地方政府投融资平台工程项目建设“精细化”管理

主题：地方政府投融资平台工程项目建设“精细化”管理

导言

文/张长喜

地方政府投融资平台（城投公司）作为国家独特的企业组织形式，有其经营管理的特殊性，根据地方政府平台的融资畅通度及债务规模，城投公司的融资之路在曲折中前行，受国家政策影响较大，既有的“开源”模式已经远远不能满足城投发展的要求，因此，各城投公司在“节流”管理中探索创新更多的经营“宝典”，以期望实现项目总体投融资平衡。

平台的日常运营通常通过项目投资管理的形式开展，不仅包含公益性项目投资，还包括众多经营性项目投资管理。所以，采用“项目化”的经营管理思路便于厘清城投经营管理的脉络。

“项目化”的管理思路符合国际项目管理的标准规范，国际项目管理发展日臻成熟，已经实现了“精细化”的管理目标。而城投公司的项目管理模式仍然处于“粗放”管理阶段。传统的粗放型管理模式在经受着更加深刻的考验。

城投公司项目管理转型迫在眉睫，由“粗放管理”向“精细化管理”转型，利用标准规范的精细化项目管理方法，以信息化管理软件为支撑不仅能为地方政府投融资平台较大提高管理效率，更能有效缩减项目进度工期，控制项目总体投资成本，最终实现项目投资的经济效益和社会效益。

地方政府投融资平台工程项目管理转型

—工程项目粗放管理向精细化管理转型的必要性及实施路径

投融资平台作为政府经营城市的载体，一方面要体现政府意愿，另一方面要在市场中自我发展。在完成政府建设项目的同时，需要考虑如何高质量高效率的完成工程项目建设，经济形势复杂多变，“粗放”的工程项目管理已不能满足城投公司发展及管理的要求，对“精细化”管理提出了具体要求，“粗放到精细”的管理路径呼之欲出，能为城投公司提供高效的项目管理解决方案。

一、投融资平台深化项目管理的必要性

投融资平台除了具有建设工程项目的基本性质之外，还具有一些特有的性质。 （一）投融资平台建设工程项目特点

一般来说，建设工程项目是一次性的过程。这种过程除了有比较明确的开工和竣工时间，还有过程的不可逆性、设计的单一性等。

同时，建设工程项目的实施阶段主要为室外露天环境，受自然条件和气候的影响大，往往施工条件较差、组织管理繁重。

此外，建设工程项目的生命周期比较长。一个项目从策划阶段到竣工交付使用阶段，少则数月，多则数年。

由于投融资平台承建的政府建设项目很多都是关系到民生问题的重大工程，所以建设工程项目投资大、任务紧、质量要求高。这些特点也使得投融资平台在进行项目管理时需要投入更多的资源，并追求更高的质量。

图1 投融资平台建设工程项目特点

（二）投融资平台建设工程项目管理中存在问题

建设工程项目建设过程本身就是一个充满不确定性的过程，而这种不确定性又是完成建设工程项目目标不可回避且必须解决的问题。从比较大的范围来看，风险因素主要包括政治因素、经济政策因素、自然环境因素、社会环境因素、管理因素、技术因素等。表现在具体的问题中时主要为成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、文明施工管理五大模块。

投融资平台存在其本身的特性。在成本管理上，没有对投资回报率、资金运作和土地成本等进行细致的财务分析，预算工作仅仅做到表面，使预算管理流于形式，严重影响成本控制。

进度管理方面，往往为了完成政府下达的项目任务，忽视项目前期策划，简化了项目前期的可行性研究和技术经济论证，造成了在实施过程中资源配置上不足或者浪费，严重影响了施工进度。

合同管理上，内容责任不清，缺乏合同双方权利和义务以及违约处理方式等明确描述和全面定义。出现合同变更时，签证手续不规范，严重影响成本管理和进度管理。

质量、安全管理方面，一般的建筑工程企业往往首先要重视安全质量，其次经济效益，最后才是施工进度。然而，对于投融资平台，由于任务紧，很难做到完美。造成因质量问题的群众性上访事件频繁发生，也严重影响地方政府形象。

针对以上存在的问题，需要投融资平台提高自身的管理水平和效率，精细化管理成为必然趋势。 二、工程项目管理转型----精细化管理

精细化管理的概念源于日本丰田公司。精细化管理的思路，就是通过梳理企业内部管理的流程、多方位推动企业管理走向规范化、科学化、精细化；探求尽快建立符合市场经济运作规律的现代企业规范化管理体系，实现由经验性、粗放型管理向规范化、精细化管理的战略转型。

图2 工程项目管理转型

（一）工程项目精细化管理具体措施

如何进行工程项目精细化管理也成为很多企业所要思考的问题。对于投融资平台来说，精细化管理可从以下几个方面入手：

全员树立精细化管理理念，规范制度。让员工认识到全员参与是工程项目精细化管理工作的基本条件。

同时把精细化管理理念作为企业的一种文化加以推广，使员工由被动转主动。这对投融资平台是非常有必要的，因为很多投融资平台都是由旧的国企重组，思想上比较保守，然而投融资平台的定位决定其必须走向市场，员工的观念必须改变。

优化项目组织结构，项目流程再造。投融资平台的项目一般数多量大，如果在组织机构上存在问题，那么项目完成的进度将受到影响，甚至影响工程完成质量。所以工程项目部的组织机构直接关系到工程项目的质量和效益。按照“精干管理层、优化操作层、减少管理跨度、降低工程成本”的原则，需建立完整高效的组织机构，进行高层决策、中层管理、基层操作，让专业的人做专业的事。

成本控制精细化。投融资平台承建的工程项目一般建设周期比较长，投资量大，所以成本控制也比较困难。需要建立以项目为中心的成本管理体系，让成本管理工作真正进入制度化、规范化、程序化。各部门、分/子公司、项目部，甚至个人均明确在项目成本精细化中所承担的具体职责。

进度管理信息化。投融资平台承建的政府基础设施建设项目中基本都有明确的时间节点，此类项目不同于平台自营项目，在时间上控制严格，所以在进度控制上需要建立标准的信息化系统，要做到随时纠正。

严格控制质量、安全管理标准。安全管理涉及员工的生命，质量管理涉及企业的生命。所以，需要在标准制度上制订红线，严格把关。

建立科学的绩效管理体系。管理从本质上就是对人员的管理，要保证员工在整个管理过程中不偏离工程项目的目标，就要建立严密的岗位责任体系、清晰的激励机制和合理的考核制度，规范员工的行为。这需要一套科学的绩效管理体系。

（二）工程项目精细化管理技术保障

要想让工程项目管理能够成功的进行转型，仅仅靠上述的理论和方法是难以达成的，需要建设信息化系统才能得以保障。

中国的工程项目管理水平远远落后于国外，在国外的一些大承包企业、工程项目管理公司和咨询公司中，信息化软件系统广泛应用于辅助项目决策、计划、实施控制、成本管理、进度管理、合同管理、风险管理、绩效管理等各个方面。而且，随着计算机技术的发展和建筑工程项目管理水平的提高，实现工程项目管理信息化建设的技术条件已经发展成熟。

通过信息化建设，可以提高工程项目管理效率。可以利用计算机技术进行辅助管理工作，如办公自动化系统，招投标系统，项目管理系统（项目成本管理、进度管理、绩效管理）等。

其次，通过建立信息化系统，容易实现知识的积累。比如，在办公自动化系统实现知识文件共享。 再次，建立信息化系统，利于对历史数据的查询，便于工程项目管理时定制计划。比如，在项目管理系统中通过历史数据的对比，建立成本控制计划。

图3 深化工程项目管理

精细化管理是一项非常细致的过程管理，是以量化为基础的一种管理方法，需要信息化建设作为辅助。投融资平台应该从自身的发展阶段和管理制度上，通过精细化管理解决关键问题，提高工程项目管理水平。

建设工程项目管理的组织管理做实

—谈地方政府投融资平台项目管控做实存在的问题与对策

地方政府投融资平台（以下称投融资平台或城投公司）在城市化发展中，作为一支重要的推动力量，发挥了基础设施建设、资产经营等重要城市建设和运营功能，在投融资、内部管理、财务处理等众多业务开展时，城投公司多以独立项目运作的方式或项目集管理的方式向前推进。在此过程中，项目管控存在各种各样的问题，这些问题不仅影响了项目的效率提升，更影响了集团的长远发展。

一、城投公司项目管控目前存在的主要问题 （一）项目的组织关系归属不清晰

纵观城投公司的发展历史，我们看到，已经有一大批城投公司形成了多元化的发展格局，业务板块并列分布，发展势头良好，对项目的管控多以业务板块为类别进行划分，形成了集团对各业务板块不同管控模式的格局。

同时，我们看到仍有一批城投公司没有建立业务板块的划分体系，集团下属项目零星分布，没有进行业务板块的归类管理，造成集团对项目的管控具有临时性、分散性、不专业性等不利于项目管理的现象发生。

另一方面，即使处于同一板块的中大型项目，也没有按照分/子公司的归类进行管理，对项目的管控没有形成良好的法人组织管控。这种现象在很多以工程项目建设管理为主的城投公司尤为突出。很多项目都直属于集团管控，或归于不同的下属单位。这对集团经营班子成员的专业能力、项目管控能力要求也是重要挑战，不利于同一类型项目的深度发展和创新，核心竞争力难以形成。

（二）项目责任人关系混乱

实践中可以看出，对项目管控分散的集团公司一般没有形成良好的战略发展规划，也没有搭建合理的集团管控架构，子公司多没有做实，子公司的高管多由集团高管兼任，所以造成“子虚母实”，在项目数量较少的情况下，这种现象是正常的，但当项目数量逐步增加到一定数量时，同一类型的项目数量过多时，同一类型项目由不同的分管领导兼任项目负责人，就会出现各种问题。

责任人不明确，不仅削弱了项目管控能力，也不能形成良好的风险体系，当集团责任人变动时，对项目团队其他成员影响极大。所以，项目顶层人事关系不做实，不利于对项目的专业能力提升，不利于项目的知识积累。

（三）项目业绩目标管理缺失或管理不合理

在对项目组织管控、人事管控基础较好的城投公司中，仍有大量的项目管控存在业绩目标管理缺失或不合理的现象。

现代管理学的基础原则之一是“责、权、利”对等。组织与人事管控基本界定了“责、权”管理的关系，业绩管理、业绩的目标考核与评价、考核结果兑现是“利”的体现。

集团公司或者下属公司对项目管控时缺乏项目业绩目标考核，使管理闭环系统的业绩评价与兑现环节缺失，不仅不利于项目经理及团队积极的提高，更影响了项目团队成员的能力提升和长期发展，对公司会产生看不见的重大不利影响。

（四）项目管理以传统管理手段为主，信息化应用水平不够

基础设施建设类项目是全国地方政府投融资平台的共有的项目类型，在城投公司中占据着较大比重。城投公司对路桥、房建等基础设施建设管理的水平仍然很低，大多数没有采用信息化软件系统进行管理，多是停留在传统的手工填写数据的方式处理日常工作。项目管控效率不高主要体现在以下几个方面：

一，对项目计划的管理没有及时跟踪管理，传统的项目计划管理多停留在项目计划制定阶段，不能通过软件对项目计划执行进行及时监控，或计划跟踪管理成本过高，特别是对多个项目进行管理时，经营决策者不同统筹查看所有项目的进度情况，不利于项目跟进决策。

二，项目管理日常审批效率低下，各项审批表单如项目预算、结算、资金拨付、计量、工程变更等环节，多是通过线下审批，造成效率低下，而且不能让其他审批人了解审批进度。不利于项目节点控制日常决策。

三，在项目管理过程中，因为没有信息化的支撑，众多项目历史数据也不能及时查看，现有项目不能和历史数据对比，影响了项目管理规律的发现和提炼，不利于项目团队的学习与提升。

种种以上问题，造成了项目进度管控不到位，不能及时落实决策者的进度计划要求，项目没有严格的预算、结算与决算，项目投资成本浪费严重，项目管理效率低下，不利于项目专业能力的提升。

二、各问题主要对策及解决方案

（一）厘清业务板块、建立专职的组织、人事及制度加强对项目的管控

集团根据各项目的业务类型及内在属性，需要厘清各项目的业务板块或分/子公司归属关系，常见的集团业务板块，诸如基础设施建设板块（路桥建设、保障房开发等）、资产经营板块（土地资产经营、物业、特许经营资产等其他各类经营性资产、准经营性资产）、金融服务板块（担保公司、银行参股、信托理财等金融服务）、文化旅游板块等等。根据各板块分类，设立不同的下属公司，根据项目属性，再分别划分到不同的下属公司。

在各下属公司独立的基础上，需要对下属公司配置独立的管理团队，便于管理团队专业性的提升，根据下属公司发展的成熟度，应该尽量配置专业的下属公司总经理、各副总经理，在特殊情况下方由集团中高管分管。否则不利于集团对下属单位的目标管理、业绩考核、专业能力塑造。

加强对项目管理流程的管控和规范，项目管理包括项目范围管理、计划管理、费用管理、人员管理、资金财务管理等多项内容，通过梳理各管理职能的权限和流程，使其制度化、规范化、便于操作化，做到责权分明，利益对等。

（二）建立集团对项目目标业绩管理体系，加大对项目团队的激励力度，提升项目经理部员工积极性。 建立合理的，符合现代企业管理制度要求的项目激励，业绩考核制度，对提高项目团队工作积极性，规范项目内部管理，提升项目团队专业技能具有重要意义。

通过集团或下属成员单位对项目经理团队下达业绩考核目标指标，按照定量指标为主，定性指标为辅；中长期考核为主，短期监控跟踪管理为辅；对项目经理考核为主，对项目其他成员考核为辅的几项基本思路和原则，建立一套标准化、系统化的业绩考核管理体系。才能完善对项目管控的闭环系统，凝聚强有力的项目管理团队，提升其专业技能，保质保量完成上级下达的各项项目管控指标任务。

（三）开发搭建项目信息化管理软件，提高管理效率，降低投资成本，确保政府目标任务达成 建立对项目管理的信息化软件系统，在项目管理中具有重要意义，不仅有利于提升项目管理效率，提高项目管理人员管理水平，也有利于控制项目成本，增加高层对项目管理的透明度，便于整体控制项目风险。

项目管理信息化系统（工程项目建设管理类）主要包括以下基本内容：

项目计划管理、项目预算管理、项目成本管理、项目投资管理、项目结算管理、项目计量管理、项目变更管理、项目资金管理、项目财务管理、项目质量安全管理、项目竣工决算管理。

通过对各模块的定制开发、标准化管理，发挥科技对生产管理的极大促进作用，有利于加快城投公司的发展步伐。

建设工程项目绩效管理实践

—地方政府投融资平台绩效管理设计思路及操作方法

投融资平台在进行工程项目管理时要考虑如何提高经济效益、实现战略发展目标，关键在于进行有效的绩效管理与绩效考核。在工程项目管理中实施客观有效的绩效考核与评价，可以充分调动员工积极性，促进员工个人的发展和项目整体绩效的提高，也为管理层节省更多的沟通时间成本，形成一个良性循环。反之，员工积极性不高，项目团队协作能力差，管理层将整天忙于各个项目部之间的对接工作，没有充足的时间去考虑投融资平台战略层面的发展，使得管理人员的工作本末倒置，得不偿失。

一、绩效管理存在问题

绩效管理是工程项目管理中重要的一环，但实际上，在实施绩效管理的过程中存在很多问题。主要包括： （一）管理层重视不够，考核过程敷衍了事

尽管口头上强调绩效考核的重要性，但是高层管理人员不能做到根据绩效考核的要求与所属的部门或者员工制订工作目标并实施严格的绩效考核。管理人员不能将工作绩效压力实实在在的传递给各个职能部门或者子公司，同样，部门负责人对于工程项目部基层员工的考核也就敷衍了事。最终，绩效考核成为一种形式，每位员工都参与考核，但没有实际效果，甚至让员工普遍感觉绩效考核都是走过场。

（二）绩效指标设计不合理

对绩效考核指标的设计也存在很多问题：一部分绩效指标过于粗放，与被考核对象所从事的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面，比如工程项目部内部行政管理工作。另一部分则是绩效指标过细，虽然看起来很科学合理，但是实际可操作性差，无法执行。纯粹的追求量化考核，不能量化的工作则被忽略。比如工程项目周期一般比较长，如果每日量化工程进度指标，显然是不合实际的。

（三）缺乏明确考核标准

制订的考核标准过于模糊，主观性强，人为因素太大。由于缺乏标准，项目考核者对被考核者进行考评时，出现不全面、不客观的判断。使得最终考核结果难以服众，甚至引起员工不满意。

（四）考核方式单一

在考核时，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为被考核者的直接上级，与被考核者的私人关系等非客观因素将在成大程度上影响考核结果。考核者由于信息的缺乏而难以给出令人满意的考核意见，甚至影响上下级关系。极端情况时，考核者为了维护私人关系，统一给予被考核者满分的考核结果。

（五）绩效管理没有与薪酬制度结合

工程项目的绩效考核需要有薪酬制度做支持，否则只有考核，没有奖惩，造成干好干坏一个样，干多干少一个样，无法做到奖惩分明。大部分员工都希望绩效考核能在薪酬决定中发挥更大的作用，从而做到能者多劳，多劳多得。然而，很多绩效考核往往是“雷声大雨点小”，考核时大张旗鼓，结束后却不能及时兑现奖惩，使得绩效考核不仅不能激励员工，反而引起失望和不满，正所谓“希望越大，失望越大”。

（六）缺乏沟通和培训

制订和实施绩效考核体系前，没有同员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，会产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核体系存在质疑，甚至抵触。

（七）反馈机制不完善，无法持续提升

任何一种绩效管理体系都需要建立反馈机制，否则，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面比较满意，哪些方面需要改进。通过反馈机制，才能持续改进绩效管理体系，才能保障企业员工始终存在内在驱动力。

二、问题总体解决方法

对上述存在的问题将通过以下方式得以解决： （一）绩效管理制度优化

建立绩效管理体系，让绩效考核与薪酬制度相结合，同时，建立可以落地实施的绩效反馈机制。一般地，绩效管理制度如果不存在，需要建立全新的制度，可以内部制订或者聘请专业的咨询公司。如果已经存在绩效管理制度，需要结合公司新的发展思想，进一步优化绩效管理制度并让普通员工充分了解新制度。

（二）建立信息化系统，减少人为因素

绩效管理制度基本上每个公司均存在，但是，当绩效考核制度真正实施时，往往过多的受制于人情。考核结果的应用往往达不到管理层初衷，更多时候绩效考核成为一种例行工作。在优化绩效考核制度时，需要从精细化管理思想出发，通过量化考核指标，统一考核评分标准，建立内部绩效管理信息系统，考核分数通过系统计算，得出最终结果，使得人为干扰因素得以减少。

（三）引入专业咨询机构推进

投融资平台管理层一般均处在一个相对比较保守的环境，对绩效管理的认识还处在一个旧有的框架之中。当管理层意识到需要进行绩效管理时，基层员工普遍没有这种意识，管理人员改革绩效考核制度时，阻力

较大。此时，需要引进专业咨询机构进行推进。通过第三方对员工的沟通、访谈、调研、培训，充分了解中、基层员工的真实需求和想法，破除阻力，达到绩效管理的最终目的。并且，第三方与员工沟通时，可以减轻员工的戒备心理，减少一些不真实想法的表现。

通过以上三个方面的解决方法，基本上解决绩效管理上述存在的问题。如下图：

图1 问题总体解决方法

三、绩效管理体系具体构建方法及内容

建立绩效管理体系需遵循公开、公平、公正的基本原则，体现权、责、利对等，保障每位员工的基本利益，建立明确的奖惩制度并及时兑现奖惩承诺。在日常管理和督导过程中需及时检查并积累评价资料，以保证考核评价时有充分的根据。以下简要介绍绩效管理体系构建的方法及内容：

（一）绩效管理考核主体与考核方式

对于投融资平台，管理层进行绩效管理时，一般需要考虑三个层面：集团公司、分/子公司、项目部。针对绩效管理的不同层面，绩效考核主体选择不同。常见的有如下两种组织架构模式：

图2 组织架构模式一 图3 组织架构模式二

模式一，集团公司对项目的管理是通过分/子公司间接管理，集团公司职能部门对分/子公司进行监督，经营层直接对分/子公司进行考核。对工程项目的考核主体为分/子公司，考核对象为项目部。

模式二，集团公司对项目的管理是直接管理，集团公司职能部门对项目部进行监督，经营层直接考核项目部。此时对工程项目的考核主体为集团公司经营层，考核对象为项目部。

考核方式一般选择部门考核和岗位考核相结合的方式。如果只考核部门不考核岗位，容易形成大锅饭，使责任无法落实；如果只考核岗位，而不考核部门，则会影响团队合作，使得部门效率降低。需视各投融资平台公司本身的条件和发展情况确定权重系数。

（二）绩效管理考核方法

绩效考核与评估的方法有很多种，但没有一种能够普遍适用于所有项目的通用办法，必须结合实际情况，设计确定既符合考核目的又适合员工发展的绩效考核方法。以下是常见的绩效考核方法优缺点对照情况以及适用范围：

表1 绩效考核方法对照表 排序法 容易操作，结果清晰。 员工间比较，迫使相互竞争，劳动密集型企业及对造成关系紧张，引起心理压力。 考核要求不高的企业。 工作量大，费时，容易漏记关键事件而导致偏差，还会造成上级对下级的过度监视。 对考核人的诚信度要求太高，主观性强，标准模糊。 中层管理人员及基层操作人员。 关键事件法 控制关键行为，促进工作绩效提升。 等级评定法 考核简单、迅速。 管理基层薄弱的企业。 配对比较法 操作简单、方便 等级清晰、操作简便，能明确筛选出淘汰对象，避免考核标准过宽或过严以及考核结果全部趋中的现象。 适用与可以量化，能以主观性强，考核标准不好量化，数量来衡量绩效的工考核结果不精确。 作。 若一个部门员工的确都是优秀的，可能会带来很多弊端。比如员工失去忠诚度、安全感、公平感等。 适用于难于量化指标的工作，尤其在引入员工淘汰机制的企业。 强制正态分布法 行为锚定等级评价法 让员工清楚公司对他们设计锚定标准复杂，考核时，绩效的期望水平，具有良管理者容易着眼于结果的评定基层人员的考核。 好的连贯性和较高信度，而非依据锚定事件进行考核。 考核标准明确。 不同的角度评价组织绩效，能把组织远景转化为目标和指标；克服财务评估方法的短期行为；有利于员工对组织战略的理解；有利于员工成长。 以目标、战略为导向的企业；具有很好执行力的企业，成本管理水平和信息化管理程度较高的企业。 平衡计分卡 工作量大，不太适用于个人考核；没有关注到其他相关利益者。 目标管理法 以结果为导向，重视结果请示绩效目标易于度量和分过程；难以对不同员工设定不解；考核公开性较高；提对各级管理人员都比同目标；要求考核者素质很高，升员工工作积极性和主较适用。 存在不容易设定明确目标的工动性，提高员工成就感。 作。 目标明确，有利于公司战略目标的实现；有利于组织利益与个人利益达成一致。 多角度评价员工，结果相对比较客观公正；全员参与，减少误差，考核结果相对有效。 指标难以界定，容易是考核者误入机械的考核方式，指标之有战略规划和年度目间没有驱动要素，没有关注重标的企业。 点指标之外的其他基础指标。 成本较高，定性成分过高，会产生一定的不公平性；易导致员工之间不团结。 强调以绩效为导向的企业。 关键绩效指标 360度反馈 不同的城投公司需要考虑自身的实际情况和发展阶段，选择适合自身发展的考核方法，甚至需要同时结合几种考核方法。如下表：

表2 投融资平台发展阶段与适用考核方法对照表 初创期 探索成长期 高速发展期 转型跨越期 （三）明确考核对象职责

绩效考核之前，需要对职责加以明确，同时确定绩效目标。使各个部门能够各司其职、各负其责，进行充分、有效的合作，避免职责不清，推诿扯皮现象的发生，为项目按期完成提供可靠的组织保障。比如项目前期的工作，可以对其进行梳理，划清职责。如图：

等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等 关键事件法、360度反馈、目标管理法等 目标管理法、关键事件法、平衡计分卡等 平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标等 图4 项目前期手续办理流程图

通过对工作流程的细分，可以确定主要负责部门及工作职责。 （四）量化考核指标，规范评分标准

绩效考核主要包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。其中工作结果考核是对考核期内员工的工作目标实现程度以及工作质量、工作成本等进行测量和评价；工作行为考核是对员工的行为、工作过程的表现、工作纪律等进行考核。

对于工作结果考核可以将指标量化。大部分投融资平台每年均有上级部门下达的目标责任状或者工作任务。这些工作任务需要按期完成，所以通过建立关键考核指标。项目总负责人可依据企业级关键考核指标建立起执行层面的关键考核指标，并对相应的关键考核指标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出下辖各部门级的关键考核指标，以便确定评价指标体系；各部门的负责人和成员一起再将关键考核指标进一步细分，分解为更细的关键考核指标及各职位的业绩衡量指标。对于工作行为考核，可以建立统一的行为规范准则，按照准则标准考核。

评分标准可结合考核指标和考核项目综合运用经验增减法、难易折现法、扣分制法等多种方法。以利润目标达成率为例，假设完成计划利润目标的90%，则得到项目配分满分50分。采取经验增减法，如果完成的结果每比目标值增加1%，则增加配分10%；如果完成结果每比目标值降低1%，则减少配分20%。

比如某投融资平台集团公司对工程项目进行绩效管理，通过集团公司考核工程项目子公司，工程项目子公司考核项目部的方式进行。评分标准为扣分制法，部分考核指标实例如下：

集团经营层对子公司的部分考核指标如下表：

表3 集团经营层对子公司考核指标

营业收入完成率=实际营业收入/计划营业收入*100% 利润总额完成率=实际利润收入/计划利润收入*100% 以100%为基数，每低1%，扣2分 以100%为基数，每低1%，扣2分 营业收入完成率 集团财务部 财务管理（40分） 利润总额完成率 净资产收益率最低值 项目投资额完成率 集团财务部 净资产收益率=净利润/净每低于目标值1%，集团财务部 资产 扣1分 项目投资额完成率=实际以100%为基数，每投资量/计划投资量*100% 低1%，扣1分 土地上市交易成交金额完成率=实际土地上市交易成交金额/计划土地上市交易成交金额*100% 投资管理（20） 集团投资部 土地经营管 理（20分） 其他（20分） 土地上市交易成交金额完成率 以100%为基数，每低1%，扣1分 集团土地储备部 工程项目子公司对项目部的考核指标如下表： 表4 子公司对项目部考核指标

安置房开工面积完成率 安置房开工套数完成率 安置房开工面积完成率=以100%为基数，每实际安置房开工面积/计低1%，扣1分 划安置房开工面积*100% 安置房开工套数完成率=以100%为基数，每实际安置房开工套数/计低1%，扣1分 划安置房开工套数*100% 因自身管理不善等原因造成的工程质量问题。 不定期进行建设工程质量检测，每发生一起不合格工程，扣2分。 一般安全事故，每次扣5分；重大级以上安全事故，本项配分扣为零。 工程进度（40分） 工程项目公司 工程项目公司 工程质量 工程项目公司 质量安全管理（40分） 工程安全事故 因自身管理不善等原因造成的事故。 工程项目公司 其他（20分） （五）绩效考核信息化

绩效管理体系建成后要落地实施，但是凭借传统的方式计算每一个量化指标并最终得以运用，需要大量的人力成本。通过建立绩效管理信息化系统将保障绩效考核量化得以实施。

如下图所示部门绩效考核与员工个人绩效考核：

图5 部门

绩效考核

图6 员工个人绩效考核

通过绩效薪酬制度相结合，根据绩效考核评分计算薪酬工资：

图7 绩效工资表

建立员工申诉管理机制，在线受理员工投诉：

图7 员工申诉管理

通过建立信息化系统，设置管理权限、考核指标主体与考核方式、量化指标与评分标准等功能，都将能通过系统得以实现。从而大大提高管理效率，进一步保证工程项目精细化管理。

建设工程项目管理信息化总体解决方案

—“精细化管理”核心路径选择

一、工程项目管理所面临问题 （一）沟通信息不对称

业主单位管理人员对各子项目的控制和信息掌握能力较弱，业主单位管理人员了解项目执行信息。 1、不全面，造成信息缺失，影响全局性决策。

2、不精细，造成信息深度不够，影响管理者的决策效率。 3、不及时，造成信息滞后，影响管理者决策及时性。 4、不真实，造成信息虚假，影响管理者决策方向。 （二）进度的多层次、动态控制问题

1、项目关键流程节点的责任主体，分属不同部门和公司，造成难以指挥协调。 2、责任梳理不明确，造成各部门之间互相推诿，员工互相推卸责任。

3、在建立多层次计划控制下，满足不了不同层次管理者对计划细化程度的要求。 4、难以实现各项目相关方进度控制和评价指标的统一。 （三）投资成本控制难度大

1、建设工程需面对的合同数量众多，合同金额巨大，合同种类繁多。

2、传统的管理方式难以保证数据的一致性、准确性和关联性，难以随时提供给领导整体合同执行情况数据。

（四）质量管理

1、设计方面，无法对设计的过程进行有效审查。

2、监理方面，业主缺乏健全的监督机制来监督监理工程师的不良行为。

3、施工方面，（1）对施工单位招标监督力度不够。（2）承包方对质量控制的概念缺乏正确认识。 4、业主自身方面，（1）保工期、弃质量。（2）合同意识差。 （五）安全管理

1、施工现场安全防护措施不到位。 2、施工现场人员安全意识差。 3、安全管理硬件、软件不配套。 4、安全人员不受重视。 5、监督机制不完善。 （六）知识积累

1、人员流动严重影响知识的积累和传承。

2、部门内部形成了一定的规范文档，但部门之间没有形成知识共享制度，影响内部知识的传播。 3、部门之间有共享，知识共享渠道比较单一，管理效率低下，知识储存方式纸质化，数据更新不及时。

二、项目管理信息化解决方案 （一）整体业务框架 （二）主要模块介绍 1、协同办公

协同办公系统在企业信息系统中一般起着一个“地基”的作用，实现的是企业最基本的办公功能，如工作流审批、日常办公管理等，它通常被定位为企业信息化建设中的基础工程。

协同办公中心是一个集成的办公环境，让所有工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理。系统提供了强大的协同性，可以让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。

协同办公平台

2、进度管理

系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。

根据项目的类型，项目进度可分为：投资进度管理、施工进度管理两个部分，分别对项目的投资和项目施工展开项目计划制定和项目实际执行过程跟踪，通过项目计划管理强化项目进度管理水平，加强业主对项目进度的控制能力。

3、投资管理 （1）项目投资事前管理

系统可根据项目投资的需要对投资按照投资机会研究阶段、初步可行性研究阶段、可行性研究阶段三个阶段，采集不同的投资决策内容，根据不同投资决策模式，从事前对投资动作站开事前分析。

（2）项目投资事中管理

在确定项目投资之后，用户可以在系统中制定项目投资计划，项目投资计划作为项目投资过程的参考，

尽可能的减少项目投资过程中发生的潜在风险。

（3）项目投资事后管理

系统在投资项目结束后，产生项目投资过程中的各类报表，并按照事先设置的投资分析模型对项目整个投资过程进行分析，找出项目投资过程中可能存在的潜在问题，为将来新项目投资可研的风险规避奠定了基础。

（4）项目投资流程管理

根据用户公司投资管理流程制定项目投资流程，固化项目管理流程，流程中各职能权限用户按照既定的流程展开工作，权责分明。

4、质量监督管理

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。

质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和ISO9000质量标准为基础，包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。

系统呈现界面 5、安全管理

系统中业主安全管理的目标是为了避免和减少安全事故的发生，维持稳定和谐的安全生产形势，保障项目建设的顺利进行。

主要任务是负责整个建设项目全面的宏观上的安全生产监督管理，偏重于重大问题的组织与协调，为施工单位的安全管理做好必要的支持和配合工作，但不代替各参建单位的安全生产职责。

系统呈现界面 6、知识管理

1、系统提供强大的知识储备库，可对日常收文、发文统一入库，防止文件丢失，便于日后查询。 2、可对文件进行导入生成电子文档，便于日常资料书籍进行电子查询，以供学习。 3、针对日常问题与需求可在系统讨论区中，进行发帖讨论。 三、卓远工程项目管理系统的价值 （一）全流程在线管理

工程建设项目路线长、点多，有时同时进场的施工单位和监理单位较多，项目管理困难。通过单项目管理系统，项目业务管理人员和领导层能够轻松的实现对在建项目的在线管理。

（二）决策时间短

政府单位、行业主管部门、各项目业主主要针对多项目的前期管理和项目建设期的综合业务管理，重点关注项目投资、进度、安全、质量等业务情况以及一些项目的宏观指标。多项目动态监管平台，通过对各单项目业务平台的数据抽取、汇总、统计、分析，及时的展现多项目的业务数据，为业务主管部门及领导层提供了有效的决策依据，大大缩短决策时间。

（三）不受时间和办公地点限制

针对公司项目众多、管理环节复杂、项目部距离总部比较远、参建单位多、施工现场流动性大等特点，系统将采用B/S体系架构。

用户可以在任何时间、任何地点，通过互联网、企业局域网或智能手机完成业务的处理。

系统可真正快速实现办公业务一体化管理，通过即时通讯和移动应用的无缝整合，随时随地轻松方便的

进行办公和业务处理。

（四）为领导提供决策支持

为公司管理层提供及时、准确、直观地项目健康状况。 （五）满足不同层次管理需求

构建跨区域、分布式的综合平台，通过权限控制来满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理等不同层次的需要。

（六）开放的数据接口

系统提供了多种多样的数据接口，可以连接各类的应用软件或数据库。集成的服务包括客户机/服务器系统、企业应用、ERP系统集成等。

（七）个性化工作桌面

个性化的个人工作界面，处理待办工作、并及时发现来自系统的预警信息，提高工作效率。 （八）实时的手机短信督办

实时的手机短信督办机制可将待办工作以及预警信息及时发送到您的手机上，为工作提供了快捷、方便的通道。

（九）知识沉淀与复用

建立完善的知识积累程序，各项目、各管理模块相关的文档、数据即时进行归档和整理，逐渐形成和不断丰富知识库，提高 “复制成功项目”的能力，将所有信息与项目门户、企业门户充分集成，减少信息孤岛。

工程项目投资成本管理及信息化建设

—项目投资控制、成本管控的操作实践及案例

项目投资成本管理是项目管理的核心内容，决定了项目投资的综合效益，在城投公司“融资难”的今天，不仅要创新融资模式，探寻新的融资渠道和方式方法，更要把融来的钱花好、用好，“开源”与“节流”等同对待，才能走出一条良性发展的投融资道路。

过去建设工程投资成本管理的重点一直在项目的实施阶段，旨在控制建安费用，而实践证明，建安费用只是工程建设的流程节点之一，项目的投资决策，招投标模式，设计模式以及创新的金融工具应用都能为工程投资降低巨大的成本开支，甚至颠覆以往的总投资概念。

建设工程项目投资控制管理，就是在建设工程项目的投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段以及竣工决算阶段，把建设工程投资控制在批准的或既定的限额内，随时纠正发生的偏差，以保证项目成本管理目标的实现，以保证在建设工程中合理使用人力、物力、财力，取得理想的投资效益和社会效益。

工程项目投资动态控制原理

一、我国建设工程项目投资管理中普遍存在的问题 （一）成本管理意识淡薄

地方政府投融资平台的投资项目成本管理意识总体淡薄，介于城投公司的性质，城投公司总处在“赶工期”的工作节奏中，对成本控制压力相对较小。成本管理的目标责任主体也不清晰，集团总部相关部门对项目的成本目标管理责任互相“扯皮”，不能有效控制成本目标，投资成本管理责权不清晰。

另外，建设工程项目设计与施工分开招标，造成设计不能有效考虑造价成本，往往作品好看不好用，投资大大超出预算。在项目施工过程中，施工单位又频繁变更，再度引起造价飙升，造成项目实际投资成本与原有预算投资南辕北辙。

第三，总部成本管理部门没有实行有效的成本管理方法，采用传统的表格处理，处理方式落后，科目不完善，成本数据归集不及时、不准确、不完善。

第四，建设工程施工受大宗材料价格波动影响大，如钢材、水泥的价格风险。 二、工程项目投资管理解决方案

（一）建立健全项目评审体系，规避项目决策风险。

建立健全项目评审管理体系，组建项目投资决策评审委员会，由集团董事会、经营层、上级主管部门以及相关外部专家组成，对项目投资成本进行综合评审，确保项目投资合情、合理。规避法律法规风险。

（二）设计-施工一体化招标，总体控制设计及施工成本。

设计与施工一体化招标是建设工程项目在实施过程中把设计与施工连在一起招标，把该项工程发包给一家既具备相应的设计资质和能力同时又具备相应的施工资质和能力的单位，由该单位同时完成本项工程的设计与施工任务的一种招标方式。在一定程度上对成本控制起到非常积极的作用。

1、提高了投标人参与工程设计的积极性。

2、提高设计方案的设计水平。促进投标人认真的进行方案设计，招标人可以在投标方案中，好中选优，使工程能取得比较理想的设计效果，减少设计变更。

3、设计与施工由一个承包方来完成，采用固定总价合同，在施工过程中，承包人就无法以修改工程设计的借口来变更工程造价，能达到中标价与结算价相接近的效果。

（三）建立设计标准化管理体系，提高设计管理效率。

工程标准设计通常指工程设计中，可在一定范围内通用的标准图、通用图和复用图，一般统称为标准图。在工程设计中采用标准设计可促进工业化水平、加快工程进度、节约材料、降低建设投资。

1、加快提供设计图纸的速度、缩短工期周期、节约设计费。

2、可使工艺定型、易提高工人技术水平、易使生产均衡、提高劳动生产率和节约材料，有益于较大幅度降低建设投资。

3、可加快施工准备和定制预制构件等项工作，并使施工速度大大加快，既有利于保证工程质量，又能降低建筑安装费用

4、按通用性条件编制，按规定程序审批，可供大量重复使用，做到既经济又优质。实现了技术成熟，质量可靠，又节约审图时间。

（四）采用挣值分析法，建立完善、明晰的成本科目管理体系。

挣值分析法又称偏差分析法,是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法.它是一种综合了进度计划范围、资源和项目绩效测量的方法，通过对已完成的预算成本与已完成工作的实际成本和计划工作的预算成本进行比较来确定成本与进度完成量是否按照计划进行。

挣值分析法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。

挣值分析法的另一个重要的优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段，是项目经理评估项目执行绩效不可或缺的工具。

（五）建立健全资金计划管理体系，提高资金使用效率。

为了提高资金使用效率，降低资金使用成本和风险，集团企业需要精细化资金计划管理，通过建立相关制度机制和集团有序的上下联动，精细编制、汇总和分析各周期的资金计划，有效控制投资性等资金活动，并针对具体情况运用资金调度手段，实现资金总量及结构的主动调节和量化控制，保证资金支付和收支计划的顺利实施，实现对成本的有效控制。

构建资金计划管理体系内容如下： 1、建立资金计划工作机制。

2、建立资金计划工作机制配套措施。 3、梳理资金计划工作思路。 4、资金计划的编报、调整和审核。 5、资金计划的执行、控制和考核。

构建集团资金计划管理体系涉及制度建设、机制确立、系统开发、单位配合、部门协同和总结改善等一系列问题。资金计划管理体系在集团企业的逐步深入探索，将全面提升集团企业的抗风险能力，管控能力和盈利能力，从而有效控制集团企业项目投资管理成本。

（六）强化监督审计管理，降低项目管理风险点。

加强投资项目监督审计管理，一定程度上可以规避项目投资规模超标、设计变更多等问题，提高建设资金的使用效益。加强项目监督审计管理有利于：

建设项目管理。采取跟踪审计，将审计监督贯穿于从前期准备、建设实施直至竣工投产的全过程，能及时发现和纠正招投标、合同管理、承发包、现场管理、投资控制等建设环节中常见的或苗头性的问题，督促建设单位加强内控管理，强化责任意识，有效遏止对建设工程实施中的一些瞎指挥、乱签证、随意变更等现象，促进建设单位健全制度，规范运作，科学管理。

提高建设投资绩效。在我国，建设工程项目损失浪费、挤占挪用、权钱交易等现象屡禁不止，严重降低了建设投资绩效。如果实施建设工程项目跟踪审计，就可以给建设项目的所有参加方套上法律法规和财经纪律的“紧箍咒”，强化他们在其履行各自职能过程中的责任意识，及时梳理建设项目进行中各方之间的利益关系，明确各方在建设项目实施中处理有关问题的依据和规范，从而最大程度的引导和规范各方的行为，防微杜渐，整体上提高建设投资绩效。

（七）运用金融工具套期保值，规避大宗材料价格波动风险。

一般情况下，项目工期都比较长，投融资集团为了规避项目大宗材料价格波动风险，将运用金融工具套期保值。工具的建立，不仅使投融资集团能通过期货市场获取未来市场的供求信息，提高该集团生产经营决策的科学合理性，真正做到以需定产，而且为集团通过来规避市场大宗材料提供了场所，在增进方面发挥着重要的作用。

确定采购成本，方已经跟需求方签订好供货合同，将来交货，但供货方此时尚无需购进合同所需材料，为避免日后购进原材料时价格上涨，通过买入相关原材料锁定价格风险。

例：铜期货的套期保值（可类比钢材、水泥等甲供材料采购）

作为用铜企业，参与铜期货交易有两大功能，一是发现价格，二是规避风险。对于很多现货商来说，可以通过期货市场的低买高卖或高卖低买来规避现货价格波动的风险，以一个市场的盈利来弥补另一个市场的亏损，达到锁定成本和利润的目的。

某用铜企业，最近因为铜原料涨价，厂家大幅提高了铜出厂价格，企业在55000/吨价格囤积了1000吨的铜原料（或与供货商签定了一份55000/吨的采购合同），过了三个月，由于经济恶化，市场上面的铜价格开始缓慢的下跌，该企业预计以后的价格还将更低，此时他就在期货市场里面做卖出套保。以57000的价格卖出1000吨的铜期货，1个月后，该型号的铜价格跌到了45000元/吨，而这个时期货合约价格在46000元/吨，他们在这个价格买入期货合约平仓了结。这时存货损失：55000-45000＝10000/吨，期货市场盈利：57000-46000＝11000元/吨。通过在期货市场做套期保值，不仅弥补了存货下跌的损失，还有1000元/吨的额外盈利。

从上面的例子，我们就能看出来，在期货市场上做大宗材料套期保值，有助于我们用大宗材料的企业规避该材料现货价格不利波动的风险，控制成本。

三、投资项目管理信息化软件系统

投资项目管理系统，是针对政府投资的建设项目进行全生命周期管理的项目管理信息系统。从该定义上，不难看出她关注投资项目的整个生命周期，涵盖项目全过程的投资管理与分析，包括项目前期的投资决策、设计与招标，施工建设期的项目监控以及后期竣工阶段的决算、固定资产化与后评价。

投资项目管理子系统包括项目策划、周期管理、合同管理、投资控制、预警管理、统计分析、数据交换等。

系统管理的重点是投资项目的过程管理以及项目全貌的资金管理。适用于投资人、社会监督机构、建设单位（业主），并通过连通专业系统中施工单位（承包商）、监理单位、设计单位、招标代理等项目各利益相关方的协作应用，构建投资项目管理平。

（一）项目周期管理

该子系统以项目建设流程为主线，辅以业务子流程，将系统的所有功能通过流程来驱动，真正实现了流程驱动业务的工作模式。通过嵌入工作流、预警等机制，实现日常业务工作的智能提醒。

通过该子系统的运用，可以将用户日常的业务集成在业务流程中，系统会根据事先设置的业务流程提醒用户办理具体的业务，避免了由于事务太多造成工作疏漏和遗忘。通过数据的不断积累，最终形成宝贵的项目知识库，有效沉淀了项目的建设经验，大大减少了由于人员调动带来的项目风险。

（二）合同管理

合同管理是构建项目管理的核心内容，该子系统包括合同的履约计划、履约进度、合同计量、合同结算

等功能。通过使用该子系统，可以快速有效的解决合同履约管理中协同作业、安全分级的管理需求，并及时提供合同跟踪、统计分析、应收（付）款等关键信息查询。

合同记录台账

合同管理-计量支付 合同执行、查询

（三）投资控制

业主追求的是投资效益的最大化，只有项目保质保量，按时交付使用才能更好的保证投资收益。卓远项目管理以项目管理为核心，贯穿于整个项目的经营过程，对项目的投资、进度、合同、质量全面监控，及时分析项目可能产生的风险，更好的规避项目建设风险，提高项目的投资收益率。

本系统以项目管理知识体系为基础，结合中国业主方工程管理的特点，以项目管理为核心，从建设工程项目管理组织建设、项目策划决策、规划设计、建设准备、施工建设、总结评估、管理手段，全过程、全方位的对项目进行管理，及时反馈项目进展情况，实现业主对项目的全程监控。

系统框架图

工程项目投资进度管理及信息化建设

—城投公司高管进度管控和监察的“利器”

在建设工程项目管理中,工程进度控制是一项极为重要的工作。建设项目进度管理,是项目管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。

工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况做出正确的评价。因此,认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,才能确保项目工期按期完成。

文章主要就工程进度管理的影响因素进行了分析,并对影响因素提出了具体的管理措施。 一、工程项目进度管理的特点

工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：

（一）动态过程管理

项目建设工期长。一方面，长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。

（二）进度计划和控制复杂

进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。因此进度计划十分复杂。而进度控制更要复杂，它要管理整个计划系统，而决不仅限于控制项目实施过程中的施工计划。

（三）阶段性强

对于设计、施工招标、施工等阶段均有明确的开始与完成时间及相应的工作内容。各阶段工作内容不一，因而相应有不同的控制标准和协调内容。每一阶段进度完成后都要对照计划作出评价，并根据评价结果做出下一阶段工作进度安排。

（四）进度计划不均衡。

对于施工进度来说，由于外界自然环境的干扰，外界工作环境的变化及施工内容和难度上的差别，年、季、月间很难做到均衡施工，这就增加了进度管理的难度。

（五）进度管理风险性大。

由于建设项目的单一性和一次性的特点，进度管理也是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。

二、进度管理的影响因素

由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素,内部因素主要体现在以下几个方面:

1、项目管理工作分解不清晰，责任主体不明确。

2、进度目标考核管理缺失或考核力度过小，无法有效激励责任主体完成进度目标。 3、利用传统方式沟通反馈，进度管理效率低。

另外还包括上级决策多变、拆迁受阻、资金供应等诸多外部因素。 三、进度管理解决方案

（一）全流程工作分解，利用WBS完善全流程工作分解体系

投融资平台进度管理将是一个由多目标及其内在相互关系构成的目标系统，其中费用、工期、质量是三个至关重要的目标，针对项目的目标，把整个项目分解成易于操作和管理的工作单元，对于项目整体目标的实现至关重要。

以WBS为管理控制单元进行集成管理

（二）强化进度目标绩效考核

投融资平台强化进度目标绩效考核，有利于带动员工的积极性。通过进度绩效考核，把员工职务升降、劳动薪酬相结合，使得集团激励机制得到充分运用，有利于集团项目进度目标实现。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

把进度绩效考核与未来发展相联系。无论是对集团或是员工个人，进度绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，解决问题，实现项目进度目标。

（三）建立进度管理信息化系统

投融资平台建立进度管理信息化系统，不仅提供了项目的进度计划，更是在进度计划的基础上及时更新实际进度和形象进度，为及时了解项目进展状况和更好的调整投资计划提供保证。

进度管理系统主要提供了项目进度的前期计划；项目实际进度的全面跟踪；项目计划调整；项目变更记录、分析计划全过程；挣值分析及时掌握进度偏差；项目关联方进度信息自动汇总等功能。

四、工程项目进度控制原理 （一）动态控制原理。

项目的进行是一个动态的过程。因此进度控制随着项目的进展而不断进行。项目管理人员需要在项目各阶段制定各种层次的进度计划，需要不断监控项目进度并根据实际情况及时进行调整。

（二）系统原理。

项目各实施主体、各阶段、各部分各层次的计划构成了项目的计划系统，它们之间相互联系、相互影响；每一计划的制定和执行过程也是一个完整的系统。因此必须用系统的理论和方法解决进度控制问题。

（三）封闭循环原理

的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。进度控制过程就是这种封闭的循环系统不断运行的过程。

（四）信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。

（五）弹性原理

施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计影响的程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是施工项目进度控制中对弹性原理的应用。

（六）网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。

五、进度管理信息化

利用网络计划技术进行计划编制和工期优化，针对工程项目总体进度、单位工程、分部分项进度、阶段工程进度等进行分级控制。

可编制总计划、年度计划、季度计划、月度计划进行进度管理

进度计划主要包括：进度计划、进度执行、进度调整、进度分析、形象进度、生产计划管理。 通过对系统进度计划实时跟踪、监控，按照进度计划WBS进行进度报量和资源绑定，滞后的任务项提前预警，做到事前、事中、事后的管理。

（1）系统可实现Project、进度软件、P3的数据导入。 （2）系统可在线进行甘特图编制，并自动形成。 单代号： 双代号： 关键路径：

（3）可与三维形象进度软件对接，形成基于进度计划的三维形象进度。 （4）可读取工程概预算数据，自动生成带有工程量和资源分配的施工工序。

（5）可与Excel表进行软件对接，形成基于总体进度计划、实际进度和实际支付的曲线图，进行数据

对比。

（6）可对进度报表进行查询、EXCEL导出。

（7）通过前锋线功能动态跟踪与调整实际进度，及时发现偏差并采取纠偏措施。 （8）提供多种优化、流水作业方案及里程碑功能实现进度控制。

（9）具有多级子网功能，可处理多种复杂工程，有利于工程项目的微观和宏观控制。