当前国有企业绩效考评策略与方法

国有企业绩效考核问题的解决，根本上要从产权改革上入手，明确企业所有者、经营者和员工

的利益，最终形成比较强的激励约束机制，使得国有企业的经营者和员工都有足够的动力和压力去实施绩效考核。然而国有企业的产权改革是个相当复杂的问题，已经困扰了中国多年，不是很快就能解决的。但是国有企业现在必须要在管理制度上开始改革，以应对来自国内外的日益激励的竞争。因此，虽然国有企业要一下子转变机制，实施非常严格和完善的绩效考核制度是比较困难的。但是只要国有企业在建立绩效考核制度的过程中，不要一开始就在整个企业实施绩效考核，或者盲目跟潮流实施非常复杂的绩效考核，而是本着“稳扎稳打，先搞试点，逐步推广”的原则，从最简单的开始，一步步由简单到复杂，由局部到全局，在国有企业建立比较完善的绩效考核制度仍然是可能的。例如可以先对企业的部分员工进行绩效考核的试点，在总结经验教训的基础上再逐步推广，不求快，但求稳。具体来说，可以采取以下策略和步骤。 第一步，找准绩效考核的切入点

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那部分员工进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少国有企业内部员工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他员工有了一段心理调适的时间，同时也可以感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推行。

工作类别高绩效与平均绩效的差异（%） 蓝领工人15 办事员17 工匠25

事物性管理人员28 专业技术人员46 非保险类销售人员42 保险销售人员97

对于任何国有企业来说，一般都包括六类人员：高管、中层管理人员、普通职能工作人员、销售人员、生产人员、研发人员，到底选择哪类人员作为绩效考核的切入点呢？表一显示的是不同工作类别的高绩效员工和平均绩效员工之间的绩效差异，差异越大说明越需要进行绩效考核。表一中的事务性管理人员可以看作国企里的中层管理人员，办事员可以看作普通职能人员，工匠可以看作生产工人，专业技术人员可以看作研发人员，最后是两类销售人员。从表一可以看出，最需要进行绩效考核的是销售人员，因为考核对员工激励作用最明显，其次是研发人员，再次是中层管理人员，最后才是普通职能人员。 因此，根据这个图表，再从我国国有企业的具体

情况出发，可以这样选择：如果该企业现有管理制度基础比较薄弱，且人力资源管理人员经验不足，可以选择销售人员作为考核的切入点；如果该企业在现代管理制度方面已经有一定的基础和经验，则可以选择中层管理人员作为切入点。因为对销售人员、研发人员和中层管理人员进行绩效考核都能取得比较明显的效果，但对研发人员的考核周期一般较长，不太适合作为绩效考核的试点。另外，销售人员的绩效考核相对来说比中层管理人员的绩效考核要容易操作，因为销售的衡量指标比较简单，而中层管理人员的考核指标要复杂很多。至于高管人员，对这个群体的考核不具代表性，所以并不适合作为绩效考核的切入点。 第二步，确定考评内容和考评指标

确定了绩效考核的对象后，接下来需要确定考核的内容，是考核结果、行为还是员工的个性特征？根据职位明确考核内容和考核指标，可以将人们的注意力集中到真正需要考评的内容上，而不再从人际关系和个人好恶出发来做出评估，这样的考评更容易拉开不同员工之间的差距，达到绩效考核的目的。

绩效考核中经常使用的考核内容主要包括员工特征、员工行为和工作结果三方面。在现在大部分国有企业中，考核得最多的是德能勤绩中的“德”，也就是员工特征，剩下的“能”、“勤”和“绩”经常被忽略了。一般来说，在实际的绩效考核中应该实施包括了结果、行为和特征三方面内容的综合性绩效考评，也就是所谓的“综合论英雄”。只是对于不同类别的员工来说，每一方面内容的权重和侧重点是不同的。比如对于销售人员来说，最重要的肯定是销售额，因此销售额是销售人员最重要的考核指标，权重应该最大，其他的指标如客户满意度、工作态度可以适当占一定的比重，但不应过大。对于中层管理人员来说，由于其工作结果并不太明显，因此对其行为和结果的考核同样重要，此外，忠诚、正直等特征也应该作为

考核的内容。确定了考核内容后，考评指标的选择应该注意主观与客观的结合，定性与定量相结合。一般来说，结果指标是客观和容易量化的，员工特征指标比较主观，也很难量化，行为指标兼有结果指标和特征指标的特征。

第三步，根据绩效考核的目的选择信息来源

选择考核信息来源其实就是选择由谁来考核的问题，现在的国有企业一般的做法是到了年末的时候，组建一个专门的考核小组对所有员工进行统一考核。这样做虽然看起来比较公平，操作起来也比较简单，但是存在考核信息来源过于单一的问题。实际上，对于不同的考核目的，应该选择不同的考核信息来源。明确考核信息来源，可以部分解决国有企业绩效考核中比较严重的人际关系干扰。

如果绩效考核的目的是作为人事决策的依据，那么可以让被考核者的直接上司、同事和客户作为考核者，而被考核者的下级和本人则不应该参与考核，因为下级对上级的评价是从本人的利益出发，而不是从部门或企业整体利益出发，这样做出的考核很可能是有偏见的。许多国有企业管理者就因为害怕在测评中得分太低影响自己的升职而不敢给自己的下级做不好的评估。而被考核者本人对自己的评价肯定是比实际偏高的，在部分国有企业，员工的自评常常都是满分，因此，当目的是人事决策的时候，被考核者本人提供的信息不应该作为主要的决策依据。而当绩效考核的目的是对员工的职业进行发展时，来自其上司、同事、下级、客户和他本人的信息都是适用的。从这里的分析也可以看出，现在许多国有企业使用的360度考评其实并不适合用于薪酬发放、职位晋升等人事决策，更适合为员工的个人发展提供支持。 第四步，选择绩效考核的方法 在确定了绩效考核的对象、内容和信息来源后，还需要选择绩效考核的方法。绩效考核的方法有很多，有主观评价法（包括简单排序、交错排序、成对比较和强制分布）、客观评价法（等级鉴定法、行为锚定法和行为观察法），还有现在比较流行的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标法、标杆管理、360度考评法等。在这么多考核方法中，到底怎么选择呢？

表五是常用的绩效考核方法的特征比较，每种评价方法都有各自的优缺点，没有任何一种方法是十全十美的。国有企业在使用的时候，应该考虑到自己企业的特殊情况和绩效考核的目的，选择合适的一种方法或几种方法的组合。选择的方法可以参照图一，在由工作的性程度、程序化程度和所在环境稳定状况组成的三维图形中，当工作的性强、程序化程度低、所在环境变动性大的时候，这样的工作是非结构化的，工作报告法是比较适合的考核方法。当工作的性低、程序化程度高、所在环境稳定的时候，这样的工作是常规的、结构化的，绩效考核只需将其工作行为和结果与工作标准比较即可。当工作的性、程序化程度和所在环境都处于中间水平时，绩效考核可以采取目标管理的方法。 第五步，确定考核周期

在明确了绩效考核的对象、内容、信息来源、考评方法以后，需要确定的就是考核的周期了。当前大部分国有企业考核的周期都是以奖金发放的周期为标准的，最常见的是年末，这样做有一定道理，但并不是所有工作都应该等到一年的年终才来考核的，应该根据不同的工作性质和考核目的，区分出不同的考核周期。比如销售，这种工作的性质是见效快，卖没卖出去，卖得多还是卖得少是很快能出结果，因此应该一个月、两个月或一个季度进行一次考核，这样做能够及时对员工的绩效进行反馈，对干得好的能起到激励作用，干得不好的可以及时寻找原因，在接下来的一个考核周期里改进绩效。如果都等到年终再统一考评，对绩效好的员工就没能起到及时的激励作用，绩效不好的员工也没有及时发现问题及时改进，错失了改进企业整体绩效的时机。

对于中层管理人员来说，一个季度或半年进行一次考核比较恰当，考核周期过短或过长都不好，过短的话难以考核出成绩，过长又失去了考核的意义。而对于研发这种周期比较长的工作，则应该根据具体工作项目周期进行考核。

第六步：应用绩效考核结果

少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。其实，绩效考核不仅是薪酬管理的基础，还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩效信息对其进行职业生涯设计。此外，绩效考核的“旗帜”作用将引导全体员工表现出企业所希望的行为，这也是一种企业文化的建设方法。

第七步：将绩效考核纳入绩效管理系统——目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，此环节非常重要。

第八步：总结经验教训

根据绩效考核分类考核的原则，虽然不同人员的考核内容和考核方法具体不一样，但绩效考核的思路和理念是普遍一致的，一旦在一部分人员中的绩效考核有了成效，对其他人员进行绩效考核就会容易很多。在这个过程中，将绩效考核从试点推广到全企业的时机非常重要，不能太早也不能太晚。太早的话，现有考核很可能还没有取得充分的效果来说服其他人员，管理人员也没有足够的经验，太晚的话错过了一鼓作气的改革势头，前后两批人员之间很可能形成裂缝，不利于统一管理。一般来说，试点人员进行了三个周期的绩效考核后再向其他人员推广是比较恰当的。

对于绩效考核，大家常说起的一句话就是“绩效考核是一柄‘双刃剑’”，也就是说，绩效考核如果实施得好，可以极大地提升个人和企业的绩效，但是如果实施得不好，其负面作用也相当大。对于国有企业来说，借鉴私营企业的管理思想和管理办法，进行绩效考核的改革，方向肯定是正确的。但是，正如上面所谈到的，由于国有企业本身特殊的情况，在推行绩效改革的过程中肯定会碰到更多更复杂的问题，这一方面需要国有企业的管理者做好相应的心理准备，社会给予国有企业更多的宽容；另一方面，国有企业在改革的过程中应该从小处着眼，从基础的入手，逐步推行更复杂更全面的绩效考核和绩效管理制度。所以，本文所提出的这种首先寻找一个切入点，搞试点，然后逐步推广的方法可能更适合我国国有企业的现状。

风驰集团：绩效管理有诀窍

绩效管理是什么？绩效管理就是企业利润的管理。作为一名企业家，只要把绩效管理的系统工

具掌握了，那么利润管理中很多问题就迎刃而解了。很多人一听到系统工具这个名词就会觉得很复杂，很玄妙。实际上，系统是什么呢？就是制度+表格。制度就是游戏规则，不管做任何事都要有游戏规则。有了制度以后还不够，建立不成系统，必须背后有流程化、标准化，这种流程化、标准化在团队中表现出来就是表格化，表格就能做得到标准流程。如果企业要建立系统，就要遵循这两个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个员工都知道每一步该怎么做，最后达到我们想要达到的最终目的。 绩效管理就是利润管理

企业最终产生的结果是利润，因为利润反映一个企业的经营能力，他给客户创造的价值，他的竞争力，以及他的生命力都是从利润里面体现出来的，企业的绩效管理实质就是利润的管理，绩效管理的作用，归纳起来主要有四个方面，第一个就是它能够非常清楚地让我们知道，一个企业想得到什么样的结果，比如说设定一个清晰的目标，一个利润目标，一个我们想达到的绩效目标，当我们有了绩效，明显的绩效，它就让我们每一个伙伴看到我们的方向看到我们的彼岸，看到我们想得到什么，这是第一个作用。

第二个作用就是，它能够凝聚人心，它能够把员工的目标和公司的目标凝聚成一体，然后共同为实现这个目标去共同努力，去创造价值，去整合资源，去发挥每一个人的特长。

绩效管理在团队里面的第三个作用是，它能够让我们不断地在实现这个目标的过程中，不断地学习，不断地成长，不断地去修正，不断地去进步，因为有了这个目标以后，肯定我们要达到这个目标是会有障碍的，所以，当我们有了这个绩效的目标以后，让我们的团队，让我们的个人，在这个实践的过程当中，不断地去找到方法，所以他不断地去完善、进步、提升，包括超越，突破。

绩效管理最后的作用是它能够创造一个价值，这个利润达到以后，它使公司和员工双赢和分享。一个好的绩效的企业，它能够给投资者一个好的回报，它能够给员工一个好的福利和待遇，一个好的绩效的企业，它能体现出这个公司有强大的竞争力和好的产品和服务。因为绩效来自于客户给它的机会。 找对人比培训人更重要

我们怎么让绩效再简单化。第一个是人力资源。人力资源怎么评估？人力资源主要是两个角色，第一是招聘，第二是培训。管理上有句名言，就是找对人比培训人更重要。招聘人才肯定是全世界的企业家都公认的第一核心。企业领导如何考评人力资源？就是人才招聘进来，有个存活率，比如用半年的时间，我们招了十个人进来，在半年当中，领导人看考评结果，结果只要达到70%，也就是你招了十个人进公司来，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么他就会受到影响，会跟工资挂钩。如果是70%你达标了，你可以得到百分之百的奖金。考核指标就在成活率上。

人力资源部门还有一个职责是培训。培训又是如何进行绩效管理的，在我们的企业中，培训叫做价值转换。每个企业都要投资培训的，这关系到员工的个人充电，创新能力的体现。我们公司有一个规定，我们把工资的10%作为培训金，即每人每年平均有五千块钱的培训经费拨到了人力资源部。每年我们花了五十万的资金出去，我们要有500万的转换。那么又是如何转换的？公司里面有一个制度，叫分享学习制度，即所有员工参加培训，培训的员工都必须回到公司授课。就是说，今天如果一个员工在某个课程接受了三

天培训，那么他们将用1.5天的时间回到公司进行分享，将他的课程内容分享给公司伙伴，否则所有的培训费、生活费、差旅费自己承担，一律不予报销。 奖要奖得心花怒放 罚要罚得胆战心惊

一个好的激励制度，可以让白痴变成天才；一个不好的激励制度，可以让天才变成白痴。怎么奖呢？在团队里奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。我们怎么让他做到这一步，这是制度问题。

激励机制太重要了，1978年改革开放的时候，我父亲瘫痪在床上，听到公社里的喇叭在喊，从几月几日开始，土地承包到户，我父亲突然就站起来往外跑，一边跑一边喊：“我的地在哪里？”是什么在激励他？奖罚分明会有那么大的力量。

人永远是趋利避害的东西，这就是人！人的行动力来自两点，一是追求快乐，一是逃离痛苦。一个好的组织是重奖重罚，我们说重奖之下必有勇夫。精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是以薪换心。在管理当中我们有很多措施和手段，在奖励措施上要多元化，多层次，从各个方面都要去奖励他、拥护他、赏识他！同时，罚要罚到什么程度？胆战心惊！要设立“电网”。就是每一个岗位上设立一个最低标准。在我们企业，每个岗位每个员工，一进来就受教育——“你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎样奖励你，如果是没达到公司又会怎样惩罚你。” 人是被迫成功的

云南省有一个外科专家，他有一个孩子老是教育不好！有一次他对我说，把我的儿子送到风驰传媒去行吗？我说可以！可以给他一个机会，但是能不能成功我不敢保证！

过了一段时间，他的父母非常激动地给我打电话，给我讲了三个细节。第一个是，在没有进风驰之前，孩子是从来不看书的。自从进入风驰，开始学习了，开始背书了，开始背制度了。第二个是早晨按时起床，而且有一天晚上深夜敲父母的卧室门，让父母第二天早上七点一定要叫他起床，这是以前他从来没有过的举动。第三就是以前待人接物很没有礼貌，现在变得非常有礼貌了。这是什么原因？就是一个好的制度培养一个好的员工。人之初，性本懒；要他做，制度管。 浅析信任对高绩效团队建设的影响

“信任”一词在当今这个话语权扩大、宣扬“平等沟通”的时代要比任何其他社会分析的用语

都更随意或多意。我们知道，在企业组织内部，工作性质的一个重要变化是团队成为了组织中一个基本的单位，而且这种趋势也越来越明显；趋势的出现表明提高团队绩效成为管理的关注焦点。团队工作的一个重要特征是以团队的工作结果为导向，团队中的成员相互依赖合作，保证在最低的内部不确定性以及最高的团队成员满意度的前提下达到高绩效。由于工作性质以及外部内部的环境的不同，团队绩效的提升要求各种手段加以提高。在目前研究者的视角中，与高绩效团队塑造的因素有：工作团队的规模、成员的能力、分配角色以及增强多样性、对于共同目的承诺、建立具体目标、领导与结构、社会堕化和责任心、适当地绩效评估与薪酬制度、信任，各种影响因素对于高绩效的团队有十分重要的作用。但是团队的合作特征表明，各种影响因素都是为了使得团队中的成员有一个有效的合作行为，共同实现目标（团队与个人目标）。在众多影响因素中，信任对于高绩效团队构建起到一个柔性的粘贴作用。

工作团队通过成员的共同努力能够产生积极协同作用，团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。在这个概念中表述了：集体绩效、积极合作、专业分工中的相互补充。但是工作团队并不是一开始就会存在，而是由于工作任务和目标使得团队得到聚集。那么团队是一个过程的产物，信任与团队的关系自然也是体现在这种过程之中。首先我们可以将团队的发展过程分为：团队出现期、团队适应期、团队成熟期、团队中止期这四个阶段，在这四个阶段中我们来探讨信任在这个过程中的角色。 出现期：团队的目的、结构以及领导由于受到工作任务的导向，在正式组织下的命令下形成。但是在这个阶段，团队中的成员之间的信任处于一个建立初期，可能成员之间过去历史上的合作会假设信任建立的过程。但是如果没有合作的历史，成员之间对于彼此之间机会主义行为有一个概率性的估计。这个概率的大小取决于成员各自的价值观以及态度。在这个时期，信任还没有达到形成高绩效团队所需要的程度，不能够使得成员之间在目标上达到一致，在技能上的互补程度仍然处于一个磨合期间。

适应期：在这个时期，团队成员之间的合作随着工作任务的开展使得相互之间有一个充分的了解，信息不处于完全不对称的情况下。信任程度受到任务完成状况、技能合作互补程度、信息交流的顺畅程度以及成员相互评价的影响。这些重要的因素在团队中匹配程度适合之后，成员之间的信任程度就会产生一个提高，相反信任程度会减弱。

成熟期：这个时期是以适应期取得信任程度进展的情况之下为基础而出现。团队一旦到达这个时期，成员之间的信息交流开始顺畅、机会主义行为出现的概率下降、团队的目标得到成员的普遍接受并且与个人的目标有一个较好的匹配。在团队内部开始形成一种共同的价值观念以及工作的态度取向。

中止期：团队随着任务的完成使得团队在形式上开始结束。这其中会出现两种状态，第一种就是：在团队的适应期磨合失败，信任程度无法达到一个固定水平导致任务失败的团队中止。在这种情况之下，团队的工作结果与团队中信任建立都是一个失败产出，信任程度低于团队建立之初。第二种情况是团队在进入到成熟期后，信任程度有很高的水平之后随着任务的结束使得团队中止。在这种情况之下，团队的工作绩效明显而且内部成员之间的信任评价达到一个较高水平。这种信任的评价不会因为团队的中止而消失，成员会以这次的信任程度作为历史评价标准，带入到下一次的合作过程之中。

在以上的阐述之中，是对于二者关系的一个简单描述，但是在如何从适应期达到成熟期，最后保证团队的高绩效与高信任程度的结果，而不是直接从适应期的失败转换到团队低绩效和低信任程度的团队中止期呢？这就是我们在下面的探讨。

我们根据以上的分析对团队不同阶段实行的措施大致进行一个归纳。

出现期：明确团队的目标、权利结构以及正式规范；通过人员的选拔过程，确定团队中个体的所需能力以及人格特质。团队内部中的信息沟通系统和以科学的绩效评估以及激励体系为基础的工作成果反馈系统的建立。

适应期：采取目标管理，员工积极的参与决策修正团队中的计划和目标。通过团队内部信息沟通系统中数据为依据，结合个体能力互补性组建合理的工作流程以及工作岗位的设计修正。

成熟期：主要对绩效评估以及激励体系进一步科学化，保证团队以及个体能够从工作的反馈结果中得到满意度提升。注重团队中的公平，使得合作行为得到组织中的关注，在具体工作流程中确定合作范围。 以上只是对一些具体措施概述，在实践中团队因为所处企业制度、文化差异以及管理体系的差异。这需要管理者在实践中不断进行修正。

360度反馈而不是考核

提到360度，很多人的脑海中就会出现考核的场景，一群人围坐在会议桌前填表打分，心情极

端复杂，表情极端痛苦，大家都在表演，都希望这种表演快点结束，这些人被正在被引导着做360度考核，从各个角度，选择不同的人对某些人进行考核，这就是一些人所理解的360度，他们称这种工作为360度考核，即选择被考核者的上级、下级、同级同事、客户（内部、外部）对他们进行考核。

这种理论的支持者认为，绩效考核是个保证公平的事情，为了做到这一点，就必须从各个角度，选择不同的人，对被考核者进行全方位的考核，所以有人给这种考核起了个好听的名字叫\"全视角考核\".于是，很多人认为这是一种完美的考核手段，可以解决考核的公平性问题，应当被企业广泛采用。实际上，很多企业也在使用这种手段对员工进行考核。

我与各位的观点不同，我认为，所谓的360度，它其实只是一种绩效反馈的手段，而不是绩效考核的方式，我把它叫做360度绩效反馈。绩效反馈和绩效考核是有区别的，这种区别在于，绩效反馈的目的是帮助员工改善绩效，是过程性的成果，并不直接应用于人事决策，而绩效考核则作为一个阶段的总结，对员工的绩效做出评价，形成结果性的数据，并应用到与员工有关的人事决策中，影响员工的薪资、晋升、培训甚至职场的命运。

一、360度为什么不能作为考核的手段？ 1、违背基本管理原理

考核既是一种手段，更是一种权力，这种权力只有作为管理者的主管或经理才拥有，而其他员工或客户并不拥有，如果非要赋予他们什么权力的话，也只能是监督或投诉，而这恰恰是绩效反馈的范畴，不是绩效考核的范畴，从这一点看，360度不可以作为考核手段。 2、违背绩效考核提倡什么就考核什么的原则

绩效考核的最终目的是为了帮助员工改善绩效，所以在一开始的时候管理者就会通过面谈沟通的形式把绩效考核的指标以及考核标准、考核时间等内容告诉员工，让员工有目标地工作，把主要精力放在实现当初制定的绩效指标上。

而许多企业所采用的360度考核，在一开始的时候并没有把考核的指标告诉员工，员工也并知道自己应该怎么做才是符合企业360度考核要求的，最多也只是一些泛泛的描述，并不具体，无法让员工明确目标。

那么，这个时候的考核就是管理者的单方面行为，带有非常明显的主观判断的色彩，因此，就无法做到提倡什么就考核什么，也就不能帮助员工改善绩效，于企业的业绩提升也无任何益处。

如果说有什么意义的话，也只能说大家在一起做了一场看起来很像绩效考核的表演，并一起制造了一堆废纸。

3、耗费企业大量时间和精力

360度考核的拥护者认为，为了保证考核的公平性，企业必须在每次进行绩效考核的时候都从各个层面选择一定数量的员工，来对某个员工进行综合的考核。

这就是说，每次考核的时候，场面都会很壮观，我就见过30人考核一个人的场面，这些在规定的时间被从工作岗位上拉到一个会议室，听完主持人的简单介绍，然后在规定的时间打分，然后再换一拨人。场面极其浩大和紧张。

所以，那个时候办公室的电梯最忙，不停地迎来送往。这样的操作，无疑是增加了企业的管理成本，耗费了企业员工、经理的时间和精力，最后的结果却并不如意，这也是我为什么不提倡把360度作为绩效考核手段的最重要的原因。 4、没有最佳观察角度

绩效考核比较注重观察角度的问题，通常我们会选择具有最佳观察角度的人作为考核者，来对被考核者进行绩效管理和绩效考核，而拥有最佳观察角度的人就是员工的直接上级。其他人，下级、同级同事和客户只能从某一个侧面了解一个员工的信息，信息既不充分，也不能保证真实。

通常，员工的直接上级有权规划员工的职位说明书，有权安排员工的工作，听取员工的汇报，检查员工工作的进展情况，而员工与直接上级之间的沟通是最简单、最省力、最通畅的沟通。

综合这些因素，我们可以看出，其实，最佳的考核者不是别人，是员工的直接上级领导。其他人如果要对一个员工的绩效发生影响的话，也只能从某一个单一的方面，比如从团队精神、服务精神、流程合作等方面对员工进行绩效反馈，而无权考核。 5、造成同事之间互相拆台、互相排挤。

一旦把考核的权力给予一个对被考核者没有管理权限的员工，那么这种权力会被滥用，同事之间为了区别成绩，可能在考核打分的时候互相拆台，互相排挤。

记得某著名外企的人力资源总监在一次绩效考核研讨班上提到了自己的一次360度考核的经历。他说，在进行360度考核的时候，他与同事互相打分，实际上两个的实力和业绩相当，处于同一水平。而考核的结果是同事给他打的分很高，自己则给同事打分很低。最后，晋升的机会给了自己，而同事于不久离职。为此，他深深感到内疚。

因此，这位人力资源总监强烈反对把360度作为一种影响人事决策的考核手段，如果非要用，也要一个很小的范围内，比如对某位准备晋升的员工进行全面的考察的时候。 二、360度反馈的作用

从上面的分析，我们可以看出，其实我们通常所接触和了解的360度绩效考核只是一种绩效反馈的手段，我们把它叫做360度反馈。那么，作为绩效反馈手段的360度反馈在员工的绩效管理起哪些作用呢？我初步总结了以下几点：

1、为绩效考核提供事实依据

通常，一个考核指标的完成需要几个部门的合作，也就是说员工在完成指标的过程中，需要和几个岗位进行流程合作，考核者的信息来源需要从几个部门获取，那么这个时候，考核者就可以根据指标的内容设计相关工具，请相关部门填写，以获得全面和原始的数据和信息，为员工的绩效考核提供事实依据。 2、为员工绩效的改善提供事实依据

绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而要改善员工的绩效，就要多方面收集有员工有关的绩效表现的记录，360度反馈是个很好的手段和方法，通过适当的设计，多方面采集信息，从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因，为改善员工的绩效提供事实依据。 3、增强流程间的合作

通过360度绩效反馈，在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间建立起一种监督约束机制，使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强，进而增强流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。 三、360度反馈的应用范围

正如前面所述，360度反馈主要的作用在于能为员工提供绩效改善的信息，并且，360度反馈与员工的业绩联系不紧密，主观判断的色彩很浓。因此，其结果不能用于薪酬调整、晋升的依据，而是可以应用于帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。

所以，采用360度反馈的时候，企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计，包括：敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面入手。

而且，由于360度反馈会耗费企业大量的时间和精力，因此不适合经常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的时候，对员工过去一年中所表现出来的综合素质进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并在下一年进行有针对性的改善。

综上所述，360度反馈并不适合用于影响员工薪酬晋升的考核，而是可以作为一种反馈手段，对员工进行综合的素质评价，帮助员工改善绩效。 绩效考核制度

一、 考核目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、 考核范围：青岛普什宝枫实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加

季度、年终考核）。 三、 考核原则：

3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳； 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。 四、 考核公式及其换算比例：

4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计100分占30﹪;个人行为鉴定

总计100分占20﹪。

五、 绩效考核相关名词解释：

5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、

能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

5.2 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、

输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效

考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程

等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、 绩效考核细则

KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50﹪。

6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。 6.2个人行为鉴定考核

6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分 6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分 6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推.

6.4.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分

6.4.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.

6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分 6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

6.4.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励 6.4.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 7.2 年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 八、考核等级/比例：

8.1个人绩效津贴比例：

8.1.1 普通员工：占个人总工资结构的5﹪； 8.1.2 普通职员：占个人总工资结构的10﹪； 8.1.3 主管： 占个人总工次结构的15﹪； 8.1.4经理： 占个人总工资结构的20﹪； 8.1.5副总经理： 占个人总工资结构的30﹪； 8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。 8.2个人绩效津贴给付比例：

优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×90﹪；

丙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。

8.3 个人绩效考核等级标准：

优等：当月绩效考核91分以上 甲等：当月绩效考核80-90分

乙等：当月绩效考核70-79分 丙等：当月绩效考核60-69分 丁等：当月绩效考核59分以下

九、年度考核规定及薪资提升标准：

9.1 年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据 9.2 进入公司不满3个月者不参加年终考核。

在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：

优等：基本工资×12﹪ 甲等：基本工资×6﹪ 乙等：基本工资×3﹪ 丙等：不调整 丁等：解雇

9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。 十、考核纪律：

10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。

10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50﹪记分。 十一、考核仲裁：

11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

11.2考核小组负责处理以下事务；

A、对考评人的监督约束

B、考核投诉的处理；

C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；

D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。 十二、绩效面谈

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。 十四.本办法的解释权由人力资源部负责 十五。本办法自公布之日起执行。

附件：

1. 各部门《KPI绩效考核表》 2. 《360度绩效考核表》

3. 《个人行为鉴定绩效考核表》 4. 《季/月度绩效考核汇总表》 5. 《绩效面谈表》

绩 效 考 核 实 施 办 法

为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。 1目的 1.1客观公正

地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。 1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。 2适用范围 本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。 3考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。 3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 4考核组织 4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。 5考核方式 5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。 5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。 5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。 5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。 6考核内容和计分办法 6.1部门绩效考核见附表一。 6.2

部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。 6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。 7考核程序 7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。 7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。 7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。 7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。 8考核注意事项 8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。 8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 9考核结果处理 9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。 10考核责任 10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。 10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。 11工资发放 11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。 11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。 11.3部门工资计算方法 部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额 +(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数 ＝∑部门员工工资 11.4部门负责人工资计算方法 部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖 +(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数 11.5员工工资计算方法 员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数） ÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数） ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。 1目的 1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。 1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。 2适用范围 本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。 3考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。 3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 4考核组织 4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。 5考核方式 5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。 5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。 5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。 5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。 6考核内容和计分办法 6.1部门绩效考核见附表一。 6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分

率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。 6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。 7考核程序 7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。 7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。 7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。 7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。 8考核注意事项 8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。 8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 9考核结果处理 9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。 10考核责任 10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。 10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。 11工资发放 11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。 11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。 11.3部门工资计算方法 部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额 +(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数 ＝∑部门员工工资 11.4部门负责人工资计算方法 部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖 +(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数 11.5员工工资计算方法 员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数） ÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数） ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

县电信分公司绩效考核办法

为进一步完善企业薪酬分配制度，建立与市场经济发展相适应、收入能增能减的分配激励机

制和面向市场、突出前端的价值导向机制，使之对外具有竞争力，对内具有公平性，适应以

市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的现代企业经营的需要，充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力，结合KPI考核的主导思想和我县分公司实际，特制订本绩效考核办法。本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看文秘写作网更多资料 一、基本原则

1、 激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。

2、 客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。

3、 员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。

4、 实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。

5、 强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。 6、 绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。

7、 建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当

月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。

二、组织机构和职责

（一）、县分公司成立绩效考核领导小组

组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。 （二）、县分公司绩效考核领导小组职责

1、 负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。

2、 负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。

3、 营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。

4、 县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。

5、 前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。

（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。

三、 绩效指标

（一）、绩效考核指标

绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。

1、 部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。

2、 员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。 （二）、KPI指标设置

1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KPI指标）。

2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。

3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。

4、关键绩效指标（KPI指标）权重确定原则：每个KPI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。 四、绩效考核体系 （一）、考核的周期

考核周期分为月度考核及年中、年度考核 （二）、月度考核

部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。

（三）、月度考核方式

月绩效考核执行分级考核的方式。

县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）

各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。 （四）、月绩效工资分配

根据省电信有限人力[2005]4号文（《**省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。 1、部门绩效工资系数

前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。

每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。

2、员工绩效工资系数

正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副、三大支局支、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。

3、 绩效得分和绩效工资计算公式

（1）、部门当月绩效得分＝本部门KPI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KPI得分×奖励系数之和

说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。

（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分

（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KPI得分－扣分指标扣款。

说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。 （五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。 （六）、年中、年度考核指标

年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既KPI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。

员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。

员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。 （七）、年中、年度考核方式

1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：

工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。

3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：

个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%

（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布 1、 年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、

称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。

2、 年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。 3、 年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。 4、 年度考核结果从高分到低分按比例划定。

5、 绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。

（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看文秘写作网更多资料

1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。 2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。

3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。 4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。

5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。 6、犯有其它严重错误的。

7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。 （十）、 年度绩效考核结果应用

1、 年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。

2、 对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。

3、 对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。

4、 对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。 5、 对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。 五、其他

（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。

（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。 （三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。

（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KPI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。

（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。 （六）、 员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。

（七）、本办法解释权属**县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。 （八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。 （九）、本办法自二00五年五月起执行。