

2.2 供应链和供应链管理的基本概念 2.2.1 供应链简介

供应链是一种业务流程模式。供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、资金流和信息流的控制（“四流”之间关系见图1.1所示），从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、运输商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[2]。

供应链描述了商品的需求→生产→供应过程中各经营实体和活动（采购、制造、运输、仓储和销售）及其相互关系动态变化的网络。供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，它是一个范围更广的企业结构模式，包括从供应原材料到送达最终用户过程中所有加盟的企业，每一个企业在供应链中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。从企业内部来看，供应链包括采购、制造、分销等部门；而从企业外部来看，供应链包含了原材料供应商、制造商、销售商、最终用户。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益[3].

供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田汽车公司的JIT精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。

2.2.2 供应链管理

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个不可分割的整体，使供应链上的各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化等各种活动和过程，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流活动的计划与控制等职能，是一种继承化的管理模式[4]。

供应链管理有四种主要职能：1）客户资产管理：管理需求信息，便于更好地了解市场和客户需求。公司通过利用客户服务、销售支持以及其它职能系统的信息，筛选从客户运作中采集到的信息，从而进行预先控制。2)综合后勤管理：管理自供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理。3）生产过程管理：管理生产过程，降低生产成本。4）财会管理：利用财务媒体，与供应商及客户一起管理资金流。

供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系和信息继承，通过信息共享，实现资源的优化配置和企业效率的提高，从而实现用户服务水平的提高和总体交易成本的降低。供应链管理是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。供应链管理帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。

供应链管理的发展经历了几个阶段。20世纪70年代，企业只注重供应链中特定的职能，把重点放在改善制造方式、提高产品质量等方面；80年代，人们开始注意到合理地组织生产、销售等各环节可以提高生产力与边际效益；90年代，随着各种自动化技术和信息技术的广泛应用，人们开始意识到单纯追求卓越的产品质量无法保证企业的成功，顾客要求的不仅仅是产品自身的品质，而且要求有完美的服务。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。由此提出的供应链管理目标是实现将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）并使总成本最小。要实现这个目标，单靠一个企业无法实现的，需要供应链中各个成员的共同努力才能完成。可以说，在新的商业模式中，已不再是公司间的竞争，取而代之的是供应链与供应链之间整体策略的对抗。

供应链管理是一项多层次、多目标的系统工程，它的实施需要考虑多方面因素，如：降低库存成本与提高用户满意度之间的平衡；供应链中不同成员相互冲突的目标的平衡；各种信息在供应链企业中的共享问题；供应链企业之间战略合作伙伴关系问题等。这些问题的解决需要采用系统管理理论、量化的数学模型以

及交叉学科和技术领域的相关方法加以综合运用。随着供应链赖以生存的市场环境的不断发展，供应链管理的核心任务也在不断变化。在迅猛发展的电子商务时代，供应链管理的核心任务可以归纳为:动态联盟的系统化管理、生产两端的资源优化管理、不确定性需求的信息共享管理、生产的敏捷化管理。 2.2.3 实施供应链管理的前提条件

1、具备核心竞争力

供应链管理强调的是将主要精力企业的关键业务上，这种关键业务就是企业的核心竞争力，充分发挥其优势，同时与全球范围内的相关优秀企业建立战略合作关系，而将非核心业务由合作企业完成，即业务外包（Outsourcing）。核心竞争力是指企业得以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，它是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和资源。企业核心竞争力有三个特征：1）明显的竞争优势；2）扩大应用的潜力；3）竞争对手难以模仿。

企业的竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不能在所有业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。这就要求企业加强供应链管理。

2、强有力的市场地位及品牌

强有力的市场地位及响亮的品牌是企业的一项重要资产，它可以吸引优秀的供应商加入其供应链，从而获得稳定的供应和服务。因为一旦加入到供应链中就意味着共同投资并共同承担市场风险。只有具备强大的市场地位和知名的品牌才可能成为供应链中的核心企业。 2.2.4 供应链管理面临的挑战及应对措施

过度外包所存在的潜在风险及对策。过分依赖单一的合作伙伴将降低企业自身竞争力。一旦合作伙伴的服务不能达到要求时，将会对企业造成惨重损失。因此在供应链管理中应重视发掘和培养潜在替代合作伙伴，在确保供应和销售保渠道顺畅，同时使外包伙伴之间保持竞争态势，进而提高其服务质量和降低成本。

供应链联盟中的信任问题及对策。前面提到合作方之间的信任是供应链成功实施的关键，而实际运做中的相互信任和信息共享并非易事。尽管通过基于网络技术的电子商务可以使联盟成员获得相互有用的信息资源，但这不足以保证杜绝信息隐瞒的情况。信息不对称是一个难题，关键就是供应链中成员缺乏信任。本

企业的供应商有可能同时也向竞争对手供货，如果这些合作的供应商没有保密意识，将造成严重后果。因此，供应链中的合作企业都应该明确彼此利益的一致性，企业在关注自身的同时也要兼顾合作方的利益，确保彼此信任，达到共赢的目的。

企业文化的融合问题及对策。全球化的趋势使供应链的地理分布跨越了国界，企业要获得成功必须在全球范围内寻找优秀的合作伙伴来建立供应链体系。这同时也使供应链联盟成员面临企业文化融合的挑战。同样的问题，具有不同文化背景的企业有不同的解决方式。成功的供应链管理必须增进合作伙伴之间的理解、规范商业活动方式，融合企业文化。操作平台统一规范的电子商务在供应链联盟内的应用将在一定程度上促进这种融合。

3 电子商务及其与供应链管理的关系

3.1 电子商务的概念及发展过程

供应链中存在三个流：物流、资金流和信息流。物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的。随着信息技术的迅猛发展，

企业内与企业间信息流动加速，社会进入了一个电子商务（Electronic Commerce，简称EC）时代。电子商务的发展对供应链中的信息流动方式带来了一场。供应链管理是以现代网络信息技术作为支撑的。电子商务就是现代企业降低成本、提高效益所必不可缺的网络信息技术。电子商务为改善供应链提供了一种有效手段，它的出现必然对企业供应链管理产生重大而深远的影响。

所谓电子商务（EC），是指各种具有商业活动能力的实体利用网络和先进的数字化传媒技术进行的各项商业贸易活动。它的基础经济环境包括电信业、金融业和交通运输业。电子商务的环节一般要涉及客户（包括企业和个人）、商家、银行、认证中心（CA）以及配送中心等[5].

电子商务（EC）有微观和宏观两个层次。微观层次是指以网络为平台的商品买卖活动。而宏观层次的外延则要宽泛的多，它不仅包括直接带来利润的商品买卖活动，而且还包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的商业运作模式的，传统经济活动的生存基础、运作方式和管理机制均发生了彻底改变，传统的市场理念也面临巨大的冲击。

3.2 电子商务对供应链管理的影响

供应链管理具有以下两个特点：第一，它是一种跨企业的集成管理；第二，它是以现代网络信息技术为支撑的。电子商务就是现代企业降低成本、提高效率所必不可缺的网络信息技术，它必然会对企业供应链管理产生重大而深远的影响。 3.2.1 电子商务的主要形式

电子商务包括通过互联网进行的各项商务活动，如电子邮件（E-mail）、电子数据交换（EDI）、增值网（VAN）、快速响应系统（QRS）[6]、电子转帐（EFT）、交易事物处理（Transaction Processing）、联机服务、以及多媒体导购等。电子商务主要包含两种模式：企业与企业之间的交易（Business to Business，B2B）和企业与消费者之间的交易（Business to Consumer，B2C）。B2B是企业面向企业的电子商务，主要指供应链上游企业与下游企业之间通过网络进行的信息交换、运作流程的集成等，实现整条供应链的管理和信息的传递自动化，以达到节省成本、提高效率和缩短反应时间的目标。B2B通过企业内部网和外部网来实现，企业内部网实现企业内部采购、财务、营建销、库存、生产等部门所有业务环节的计算

机管理。企业外部网建立一些其他企业或消费者与本企业各部门相联系的应用功能，以达到快速响应（QuickResponse）的目的。B2C是企业面向客户的电子商务，其基本形式为网上商店等。运作流程包括客户通过网站下定单给制造商，制造商再联络物流公司，将商品交给客户，然后客户通过银行支付货款的全过程。对企业而言，真正意义上的电子商务将意味着更迅捷的物流管理，更完善的信息传递和更先进的供应链管理。无论从交易涉及金额还是信息交换的规模来看，B2B模式都是电子商务活动的主体，它是体现电子商务真正优势的模式，企业间商务交易额在整个商务交易额中占绝对优势。 3.2.2 牛鞭效应的产生及其对策

电子商务（EC）使供应链中的信息流状况得到改善。在供应链中存在的物流、资金流和信息流三个流中，最重要也是最难于管理的就是信息流。在传统的产供销供应体系中，随着信息从下游向上游的流动，信息的时针被逐渐放大，产生所谓的牛鞭效应（Bullwhip Effect）[7]。即当顾客需求有微小变动时，处于供应链上游的供应商的定货量就会产生很大的波动。牛鞭效应产生的主要原因是：1）需求预测。在较长的交货周期（Lead Time）其间企业需要保证原材料安全库存，使预测的定货数量比需求数量的变化要大。2）批量定货。考虑到处理定单的时间和成本以及运输经济性等问题，供应链下游的定货一般是周期性的，因而造成上游企业的定货数量产生较大波动。3）价格波动。销售商的价格折让等促销手段使消费者的购买模式不能真实反映需求情况，从而使定单量大幅变化并延供应链向上游逐级放大。4）性对策。当产品求大于供时，供应商将实施定量配给，客户会因此夸大需求。造成供应商无法得到准确真实的需求信息。总之，供应链中制造商、销售商和客户之间缺乏必要的联系，导致对客户需求的反映滞后，是产生以上各种现象的原因，也是提高供应链效率面临的最大问题。电子商务则对此提供了有效的手段以改善供应链：1）通过电子商务，供应链伙伴之间可以实现信息共享，信息的传递由原来的线性结构变为网状结构。有效地避免了由于多重预测所带来的信息失真。通过互联网，供应链下游可以了解上游成员的生产能力和库存信息，有效缓解定单波动情况的出现。2）电子数据交换EDI是电子商务的一个重要组成部分，它是将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或文档数据格式，从计算机到计算机的传输方法。借助网络技术，企业间各种交易的票证单据按统一格式在网上传输，实现了无纸化计算机辅助定货，从而提高

交易效率、降低成本。统计表明：通过采用EDI，每张定单处理费用可降低70%-80%，同时客户定货频率大大提高，缓解了由于批量定货带来的生产计划大幅波动。EDI的应用使商业运转的各个环节更加协调一致，分散的业务更加统一、合理，从而使资金流动、库存、成本、服务获得改善。电子商务对供应链管理的推动作用。

供应链管理的实质是以信息技术为核心，建立一个开放式、集成化的数据环境，把不同领域和全球范围内的具有优势的企业集成起来，达到敏捷地提供原材料及产品的目的。信息技术的发展，尤其是电子商务技术的发展和Web服务系统的应用，为实施供应链管理提供了有效的技术支持，支持企业在分布、异构环境下建立供应链中各单元系统，以及在不同企业供应链管理系统之间的信息集成。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上的。在供应链上，所有的节点企业都是基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而紧密结合在一起的，不论链上哪一节点出现错误，都可能导致整个供应链产品或服务的质量出现问题，电子商务的运用为供应链上各节点企业的信息共享搭起了桥梁，电子商务能够有效地连接供应商、制造商、分销商和客户之间在供应链上的关系，为企业的产品提供更大的附加值。同时在企业内部，电子商务也可以改善部门之间的联系，更好地降低产品的内部成本。企业因此得以迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，面对激烈竞争的经营环境。

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供应链只注重内部联系，灵活性差，效率低，而且供应链的一个环节中断了，则整个供应链都不能运行。电子商务模式的出现特别是B2B模式弥补了传统供应链的不足，它不在局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务的全过程。居于同一供应链的厂商之间不再是零和，而是双赢。B2B的电子商务模式和供应链管理思想，是以中心制造厂商为核心，将上游供应商、下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应网络，消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。

电子商务在供应链管理中的应用是企业未来发展的趋势。充分利用互联网所

带来的资源和信息方面的优势，通过网络资源的传递与共享，整个供应链能够紧跟市场变化，获得增值效应。基于电子商务的供应链管理通过利用Internet/Intranet/Extranet把企业和它的供应商、承运商、分销商、零售商以及顾客方紧密联系起来，进行有效地供应链管理。电子商务弥补了传统供应链的不足，为企业实施供应链管理提供了强有力的信息技术支持和广阔的活动舞台，特别是B2B电子商务不仅使供应链上各节点企业之间的信息更易共享、联系更加紧密，而且供应链的整体运作也更为高效。基于电子商务的供应链管理具有以下优势：

1）节约交易成本。用Internet整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。

2）降低存货水平。通过拓展组织边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。

3）降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。

4）减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度提高，由此企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。

3.3 电子商务的发展趋势和协同电子商务

协同电子商务（Collaborative E-Commerce）[8]是新近出现的一种崭新的商务模式，其集成和协作的思想与供应链管理的核心理念不谋而合。协同电子商务是指从技术层面上将公司业务进行集成，以提供一套能够帮助企业盈利和运作的系统，它不但可以帮助企业内部生产部门、采购部门和销售部门协调一致，用一项业务带动另一项业务，还可以协调企业与供应商、企业和客户、企业与其他业务伙伴之间的业务往来活动，这内外两者的结合是协同电子商务的基本内容。从这一概念可以看出，协同电子商务不只是一个软件，而是把企业供应链管理的思想和业务模式固化在软件当中，把企业内部各个部门、供应商、客户以及社会其它相关部门（银行、保险公司、税收部门等）紧密联系在一起，使它们协同工作，及时地、同步地对相关事宜作出反应。

协同电子商务的核心是一体化与协作。具体地说，一体化是指企业资源计划（ERP）将企业中的人、数据和业务流程进行一体化集成，它不仅表现在企业内部的集成，同时还表现在企业之间的集成；在企业内部一体化完成后，将企业内部

ERP、供应链管理（SCM）与客户关系管理（CRM）整体协调，与客户、供应商达成即时、互动的合作关系，从而有效地推动企业内部价值链和外部供应链的协同运作，最终达到多赢的目的。协同电子商务包括三个方面的内容：第一，企业内部的协同。即企业内部的电子化，各部门和员工可以在企业的Intranet上实现采购、销售、考勤、预算、人力资源管理等方面的协同，有效地降低成本、提高效率和效益，并为企业与供应链的协同做好基础。第二，企业与供应链的协同。指企业的产品在从原材料到最终用户的供应链上的所有环节，包括企业与供应链、企业与配送中心、企业与分销商和零售商之间的协同。企业通过对外接口（即Extranet），将内部的Intranet与外部供应链各节点企业联系起来，在Internet上实现网上浏览、网上询价、网上出样、网上签约、网上交易、网上结算等活动，以实现降低外部成本、以销定产、实时监控等目的。第三，企业与社会部门的协同。协同电子商务并非只是企业与客户之间的事，还涉及到社会的很多部门和机构，如银行、税收部门等，只有以全社会的电子化为基础，才能实现真正意义上的完全的电子商务。

企业利用协同电子商务集成系统，通过互联网来实现企业内部与外部供应链伙伴的信息集成管理，进而达成协同设计、协同制造以及信息的整合共享，在整个供应链网络范围内实现产品从研究开发、原材料采购、生产制造、分销零售等一系列成本的显著降低，提高整个供应链的持续竞争优势。根据美国Gartner Group咨询公司的调查显示：一个实施协同电子商务的企业，能够实际有效地降低企业开发成本的25%，交易成本的30%~70%，库存成本的25%~40%，为企业大大拓展了利润空间[9]。

随着市场经济的不断发展，市场营销理念已经从以产品为导向的4P（Price、Place、Product、Promotion）营销组合发展到以顾客为导向的4C（Consumer、Cost、Convenience、Communication）营销组合。这充分显示了现代企业都非常重视营造良好的客户关系、提高客户满意度，以提升企业形象。协同电子商务可以帮助企业利用客户关系管理系统（CRM），优化客户组合，通过呼叫中心、网络会议、电子邮件、BBS等方式进行实时互动交流，企业可以花更多的时间、用更少的成本与贸易伙伴进行沟通，维护和改善客户关系，并积极拓展新的市场，及时的、高效优质的服务取信于顾客，树立企业商业信誉。

协同电子商务与供应链管理思想的有机结合将对企业的组织架构和管理模式

产生巨大影响，为造就运作灵活、反应迅速的虚拟企业提供极为重要的思想基础和技术保证。随着全球经济的一体化，企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、集团与集团之间的竞争，发展演变为企业战略联盟之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。利用协同电子商务，企业可以在全球范围内选择最佳的供应商、分销商、零售商，建立一个业务关系紧密、经济利益相连、最具竞争优势的供应链网络，实现优势互补，共同增强供应链各企业的市场竞争实力。

4 基于电子商务的供应链管理的展望

4.1 电子商务化供应链管理所面临的挑战和发展展望

当今世界已进入信息时代，互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商机和加强企业间协作提供了强大的技术手段——电子商务平台。但也应看到，在电子商务时代，企业的机遇与挑战并存，应在ERP的基础上，充分利用网络技术，将供应链管理与电子商务全面集成，形成资源共享、数据共享，适应网络经济充分柔性的企业管理信息系统，从而提高企业对市场的反应速度以及与外部资源的协作能力。

4.1.1 面临的挑战及对策

1、信息安全性。实施基于网络技术的供应链管理，不容忽视的就是网络安全问题。由于互联网是一个开放性系统，信息数据的安全问题具有重要的现实意义。目前对于数据安全维护主要采取两个措施：一是防火墙技术；二是采用VPN（虚拟专用网）技术。但是防火墙在阻断有害服务的同时，也可能阻断有益服务。而VPN技术会给未经授权使用者设置入口造成信息被窃。为此，应该采取各种形式的加密和认证。

2、信息共享性。有效的供应链系统，不仅要求企业间的有关资源相互沟通，而且要求各合作企业将各自的商务实践知识快速密切地结合起来。目前，缺乏标准化的技术是主要障碍，各企业在数据收集、处理、存储、使用的过程中规则的不统一，在很大程度上阻碍着企业间进行信息共享。此外有关企业自身商业秘密方面的信息如何处理也是一个比较棘手的问题。供应链系统运作一体化要求企业将一些属于企业商业秘密的信息在合作企业之间共享，这又是一个对传统经营理念的重大挑战，企业应理性地面对这一现实，及时妥善地采取相关技术措施解决这一问题。

3、流程协调性。现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。这将基于对电子商务手段的有效应用，信息的质量将比以往更加重要。实际上，从信息应用角度看，有效的供应链管理是将正确相关的信息在正确的时间提供给正确的人，企业间需求信息、库存状况、订单确认、供应管理和其它业务活动信息的交流将改变企业销售产品、提供服务和结算收款的方式，企业、客户、供应商在全球范围内紧密地联系起来，及时地交换信息。为使供应链实施成功，企业必须能够在互联网上与其他供应商、客户充分合作，交换有关信息。因此，企业应该在共同的商业利益的基础上，建立与发展供应链内各成员的相互责任。 4.1.2 发展展望

虽然存在上述挑战以及诸如网络系统安全、数据安全等技术问题。但随着信心技术的飞速发展和互联网的迅速普及，电子商务在商业领域的应用和推广已经成为不可逆转的趋势。未来企业之间的竞争将是供应链动态联盟之间的竞争，实施电子商务战略是赢得这种竞争的必由之路。基于电子商务的供应链管理将成为未来供应链发展的主要方向。

4.2 基于电子商务的供应链管理对中国企业的启示 4.2.1 发展现状和存在的问题

在供应链管理方面，中国企业过去长期处于计划经济环境，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展要求，缺乏面对市场的主动性，绝大部分企业没有建立起基于现代信息技术的供应链管理体系。对中国企业而言，当前存在的主要问题有：企业对外界资源利用率低，没有与供应商和销售商形成战略伙伴形式的联盟关系；跨地区、界的全球供应链为数极少；许多企业虽有一定竞争力，但在与企业的合作方式依然缺乏协商机制，没有市场竞争意识；企业在合作过程中普遍存在短期行为，不重视信息传递与共享；对信息技术和电子商务的发展认识不足，对其应用态度保守；因循守旧，在推进新的管理理念和技术过程中存在严重阻力。

在电子商务方面，中国电子商务发展始于20世纪90年代初，起步较晚。于1996年2月推动成立中国国际电子商务中心，它是以国家公共通信网络为基础，以国家金关工程为代表，以外经贸管理服务为重要内容的电子商务工程逐步发展起来的。其后相继实施了“金桥”、“金卡”、“金关”等一系列金字工程，为中国电子商务的发展作了良好的铺垫。但是，目前中国电子商务尚停留在对安全、保密、认证、法律等技术手段和标准规范是否成熟可靠的讨论上这种低水平层次上，企业实际应用很少，总体上处于初级阶段。目前电子商务的应用仍仅限于企业介绍或B2C零售，真正成功的基于企业间B2B电子商务的供应链管理的成功案例还是少之又少。目前电子商务在我国还未得到普及，相关法规还不尽完善，仍面临网络系统安全、数据安全等技术问题。

对于中国来说，电子商务的发展任重道远。电子商务的发展是一项社会系统工程，必须在科学规划的前提下稳步实施，减小风险，确保成功。而制约中国电子商务发展的许多瓶颈依然没有根本改善，如：网络建设，网上支付、标准和法律环境建设、信用体系的建立、配送服务体系以及企业内部信息系统的建设等问题。尤其是商业信用和流通体系，这是中国电子商务发展面临的最大问题。和许多发达国家所不同的是，中国的电子商务公司大多数是无传统企业背景的纯电子商务公司。应该认识到：发展电子商务不仅仅是建立一些网站，更重要的还是应该实施切实可行的电子商务解决方案，推动供应链的发展，产生直接经济效益。中国电子商务未来的希望还在于传统企业的转变中。传统企业对B2B电子商业的

需求非常迫切，而网络服务商通常不能满足这种需求。应该鼓励以传统大企业为核心，按照供应链体系实施B2B电子商务战略。对此目前急需解决的问题主要有：发展战略问题、意识和观念问题、国内计算机信息网络运行质量问题、企业信息化普及率低、金融体系支撑不足、社会化信用体系不健全、语言障碍问题、商业模式的创新问题、管理问题等。 4.2.2 启示及建议

对大多数中国企业来说，供应链管理和电子商务都是新生事物，中国企业的决策者不仅要深刻理解其实质内涵，而且还要研究实施电子商务和供应链管理的正确运作模式，这样才能将潜在效益发挥出来，企业才能真正受益。以下分析了供应链管理和电子商务的发展对中国企业的一些启示，并对其发展提出一些建议。

4.3 在供应链管理方面的启示建议 4.3.1 更新理念，主动适应市场竞争

中国加入WTO，中国企业走与世界接轨的发展道路是一种必然的选择，为此需要按照市场经济的思维进行运作，通过互联网与国内外供应链伙伴之间煅造紧密的合作关系。

1、专注自身核心业务与核心竞争力的建设。供应链节点企业若想在竞争中获得有时，必须具备独特的核心竞争力。而我国企业通常对对此缺乏了解，追求“大而全”。因此企业应进行分析诊断的基础上找到自己的核心竞争力所在并使之得到持续发展。为保持长久的竞争优势，企业在对现有核心竞争能力关注的同时还应对新的核心竞争力进行培养。

2、建立良好的企业形象和品牌地位。强大的市场地位和品牌形象是成为供应链核心企业的基础，海尔总裁张瑞敏形容品牌时曾说：“品牌是帆”，意思是要把帆做大，企业这只船才能走的更快更远。众多公司的成功就是源于其强势品牌战略。只有成为供应链中的核心企业，企业才能争取主动，在市场中获得更大的收益。

3、建立风险管理体系和增强供应链成员间相互信任。风险管理对供应链来说非常重要，文章开头的曾提到诺基亚的成功就是因为其建立了风险管理体系，成功防范了由于供应商的问题和差错所带来严重后果。为此必须重视供应链的动态管理和监控，注重培养潜在替代供应商。同时，增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度。信息共享程度是建立在合作成员高度信任的基础上，

以强调合作伙伴的可靠诚实、遵守承诺。这是实现供应链管理并获得成功的重要前提和关键。这一点对于目前缺乏信息共享基础的中国企业来说尤其重要。

参考文献

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期

[3]《电子商务管理》[美]Andrew B.Whinston，清华大学出版社，2002年 [4]《供应链管理及其信息系统构建》张晓燕、何景华，物流科技，2009年第六期 [5]《传统企业e化的网络供应链管理》刘洋、林健，工业工程，2009年第二期 [6]《库存管理（一）（二）》中国物流职业经理资格证书考试，2008修订版 [7]《供应链管理中的信息技术》王虎、郭箐楠，科技与管理2009年第4期 [8]《Gartner Group供应链管理战略分析报告》，2008年3月

[9]《技术经济与管理研究》辛霞、王艳，2008年第6期