正视酒店培训的“马太效应”

正视酒店培训的“马太效应”

圣经中《新约·马太福音》第二十五章有这么一个故事：“天国主人要外出，临走前把家产分给3 个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地上。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励给他们，却把第三位仆人的一千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。”1973年，美国科学史研究者莫顿用这几句话概况了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。” 莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。

酒店培训中也存在着“马太效应”。随着市场竞争的加剧，酒店企业对人才越来越重视。那么人才从何而来？从人才的生成机制来看，酒店获取人才的途径无外乎对外招聘和内部培训两种。由于内部培训更加有利于提高员工队伍整体的士气和积极性，节省人力资源开发与管理成本，因此，许多酒店通过内部培训的方法来发掘和造就人才。然而，一些酒店在培训人才中也产生这样一种困惑：那就是员工受训后，自我期望值随职业能力的提高而提升，对职业生活质量和个人要求也不断提高，一旦有更好的酒店，一些受训员工便“恩将仇报”，反过来炒了酒店的鱿鱼，辞职另谋高就去了。一个酒店下决心将有限的资源投放到员工培训上，是希望受训员工将来能对酒店做出更大的贡献。如果受训者离职，对于酒店而言，不仅事与愿违，使已有的投入和心血都打了水漂，还会增加酒店为填补职位空缺而发生的招聘费用和重新培训的人才费用投入。特别是关键岗位人才的流失，可能给酒店造成致命的打击。这些因素严重削弱了酒店组织员工培训的积极性，从而使一些酒店对培训产生“马太效应”。酒店为防止受训员工离职，干脆只对员工进行基本业务技能培训，对那些自费谋求学习深造的员工则采取各种手段予以“”；事业心强及学习热情高的员工被视为不安分守己者，那些不思进取和墨守陈规的员工却被视为酒店的忠诚者。

实际上，酒店培训中产生的“马太效应”，不仅反映出酒店培训工作存在着缺陷，同时也给酒店培训工作引发一些思考。

首先，酒店应准确分析培训需求。

酒店培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。酒店在确定实际培训需求时，需要做三方面工作：

（1）从酒店战略发展高度预测酒店未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生哪些变化，对酒店人力资源的数量和质量的需求状况进行分析，确定适应酒店发展需要的员工能力；

（2）分析酒店管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明，酒店培训成功关键要素在于：受训员工的上级、同事对其受训活动持积极的支持态度；

（3）对酒店培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源进行分析。酒店只有在企业经营战略的基础上，准确分析企业现有资源，为受训员工营造和谐的培训氛围，才能确定是否需要培训，才能以最小的培训成本换取最大的培训收益。

其次，酒店要有针对性的培训员工。

酒店对员工进行培训，有利于构建高效工作系统，也有利于获得市场竞争优势。由此，一些酒店管理者认为培训的知识越多越好，层次越高越好。其实，酒店中各种层次的员工都有，员工不同的职务、年龄构成、知识结构和专业技术等级决定了不同的培训内容和要求。因此，酒店要有针对性地对员工进行培训。具体来说，对于基层员工，主要应侧重于业务技能、技巧，服务态度，职业道德等方面的培训，同时也可培训一些基本管理知识；对于较低层次的管理人员，由于他们长期工作在组织业务活动的第一线，经验丰富，但较为系统的管理知识和综合管理能力相对而言比较缺乏，因此，对其进行培训，除结合工作特点设置培训处理业务活动能力课程外，还应考虑适当设置提高他们理论知识方面的课程；对于较高层次的管理人员的培训，课程设置要以提高他们的系统理论知识和全面的管理能力为重点。酒店根据不同培训对象的特点，差异化的培训员工，不仅增强了培训工作的针对性，而且还有助于实现学以致用的目的。

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再次，酒店应及时转移培训成果。

员工培训成果转移是指员工在培训中所掌握的知识、技能和态度能够在今后的工作中得到利用，而且能够得到及时利用。否则，不仅培训成果未转化生产力，而且造成酒店培训资源的浪费。当然，培训出来的员工，为了展现自己的才华，承担更大的责任，获得更高的报酬，在施展才华的舞台有限的情形下，流失到别的饭店或行业也就在所难免。这实际上从侧面说明员工培训成果及时转移的重要性。酒店要让员工培训成果得到及时转移，应做好以下三方面工作：

（1）酒店应设计好的培训项目，使员工所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作； （2）应让受训者获得实践机会，为受训者提供应用培训中所学知识、技能和态度的机会； （3）构建学习型组织，为培训成果转化创造有利的工作环境。

最后，要完善培训后的激励机制。

目前，许多酒店为了防止受训员工的流失，多采用合同约束的办法，即在培训员工前，和员工签订培训协议，要求员工受训后必须为酒店贡献一定的年限，否则就要赔偿酒店的相关损失。其实这是一种“堵”的办法，留住了人却留不住心。酒店要防止受训员工流失，更多地应因势利导，合理、充分地激励员工。不过，需要指出的是，酒店对受训员工进行激励时，不仅要综合运用各用激励手段，还必须注意以下几个方面：

（1）受训员工已具备工作所需要的能力，否则无论他如何努力都不能取得预期的绩效，激励也就无根据可言； （2）衡量个人绩效的系统须是公平的和客观的，不公正的评估系统会影响到激励的公正性，从而影响到激励作用的发挥；

（3）激励的根据在于受训员工绩效，而非已有的资历或其他标准。

总之，酒店只有在准确分析培训需要的基础上，有针对性地对员工进行培训，及时转移员工培训成果，不断完善培训后的激励机制，才能防止受训员工流失，提高培训的有效性，杜绝培训中 “马太效应”现象的发生。

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