企业并购与做大做强

企业并购与做大做强

一、企业并购的现实动因

在我国，并购除了可以发挥生产、经营以及财务等方面的协同效应外，企业并购的原因主要有以下几种：

第一，促进经营。改革开放以来，外资企业涌入我国，各企业的高层管理人员普遍认为与外商合作可以带来更多的价值。我国企业想进入国外市场有很多障碍，采用同外商合资的方式进入国际市场是快而有效的方式。

第二，可以减少企业发展的风险和进入壁垒。并购除了横向、纵向并购，越来越多的是混合并购。一个企业想要进入一个全新的领域，会遇到各种各样的壁垒，尤其是经验、顾客、技术，甚至资金方面，这些壁垒会加大企业发展的风险和成本。如果企业采用混合并购的方式，利用目标企业已经拥有的资源包括原有的人才、已经占有的市场、资金的来源渠道等，结合自身的优势，就可以降低企业进入新领域的风险和成本。

第三，实现企业多样化经营，扩大控制市场的能力。企业进驻一个新的领域时，如果是通过重新建立厂房等基础设备来实现，那么需要的时间将会很长，如果通过并购。则能迅速的进入，更重要的是能利用目标企业的生产经验和市场优势，节约建设成本和管理成本，降低风险。企业通过横向并购，可以减少竞争对手，扩大规模，提高企业的市场控制能力。有利于企业的稳定发展。

第四，有利于有效配置资源和调整产业结构。有效的资源配置应该是对资金、技术、信息、劳务等生产要素的配置，而企业内部融合了这诸多要素，由此可以看出，有效的调

节资源配置应该还包括对企业的配置。企业产权明晰，资产证券化后，企业全面进入市场，通过对生产要素的最佳组合，使企业的资源得到最大的利用，发挥最大的效率。企业并购可以使企业选择新的更适合其发展的经营方式，使企业获得新生。

第五，是我国企业做大做强的途径。我国企业在国际竞争中要求生存求发展，应该加强资本运营，重视并购重组。大的优秀企业是推动我国经济发展的中坚力量，是各个企业发展的楷模。做大不是目的，大企业不一定是最强的，也不一定是最好的企业。但企业必须要做强，在做强的基础上做大，才是大企业的出路。

二、企业做大却未做强的原因

企业并购重组的浪潮是全球化发展的结果，国内企业为顺应这一趋势纷纷扩大规模，走上了重组并购的征途，尽最大能力占有更多的市场空间。有数据显示，我国90％的并购企业，在完成并购后并不能维持多久就以失败告终。譬如北京控股，是个多元化的企业，由零售、奶制品、啤酒、机械、旅游、高科技以及地产等最好的企业组成，在进行了一系列的投资活动后，总资产虽然有一定的上升，但是资产回报率却持续下降。明基在2005年6月正式宣布收购西门子全球手机业务，在德国成立了子公司明基移动，这是历史上亚洲最大规模的收购行动之一，但是子公司持续巨额亏损，2006年9月明基表示将停止对子公司的投资，并申请破产保护。如此多的企业通过轰轰烈烈的兼并重组以期能够做大做强，却没有成功，到底是什么原因呢?

第一，并购后的整合是关键。企业经过前期的准备、协商之后终于成功合并，但是工作并未结束，最关键的是后期的整合。并购之前所做的可行性分析很难和收购后的实际情况完全相符，还有很多未知的不确定性等待着全新的企业。整合阶段必须就整个企业的技术、规模以及文化进行全新的修改与更正，尤其是文化的整合更为关键。很多企业失败的

原因是并购后不能使原有的优秀人员继续为公司效力，直接影响到企业以后的运转效率。有资料显示，全球范围内并购的成功率只有43％，失败的案例中有80％直接或间接的是因为新的企业未能对文化做有效的整合。惠普与康柏价值250亿美元的合并，其后股价一路下跌，据专家分析就是因为惠普CEO未能有效的整合两个企业的文化。不同的企业有着不同的管理风格和文化理念，两个不同企业的合并必然带来不同文化的冲突，处理不好就会导致并购的失败。如果合并后企业文化融合良好，那么就能体现出1+1>2的协同效应，企业的发展逐渐走上正轨。

第二，企业领导人贪功求大，无做大企业。国内学者和知名人士普遍认为，企业只有做强了才能做大。企业并购场面宏大，各大企业领导人只求扩大企业的规模，无的开拓市场，完全不顾自己的企业是否能够承受。动辄一个企业就囊括零售、钢铁、旅游、高科技等各领域的多个企业，使得一个企业内部组成部分过于复杂。其实做大与做强本身并不矛盾，只是企业在发展的过程中，必须在两者之间做出选择。从根本意义上来看，做强才是根本，一个企业必须在自身原有基业发展壮大的基础上，才可能进一步开拓到其他领域。在企业的发展过程中，领导人一味的求大是很危险的，就算抓住机会迅速做大，后期也可能因为自身发展并不完善等原因拖跨企业。

第三，企业融资困难。并购是企业扩大规模的有效方式，目前我国大部分的收购采取协议收购方式，以现金直接支付为主，换股并购的方式比较少见。企业的内部融资是自有资金，虽然其成本低，操作简单，但我国企业普遍较小，自有资金的数量不能保证收购资金的需求，比较可行的融资方法就是向金融机构借款。国有企业平均负债率高，使得银行机构不愿意参与并购融资，银行支持的是那些实力强、效益高、风险相对低的企业。另外，企业并购是投资银行的一项主要业务，但是我国投资银行尚未发挥应有的作用，对并购重组没有足够重视，投入并购业务的资金相当有限，投资银行强大的筹资功能并不能帮助企业融资。

第四.成本难以控制。我国企业竞争激烈，在做大的过程中，成本很容易失控。企业含盖范围过于宽广，涉及到的采购、销售、质量、设计等方面的成本自然会增加。合并后的企业人员之间存在沟通上的障碍，在产品的研发设计阶段很难达成一致建立控制成本的想法，而产品在设计阶段的成本不能得到有效控制会直接导致其后的各个生产阶段的成本增加。另外，企业规模过大，管理上的漏洞也会相应增加，管理成本随之增多。各种隐性成本的积聚，导致企业成本扩张，企业效益难以提升，结果就是企业规模扩大了，却始终不能使企业强大起来。

三、企业做大做强的对策

使自己的企业强大起来，是任何一个企业经营者的梦想。如何使并购后规模增大的企业求得更长远的发展，是我们应该解决的问题。

第一，形成符合经济规律的企业文化。多个不同企业合并，必然带来文化上的差异。前面我们分析得出，大多企业并购后不能长远发展是因为企业后期整合出现问题，其中整合的关键就是文化整合。企业文化不是短时间内形成的，而是在长期的发展磨合中形成的。并购后的企业囊括的产业领域较多，形成一个多元化的企业后，如何形成和谐、协调的企业文化呢?首先应该认同不同企业合并后文化差异的存在，在保留原有企业文化的同时，对被兼并企业的文化要有认同感。当然这也取决于被兼并方企业员工对自己企业文化的态度，如果他们愿意保留，则整合时可以将两者文化融合。如果被兼并方完全想放弃原有的文化、习惯等，那么操作起来就简单易行，不过这一般只适于被兼并方企业文化极弱的现象。其次，要加强与新员工的沟通。文化整合的目标是为了使新形成的企业内部各个员工形成文化归属感和认同感。在文化整合过程中要随时倾听员工的意见，让中层管理人员参与制定整合方案，会减少企业文化整合执行的难度。在整合过程中忽视员工感受或者使员工无法得到准确的相关信息，都是整合顺利进行的障碍，不利于形成统一协调的企业文化。

第二，要有自己的核心技术。拥有核心技术，才能够形成核心竞争力。没有核心技术的企业是不可能做大做强的，没有核心技术，就会长期受制与人。微软、英特尔都是靠核心技术发展起来的。一个企业要发展壮大。必须依靠科学技术，企业规模扩大的同时，更要注重质量的提升。一方面企业要面对市场立足产业前沿，应该加大对科技的投入，使得装备水平、产品水平都有新的提高。另一方面，企业可以考虑和相关科研机构建立长期合作关系，保证有比较充足的科研经费，形成属于自己的科技支撑，开发新产品，实现规模经济，也就是成本优势。企业规模扩大后，注意控制成本。单个产品的成本会逐渐变低，靠成本优势在市场上取胜。另外，要完善机制，吸纳核心人才，决定企业经营成败的关键之一是人才，建立完善的人才选用机制来提升企业核心竞争力很必要。在激烈的竞争中能否获得生存与发展，很大程度上取决于能否用本身的企业文化吸引企业发展所需要的优秀人才。

第三，依靠品牌效应。品牌经济是市场经济的特点，拥有了品牌就拥有市场竞争力，就能占领市场。一个企业的名称、标志，产品的外观形象等形成该企业的品牌价值，融合企业文化、营销理念、服务态度等，共同作用于消费音，通过消费者的认知使核心竞争力在市场竞争中发挥更好的作用。譬如，一般的消费者都是通过对“索尼”或“联想”这些品牌来认识相关公司的，绝大多数人对其中的技术都不得而知。因此。品牌是企业与消费者之间的最佳桥梁，没有品牌，企业的核心竞争力发挥的作用将会打折扣。

第四，依靠规模经济。规模经济是指当企业的生产规模扩大时所带来的长期平均单位成本下降，也就是说，在一定范围内，企业规模越大。单位产品的成本越低。企业并购后，生产规模扩大，人员增多，可以使劳动分工的专业化水平提高，提高劳动生产率使收益递增。生产规模扩大后，企业可以采用更加专业化的生产设备来提高单位投入的产出率。大规模的生产意味着大规模的采购，能降低原材料的价格、采购费用和管理等费用，从而形成规模经济。譬如通过企业并购，企业原有的有形资产或无形资产可在更大的范围内共享；

企业的研究开发费用、营销费用等投入也可分摊到大量的产出上，这样有助于降低单位成本，增大单位投入的收益，从而实现专业化分工与协作，提高企业整体经济效益。

总之，企业并购是涉及经济、管理、金融各个知识领域的复杂活动，并购受到经济、政治以及法律多种因素的影响。目前我们经济飞速发展，企业选择并购这条路在扩大规模的同时，应使自身逐渐强大，建立自己的核心技术，在以质量、品牌取胜的同时，尽量发挥规模经济的作用。同时。企业管理人员应该自我突破，强化自身素质，达到现代企业家的水准，带领企业做大做强。

(作者单位：西北师范大学经济管理学院)