电信大客户价值的五种营销策略

量的有机统一。　三是在保证中突出效能。效能监察的最直接目的就是　提高企业管理效能和经济效益。国有企业所固有的管理机　制和管理模式，从业人员的管理观念和管理行为，都制约着　企业改革和发展的进程，影响着企业管理水平的提高。效能　监察通过强力推进改革，积极融入管理，依法规范行为，激　励管理热情，来实现效能监察的最终目的。　３．加强和改进国有企业效能监察工作，是推进反腐倡　廉、标本兼治、重在治本的客观需要。企业中出现的一些违　法违纪问题往往与生产经营管理中的漏洞相伴而生。效能　监察在实施监督检查过程中，能够发现和揭露生产经营管　理中的薄弱环节和案件线索；能够通过分析研究，提出改进　意见，督促有关管理机构和人员积极采取措施，完善规章制　度，堵塞管理漏洞，规范管理行为，关口前移；能够通过效能　评价和责任追究，惩防并举，促进管理人员勤政廉洁、高效　优质地工作。企业效能监察体现了企业反腐倡廉、标本兼　治、重在治本的要求，并在实践中发挥积极作用。　总之，在不断完善社会主义市场经济体制的新形势下，　国有企业改革发展将面临许多新的情况，效能监察工作同　样也将面临着许多新的问题。只有坚持开拓创新、与时俱进　的精神，在创新中发展，在发展中创新，才能永葆效能监察　工作的青春与活力，进而为加强企业管理，提高经济效益，　二、要创新与发展企业效能监察工作，需要重点关注和　解决的薄弱环节　尽管国有企业的效能监察工作得到了长足发展，但随　着企业改制步伐的加快，现代企业制度的日趋建立和完善，　决定企业管理效能的因素越来越复杂，效能监察的内容越　来越集中。面对这种情况，必须着重处理好以下三个方面制　约企业效能监察创新与发展的薄弱环节。　一是思想认识不到位。国有企业纪检监察工作在履行　监督职能时面临的困难，是我们在创新与发展企业效能监　察过程中必须正视的一个问题。当前各个企业对效能监察　的认识和态度上差别很大，有的企业意识和感受到了效能　监察对提高企业管理的积极作用，而且自觉积极地加强和　完善，有的则没有明确意识，更缺乏积极的建设性的行动。　二是效能监察在人力资源上不够适应。首先，企业配备　纪检监察人员的实际工作能力和业务素质参差不齐，不能　很好地适应现代企业管理需要，造成实际工作中的被动局　面。其次，职能部门分工协作机制不健全，导致效能监察工　作力度和效果不很理想。　三是效能监察责任追究难。没有追究，也就无从谈起责　任的落实。效能监察工作作为企业党风廉政建设责任制的　重要内容，责任追究是关键环节。只有抓住责任追究，领导　干部才会切实负起责任。然而在当前企业内部这样的责任　追究实际上是不同程度地受到好人主义、部门和单位的保　护主义的干扰。同时，领导的个人意志在不同程度地影响着　效能监察工作的开展。　三、要创新与发展企业效能监察工作，必须拓展新思路　在当前激烈的市场竞争新形势下，国有企业效能监察　工作需要调整思路，准确定位，形成“在融人中加强监督、在　监督中提供保证、在保证中突出效能”的崭新工作思路。　一是在融人中加强监督。当前，改革作为企业发展的重　要途径，无时无刻地在进行。每一项改革措施的出台，都是　一种新的利益的重新分配和调整，难度和阻力都很大。在这　种情况下，就需要监察部门的强力参与，通过对人的监督，　对事的监察．对全过程的跟踪。对问题的解决，促进改革进　程，加快改革步伐，落实改革措施，取得改革成果。　二是在监督中提供保证。企业每一项改革措施的出台，　都有一个酝酿协商的过程。效能监察要在效益、效能方面，　在保廉促勤方面做好研究，提前融人，超前预防。把效能监　察对管理行为的规范和要求，融人到企业改革的措施中去，　从源头上保证从业人员勤政廉政。同时。效能监察要为各项　管理工作的顺畅运行提供保证。通过规范运作，堵塞漏洞，　发现问题，督促改进，使企业的各项管理工作正常化、规范　化、制度化。　保证国有资产保值增值助力护航。　电信大客户价值的五种营销策略　李文涛　（中国联通齐齐哈尔市分公司，黑龙江齐齐哈尔　１５０００１）　［中图分类号］Ｆ２７９．２３［文献标识码］Ａ［文章编号］　１００９　２２３４（２００９）０２…０１４５一Ｏｌ　电信大客户，顾名思义是指电信消费量大的客户，亦　是指商业客户中的高端用户。当前，国内电信运营商除了将　当地党政军等重要机关用户纳入电信大客户外，大客户之　称谓基本是按客户的月电信消费量而确定的，通过对大客　户和中小客户的区分，以便更能集中精力对其占总数比例　不大却对运营企业贡献率较高的这些大客户实行重点的、　定制化的服务，以达到大客户的保持和有效拓展。客户是企　业利润的来源，根据２／８原则，大客户则是企业创造利润的　关键，大客户的价值无意之中应该被提升到战略的高度。因　此如何真正体现并提高大客户的价值从而为企业创造更大　的利润则成为一门值得电信企业去深入研究的学问。　第一，大客户价值细分　通过聚类算法，将客户分成不同的客户群，识别这些不　同客户群的消费习惯和消费特征，有针对性地作新业务推　荐，实现对称营销，达到销售成本最小化的目的。　聚类的纬度可以包括：　（１）客户背景属性：性别、年龄、职业、教育程度、收入；　（２）行为属性：计费时长、平均呼叫时长、呼叫次数、长　途方式、国内长途呼叫次数、国际长途呼叫次数、高额呼叫　次数、联系号码个数等；　（３）账务属性：付费方式、欠费等级、信用额度、月均缴　费额、套餐计划、优惠方式等；　（４）客户扩展属性：消费层次、信用度、客户价值等。　通过这样的聚类对客ＪｒＬ１分群，使我们对客户总体构成　有了准确认识，对客户的营销更具针对性地开展服务，满足　大客户的需求，进一步地细分大客户市场成为大客户营销　的重要工作。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业　务创新的前提。　第二，从个性化需求分析到个性化服务　充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个　性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解　客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目　标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流　程、分析客户的潜在需求。　根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分　析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、　服务和解决方案。针对不同行业特点提供个性化服务显得　尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展　性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务　的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具　体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及　相应的业务策略，切实提高大客户满意度。　第三，大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，　提升大客户价值　电信业应遵照市场经济的基本规律，实行成本定价的　原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行　“价格战”，那无异于“饮鸠止渴”。因此，大客户营销应以非　价格策略为主，价格策略为辅。　为了避免参与到恶性价格战。一是要升华大客户关系。　在影响消费行为的诸多心理因素中，需求和动机占有特殊　地位，与消费行为紧密联系。需求经一定的激励因素作用产　生购买动机，动机在一定驱动因素作用下产生消费行为。所　以，大客户对企业有好的感受便可能与企业保持合作并为　企业带来增量收入。反之，如果大客户在与企业交互过程中　具有了很坏的感受，那么就有可能停止未来的购买行为，导　致关系“破裂”或“消失”。二是要巩固大客户的忠诚度。客户　满意度不等于客户的忠诚度。客户满意度是一种心理的满　足，是客户在消费后所表露出的态度，而客户的忠诚是一种　持续交易的行为，是为了促进客户重复购买。三是要进行情　感维系。电信企业与有价值的大客户之间应建立一种牢固　的联系，这种联系除了来自业务方面还有情感的因素，使客　户和企业密切相关。可以通过成立大客户俱乐部使此类客　户组织化，通过开展各种活动，加强客户与企业、客户与客　户的联系，以此吸引客户，避免价格战。　第四，采用灵活的弹性资费策略，体现大客户价值　针对大客户不同的消费偏好提出相应的资费策略，体　现了电信公司对客户价值的关注，有利于提高大客户忠诚　度。可以将租费和通话费联系在一起。如较高（低）的月租费　与较低（高）的使用费捆绑在一起，让客户有选择的机会；根　据大客户合同期限的长短提供不同的优惠，采用多种多样　的折扣策略等。需要强调的是，价格策略应随着环境的变化　而变化。　电信公司可通过提高大客户的离网成本，以保持现有　的大客户。同时要降低大客户的入网障碍，及时吸收新客户　入网。要处理好新老客户的关系。另外，根据方便用户的原　则为大客户提供多种付费方式，加强客户信用治理，并对客　户进行信用等级划分，不同等级的大客户采取相应的付费　模式。　第五，建立完善的大客户服务制度　服务是电信企业至关重要的一项任务，首先应该树立　“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理　念；其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包　１　４６一　括：设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理；建　立大客户申告投诉管理流程，贯彻大客户首问负责制，保证　客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满　意度；建立“内部大客户承诺”制度，促进内部业务流程的通　畅；加强大客户走访工作，保证大客户业务主管与企业大客　户经理的紧密联系和友好关系；建立后台支持部门大客户　ＫＰＩ考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不　断提高后台部门大客户支持能力；建立电信服务社会监督　体系；最后，提升大客户的服务层次，全面保障大客户优越　服务。　作者通过长期的实践经验指出：在实际运用中，这五个　策略并不是单独使用的，电信企业应采取营销组合的方式　全方位多层次的拓展和稳定大客户市场。这种组合不是几　个策略的简单集合，而是由相互联系、相互制约的策略组成　的一个系统、一个有机体，其各个组成策略具有动态相关　性。　如何加强基层央行　集中采购工作效能　孙　薇　（中国人民银行齐齐哈尔市中心支行，黑龙江　齐齐　哈尔　１６１００６）　［中图分类号］Ｆ８３０．１［文献标识码］Ａ［文章编号］　１００９－－２２３４（２００９）０２　０ｌ４６—０１　集中采购工作是提高资金使用效益，促进廉政建设的　主要手段。如何加强采购监督管理，充分发挥集中采购效　能，成为当前值得探讨的一个课题，笔者结合实际对集中采　购管理工作作以探讨。　一、集中采购管理现状　集中采购是指采购单位集中统一以购买、租赁、委托或　雇用等方式，获取纳入集中采购项目或采购限额标准以Ｊ二　的货物、工程和服务的行为。２０００年中国人民银行制定了　《中国人民银行采购管理暂行办法》，人民银行系统正式实　行了大宗物品及基建维修集中采购；２００４年中国人民银行　制定了《中国人民银行集中采购管理试行办法》，废止了《中　国人民银行采购管理暂行办法》．该《试行办法》的实施对于　加强采购支出管理，提高资金使用效益，促进廉政建设都起　到了积极作用；２００７年中国人民银行制定了《中国人民银　行集中采购工作规程》，对规范人民银行集中采购工作行　为，明确采购相关部门的职责和工作程序，提高采购工作效　率起到了积极作用。基层行针对总行制度均建立了相关制　度，完善了集中采购程序，初步建立起“财权与事权分离、管　理与操作职能分离”的内部控制机制。　二、集中采购存在问题　（一）采购制度操作性不强。由于总行集中采购制度内　容概括性较强，多数基层行仅效仿　级行的试行办法或操