TCL海外并购分析

摘 要：自中国加入WTO后，海外并购成为中国企业实现企业国际化战略以提高竞争力的一条重要途径，中国企业海外并购金额和并购数量也呈现出急剧增长的趋势。本文以TCL海外并购为例分析其海外并购的动因，研究表明，宏观背景的驱动和内部自身发展需要以及海外并购自身的优势使它走上了海外并购这条较为便捷的国际化道路。

关键词：海外并购；并购动因；TCL 一、企业并购背景

在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。全球2004年以来的并购交易额已逾2.3万亿美元。虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。

在我国企业实施跨国并购的进程中,失败往往多于成功。我们可以发现其中,面临着多种多样的风险因素,其结果是导致并购难度的提高、并购成本的增加以及最终并购交易的夭折或整合的失败。系统性的分析其中的原因,可以提高我国企业对跨国并购过程中各种风险的防范意识,从而采取有针对性的积极措施,避免因并购风险而造成的损失。跨国并购是一种高收益、高风险的投资活动。特别是跨国并购的国际性特征,大大增加了并购的风险。实证研究结果表明,企业跨国并购的失败率是很高的。如何防范风险,加大跨国并购成功的概率,几乎成为每个参与跨国并购企业所共同关注的问题。本文通过对企业并购中的潜在财务风险的研究,提出防范措施建议,希望能为并购企业规范并购操作提供借鉴。 二、TCL海外并购原因

TCL集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司,从而来提高TCL集团在全球的知名度。且在连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。但仔细分析TCL集团的海外并购可以归结为以下几方面的原因。

1.拓展全球业务的雄心

TCL早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场。而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。

2.提高国际竞争力

中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在当时TCL正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。而通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。

3.追求协同效应

与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视和手机领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+1>2的锦上添花效应。

4.饱和的国内市场

近几十年来，随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。

5.引入更新、更先进的技术和管理

进入高速增长轨道的中国企业亟需进行创新及管理变革，而全球化则是最佳途径之一。通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践。而且，对外收购亦能使TCL获得彩电和手机业务的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力。

6.绕开贸易壁垒实现本土化 在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果。从裁定的倾销税率上看，TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊和阿尔卡特合并购, 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。

7.看中高端领域里的优势

对于TCL集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题，李东生表示，只有当成本不断下降和效率不断提高的同时，海外业务利润才能慢慢往上走。他透露，与汤姆逊和阿尔卡特牵手看中的就是他们在高端领域里的优势。

随着外资的大规模进入，三资企业的数量激增，大量产品推向我国市场，使很多产业的原有格局被打破，本土企业也逐步感受到了全球化竞争带来的巨大压力和挑战；外资企业凭借雄厚的技术实力与先进的管理经验已经在一些产业中占

据优势，而且还有计划地并购国内企业来扩大其优势，这进一步加剧了国内市场的竞争变得激烈和无序，本土企业的生存与发展空间也受到了极大的威胁；一些企业从中学到了经验，提升了技术水平和管理能力，并且凭借本土化、大规模制造等方面的优势，在竞争中慢慢站稳了脚跟，开始在国际市场上与跨国企业展开竞争，采用向国外出口产品的方式参与国际竞争，也逐渐开始进行跨国的并购和投资。国际并购是实施国际化战略的一个重要途径，常常被当作是低成本扩张的手段，我国的一些企业在这方面也付出了巨大的代价。 三、行业背景分析

为了更清楚地了解TCL在2003年所处的市场环境，下面用波特的五种力量模型来分析电视机行业和手机行业的竞争格局。

1.电视机行业分析 全球有五大电视机市场，即北美、欧洲、日本、中国和新兴地区市场。日本市场由于设立很高的非关税壁垒，导致外国企业难以进入；欧盟贸易区和北美贸易区是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域，这两个区域市场的增长比较平缓，平均增长率在3.5％左右，渠道和品牌已经形成垄断格局。直到2002年，我国7家彩电企业通过艰苦谈判，在承诺了限价等诸多条件后，才得到全年仅40万台的出口配额；美国从2003年5月开始对我国彩电企业进行反倾销调查，11月24日美国商务部初步裁定12家中国彩电企业的出口在倾销行为，这将使我国彩电企业向美国的出口受到极大的影响。

1)竞争者威胁为中 2003年全球共销售了约1.61亿台电视机，其中CRT电视为1．51亿台，占总销量的94％，我国彩电的生产、销售、出口分别同比增长30.3％、23.8％、16.6％位于前lO位的生产商的销售总额占了整个中国市场的85％，其中大部分国产生产商的毛收益率不到10％，有的甚至只有5％～6％。长虹、TCL、康佳、创维、海尔、厦华是我国主要的CRT彩电生产商，各家企业在生产规模、技术和营销能力方面实力相当，产品同质化严重，价格也接近，产品不仅在国内销售，也通过OEM的方式出口国际市场。日本、韩国和欧洲的品牌是主要的外国竞争对手，他们均通过国内企业的OEM实施“贴牌生产”，国产品牌的低价格在中国市场中只能占有微弱的优势，而利润却变非常微薄，外资产品则依靠高技术、品牌和渠道在国际市场上占据主要的市场。随着高端电视越来越受到重视，外资彩电巨头逐渐放松甚至放弃传统彩电，专攻高端彩电领域，这给中国企业留下了庞大的市场空间，为中国彩电行业的国际化带来了的机会。国内彩电企业经过20年激烈的国内竞争，在生产成本上独具优势，在技术上也完全能达到或接近国际先进水平，如果能够借机填补外资彩电巨头留下的市场空缺，无疑可以缓解因产能过剩带来的竞争压力。

2)替代产品威胁高

由于数字技术的快速发展，彩电行业也因此产生了巨大的变化。普通的球面CRT彩电己趋于淘汰，平面直角和高清CRT彩电成为了市场的主流，背投电视机

(CTR背投、微显背投、液晶背投)、平板电视机(等离子电视机、液晶电视机)作为新一代的高端彩电开始进入富裕家庭。平板电视机具有机身较薄，屏幕可以更大的优点，但液晶电视存在视角、响应速度问题，等离子电视则存在动态伪轮廓、亮室环境下亮度不足等问题；而且平板电视生产线昂贵，生产规模小造成生产成本高，价格远远高于CRT彩电，因此在短期之内不可能完全取代CRT彩电。背投彩电与CRT彩电一样具有较高的性价比，价格位于CRT彩电与平板彩电之间，但背投彩电需要在特定环境下使用，有很多家庭都不具备这种条件，背投彩电还被厂商当作过渡时期的产品，处于淘汰的边缘，因此只能在CRT彩电与平板彩电的夹缝中生存。

3)供应商威胁低到高

全球生产彩电用CRT管的骨干企业有9家，包括索尼、松下、东芝、三星、LG、飞利浦、汤姆逊、彩虹、上海永新与赛格，其中三家中国企业已具有6000万只CRT管的年生产能力，能够满足我国企业的需要；我国彩电市场经过十多年的发展，已经建立了贯穿上下游的生产配套体系，因此供应商对CRT彩电的威胁很小。液晶面板、LCD驱动控制电路、色彩控制技术是液晶电视的三大核心技术。五家主要的大尺寸液晶面板(10英寸以上)生产商(LG、Philips LCD、Samsung、AUO、CMO、CPT)占有全球70％的产量，对价格有很强的控制能力，而且面板成本在液晶电视中占到了70％，这对于一向依赖廉价劳动力成本来进行市场竞争的国产彩电企业是一个很大的威胁。台湾和美国的小型IC公司掌握着MPEG解码、缩放器、OSD等关键的数字电视技术，他们对高端彩电市场都有很大的影响力。 4)购买者威胁为中 2003年，以国美、苏宁和三联等为代表的专业家电连锁销售额已占国内家电产品销售总额的34％，业内预计在未来5年内这一比重还将上升到56％。家电品牌高度集中，前十名彩电品牌市场占有率已高达80％，这使得大型家电连锁商场可以凭借控制着通路的优势来压低厂商的价格，甚至违反厂商的价格策略，大搞降价促销来吸引顾客，因此。在这场商家与厂家的博弈中，生产商们通常处于弱势地位。正是由于家电产品的渠道共享化、产品日趋同质化、价格差距压缩化，使得几乎所有彩电品牌挤在一起同台竞技、比肩促销，最终的消费者们拥有了更大的选择空间，可以仔细的比较和挑选彩电，这也使得国内家电生产企业面旆着更严峻挑战。

5)绩效分析

由上面的分析可以看出，传统彩电事实上已经处于产品生命周期的末端，而新兴的以等离子、液晶为代表的高端彩电却因价格因素与技术尚不稳定，短时间内不可能在国内大规模代替传统彩电。因此，目前国产彩电企业考虑的发展重点还是通过扩大制造规模来降低成本，强化CRT彩电的市场竞争力，大力开拓国际市场，尽快抢占国际巨头因技术升级而留下的市场空间，而对高端产品市场的变化趋势却不够重视，对新技术的研发投入严重不足，国产彩电企业有可能在高端彩电领域的竞争中错失由技术升级而带来的发展机会，再一次成为技术的落伍

者。

2.手机行业分析

我国的手机行业起步较晚，而且是一个受到国家政策保护的行业。信息产业部和前国家计委在1998年12月3l日联合颁发《关于加快移动通信产业发展的若干意见》。该文件规定，对移动电话的生产实施牌照管理，而且从1999年后也不再向外资企业发放牌照。到2004年初，信息产业部一共颁发了49张牌照，其中．GSM手机牌照30张，CDMA手机牌照19张，有14家企业同时取得了GSM及CDMA牌照。在这些牌照中，GSM手机牌照发给了13家合资企业和17家国内企业，而CDMA的19张牌照中，除了摩托罗拉一家外资企业外，其余全都颁给了国内企业。

1)竞争者威胁高 2003年，由于我国对外资的充分开放，国际手机巨头已经在中国大规模建设手机生产基地，生产成本大幅削减，抵消了中国企业原有的低生产成本优势；而且国内厂商由于进入手机行业较晚、规模较小以及技术水平低下等原因，手机的实际成本甚至还要高于国外厂商，因此，在国外厂商推出低价手机后，国内厂商的市场份额开始流失。日本、韩国的手机则通过合资等途径大举进入中国，其设计风格与国产手机相近，却具备更好的技术与品质，欧美的跨国巨头也改进了其外观设计，频繁推出新款的手机，使国产手机的外观设计优势也逐渐消退；同时，由于彩屏手机、拍照手机等时尚概念的不断兴起，手机行业的竞争更多地转移到以技术实力为核心的产品差异化竞争上来，而国产手机在这一领域更是节节败退。虽然国产手机凭借大量的广告投入来促进销量增长，保持了在市场份额上仍然占据着主导地位，但由于过分依赖市场推广，营业费用大幅上升，再加上生产能力的扩大，促使库存增加，手机单价下跌，导致成本显著上升，国产手机厂家的整体利润率已开始大幅下滑，甚至有部分厂家开始出现亏损的迹象。

2)替代产品威胁偏高

手机技术的发展变化非常快，2003年已经开始淘汰黑白手机，直板手机也不流行了，取而代之的是折叠式手机、彩屏手机和拍照手机，2004年的手机概念变化更大，其功能早已超出了通话本身的定义，彩信、彩信照相、26万色屏幕、百万像素拍照、无线上网、MP3及视频等多媒体功能融入手机中，专门针对商务人士推出的高性能商务手机、智能手机，这些变化的出现正将手机演绎成个人随身通信娱乐中心。2004年初，国内通讯企业就开始关注3G技术的运用，虽然运营商们还没有谋划好3G网络的布局，可众多的手机企业便开始投入3G手机的研发工作，康佳、联想、夏新、迪比特、海信等国产手机商纷纷抛出自己的3G计划，这预示着手机行业的下一个发展重点已经找到。

3)供应商威胁略高

据国家知识产权局的资料表明，国产手机的专利主要集中在应用技术层面，国外企业则掌握着含射频、基带、芯片与操作系统等方面的手机核心技术，控制了产品升级换代的主动权。国内领先的手机企业最多能达到散件级的研发能力，仍需要向国外厂商购买核心部件，更多的手机厂商则只能用日本和韩国手机企业

提供的核心芯片、模块来组装手机，甚至还有一部分厂商是通过贴牌来生产销售手机。目前，国外企业已开始减少对国内贴牌手机厂家的支持，同时推出一系列内含高技术和多性能的智能手机、彩屏手机等新款机型，利用技术优势来挤压国产手机的生存空间，造成国产手机厂商往往在市场上都不得不落后半拍。

4)购买者威胁为中

国产手机一直通过省、地、县多级代理的销售渠道，采用“人海战术”，推行代理商“保姆式”的销售策略，在市场竞争中获得了优势。但进入2004年，迪信通、国美、苏宁等大型手机连锁卖场迅速成为普通消费者选购手机的主要场所，中国移动和中国联通也通过大量定制低价手机或具有特别性能的手机来争夺客户，这些方式改变了手机渠道的竞争格局；这种“直供卖场”和与运营商“捆绑销售”的扁平化渠道，大幅减少了中间环节、压缩了渠道运作成本、提高了运营效率和力度，使最终消费者可以购买到更有价格竞争力的手机，这迫使国产手机生产企业不得不削减自己的营销队伍，向这些新的渠道商靠拢。

5)绩效分析

中国的手机行业是一个新兴的行业，也是一个飞速发展的行业，国际手机巨头已经逐渐适应了国内市场，开始采用新的策略，借助新型渠道商积极推行渠道下沉，加快新款手机的推出速度，大力推广低端手机，这些变革严重冲击了国产手机制造商原有的优势，同时，又凭借技术实力和质量的优势逐渐夺回市场的主动权。中国手机市场行业的竞争威胁非常大，缺乏技术实力和规模过小的厂商将会退出这个行业，价格仍将是一个有力的竞争武器，整个行业的利润率也会下降，唯有拥有核心技术的企业才能在不断推陈出新的市场中获得生存与发展的空间。 四、TCL海外并购失败的原因

根据TCL集团2005年度第3季度财务报告披露，TCL集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元，净利润同比下降379%。而之所以产生如此巨大的漏洞，外界普遍认为，TCL集团的巨额亏损主要受累于两家合资公司的不良运行，其与手机巨头阿尔卡特合资的TAMP (TCL——阿尔卡特手机有限公司)自2004年9月开始运作，至当年年底即告巨额亏损；与国际彩电巨头汤姆逊合资的TTE（TCL——汤姆逊电子有限公司）在北美市场与欧洲市场的经营则继续恶化，直接导致TCL多媒体转盈为亏。总结TCL海外并购亏损的原因主要为以下几点：

1. 并购规划中的漏洞：没有聘请行业内真正有实力的咨询公司，没有特殊时期的整合管理者。

2. 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应：没有采取同化策略，文化整合的失败，缺少互信机制，协同效应发挥不好，渠道整合不利。

3. 成本控制上的失误：对人工成本的低估，运营成本过高。 4. 品牌战略上的问题：对品牌地位的判断不准确，品牌营销本土化程度低。 5. 技术上的遗憾：核心技术在战略判断上的失误，获得专利技术上的遗憾。 6. 管理上的问题：管理缺乏系统性，对并购企业管理失控，缺乏具有跨国

管理经营的高级人才。

五、面对失败TCL的应对策略

虽然TCL的两项国际化并购失败了，但TCL应以国际化的失败为借签，未来做好以下几个方面：

(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应

首先，TCL应从制定一系列的并购资源整合计划开始，通过重新的整合，来加强协同效应，为企业能迎来新的发展。主要应做好以下两个方面的整合。

1.重新制定有效的文化整合计划

（1） 对被并购公司的文化做了详尽分析后，成立负责整合的团队，制定整合计划和沟通计划，让两家公司的员工加强联系和沟通，来一起实现新的目标。建立公开、公平的互信机制，对被并购公司原有的管理体制和框架做与TCL公司能够形成互补性的调整。

（2）建立企业愿景之下的文化。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。

（3）形成有效沟通。首先，有效沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。其次，使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台。如建立公司内刊、公司内部BBS等使交流结构化、制度化。第三，被传达的信息应当和被执行的信息保持一致，但可供沟通的信息不应是仓促的。第四，沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行，要注意沟通方式的策略性，即使某种信息具有强制施加的一面，只要沟通的过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。像员工离职这样的事件就会被避免。

（4）建立新的文化规范。应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。

2.制定渠道的整合计划

在TCL将两个公司的渠道收归自己后，渠道整合应本着 “在调整中求稳定，在运动中求发展”的总体指导思想，最大化挖掘并利用资源，这是整合工作的基本出发点。

（1）做好市场调研。先理清原来被汤姆逊和阿尔卡特掌控的采购渠道和销售渠道的情况，对欧美渠道市场及TTET和TAMP两个公司的渠道市场情况进行充分而缜密的调查。

（2）制定市场政策。渠道整合前必须制定出相应的市场政策，包括产品供应、价格、配送、促销、市场管理、销售激励等政策。政策的制定要科学合理，这可以从几个方面来评价：一是政策对渠道商的激励程度高，能调动积极性；二是政策与渠道匹配性，不同渠道有不同政策。政策科学合理，才会得到渠道商的配合与支持。

（3）进行必要的沟通。仅有战略、整合思路、市场政策还不够，还要进行必要的沟通，包括TCL两个新公司的内部沟通、与渠道商之间沟通、与汤姆逊和阿尔卡特及其渠道商之间的沟通、以及与其他合作伙伴的沟通，必要时还可以请媒体介入。没有充分的沟通，渠道整合运作起来必然困难重重。

（4）资源到位。资源到位包括TCL两个新公司的内部资源和外部资源到位方可开始行动，而内部资源包括资金、人员、销售物料、广告宣传等；外部资源包括渠道商资源、媒体资源、合作伙伴资源等诸多方面。TCL要先调动资源，再整合资源，然后才能着手渠道整合，要使渠道具备“高效率、高效益、高效能”的良好素质，并具备为渠道商和消费者创造更大价值的能力。

(二) 加强成本控制 1.降低人工成本 并购失败后的TTE 和同TAMP在加强成本控制上首先要做的就是削减人工成本，虽然TCL和阿尔卡特在股份互换协议中约定SAS公司原来的360名研发人员将陆续返回阿尔卡特，但只削减这360人的薪酬并不能真正做到人工成本的降低，今后在对TTE和TAMP的成本整合中也要在裁员上有所行动，只有将两个公司在欧美的人工成本降下来企业才能减轻包袱，轻装前进。 2.降低运营成本

首先，在运营成本的控制上，TCL要做的是同汤姆逊就交纳专利费的问题进行谈判。对于以往汤姆逊所有的专利技术，应区分应支付专利费和不应支付专利费的情况重新加以界定。如专利到期，技术进入公知领域的专利技术，TTE今后在使用时就不应向汤姆逊支付专利费。 其次，在自身销售成本的控制上，应根据市场销售情况有针对性地进行取舍，象很远的国家只卖几台彩电的情况，这样的市场就应舍弃，使两个新公司可以把精力更多地用于销售情况好且运营成本相对低的地区。

第三，TTE和TAMP都应在剥离没有价值的部分上有所行动，以达到降低成本的目的。如把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产。对国外的研发机构进行整合，减少这些机构的运营成本，提高工作效率，加快新产品的上市，赢得市场先机。 (三) 提高品牌知名度

虽然在品牌的判断上TCL出现了失误，但在今后的发展中，TCL还是可以在提高其品牌知名度上有所作为的。

1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度

TCL可以利用其多品牌的优势，在国内外的市场中继续通过有效的营销策略提高公众对品牌的认知度。也可以利用原有销售渠道对几个品牌同时销售，就象宝洁在中国同时销售其多个品牌的产品一样。增强消费者对其品牌的认知，扩大影响，提高知名度。

2.提升品牌的美誉度、忠诚度

TCL应从产品、企业自身和消费者三方面同时入手，通过提高产品质量、提

供符合消费者需求的外观及设计的产品、高品质的服务、讲求诚信等多种不同的手段来影响消费者的品牌感知，塑造品牌内涵优势，从而提升其品牌的美誉度、忠诚度。保证其品牌知名度的长久性。 3.提高品牌的价值获得品牌竞争力

TCL可以通过提供个性化的，有针对性的贴近市场的服务来赢得获顾客的认同，增强企业与消费者之间的长期关系，从而提高品牌的价值和知名度，获得品牌竞争力。

4.建立本土品牌的战略管理

TCL应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效的结合起来。建立在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时，又应该如何竖立品牌与企业的发展相结合的管理。TCL只有对品牌建设提高到战略管理的高度，对其旗下的多个品牌进行分阶段的有序管理，才能使品牌深入人心，达到拥有较高知名度的目的。 (四) 提升核心技术能力与竞争力

鉴于TCL在CRT技术和专利技术上的遗憾，今后TCL的两个新公司应在提升核心技术能力与竞争力上做到以下几点： 1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场

TTE应加快平板液晶电视对CRT电视的替代过程，在产品的研发上加大投入力度，力求掌握更多更新的核心技术，加快新品的上市速度，利用技术优势夺回已被占领的市场。

2.利用研发优势，增强企业竞争力

TAMP应充分利用阿尔卡特的研发机构，在手机新品的研发和更新方面有更大的突破，以新产品来迅速占领市场。通过对新技术的研发使企业掌握一定的核心技术，增强企业的竞争力，削减企业的亏损，使企业实现盈利。 3.用谈判挽回专利技术上的遗憾

在专利技术方面，TTE应通过谈判来缩小应交纳的专利费的范围，对行将到期的专利进行分类，明确哪些应交纳专利使用费，哪些不应再交纳专利使用费。而TAMP也应针对专利交互许可协议进行谈判，争取尽量减少与相关技术出售方就新的协议进行谈判，以减少未来快速推出相关技术的新产品的障碍，增加市场反映速度和降低成本。

4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力

TCL的两个新公司都应在研究和开发新产品、新技术上舍得投入，应以研发出具有自主知识产权的产品为目标，通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力，增加TCL在国际高端市场上的影响力。 (五) 明确经营管理目标，提高管理效率 1. 明确经营管理目标

TCL首先要解决的就是对整个集团的管理体系进行评估，找出存在的缺陷，对因这些缺陷给经营造成的危险或困难程度，要有明确的判断和分级。并制定相

应的解决办法，建立健全企业内部管理规章，明确经营管理目标，使每个员工及管理者都能积极地为这个目标去努力，从而加强TCL的企业凝聚力。通过明确企业的经营和管理目标来建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制，并依靠机制和企业文化来促进整个集团的发展，使TCL的管理恢复系统性。 2.通过有效的沟通来提高管理效率

TCL在管理上的失控现象不仅仅是因为文化整合的失败和对外方管理上的过份依赖，在整合中缺少有效的沟通也是管理失控的原因之一。只有进行有效的沟通才能在第一时间内发现问题，并以最快的速度把问题处理掉，管理效率才会提高。而这其中员工和客户才是最先接触问题的人，所以未来的TCL不仅要同企业内的员工进行很好的沟通，也要与客户进行有效的沟通。因为TCL的管理者花费了太多的时间来进行企业的发展规划，他们甚至不知道员工与客户的意见，以及他们是如何看待他的；他们不知道员工是如何进行工作的，客户是如何销售TCL产品的；结果，就出现了管理效率的问题。所以提高管理效率对预防管理失控是很有效的。

3.加强跨国经营管理的高级人才的培养 虽然TCL的海外并购失败了，但TCL的两个新公司对跨国经营管理高级人才的需求，却是很紧迫的事，所以TCL集团应在跨国人才的培养上予以重视，并制定详细的计划，为现有的两个海外企业和未来的海外并购储备人才。