电信行业人力资源管理与企业战略匹配分析

电信行业人力资源管理与企业战略匹配分析

作者：陈 新

来源：《现代企业文化·理论版》2010年第04期

摘 要：中国电信经过重组后，企业的运营环境发生了较大的变化。文章通过分析电信公司人力资源管理与企业战略匹配存在的问题，提出相应的对策。以此促进电信人力资源的发展，推进企业战略的实施。

关键词：人力资源管理；企业战略；绩效考核 中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1674-1145(2010)06-0062-02

2008年中国电信业进行了第四次重组，电信企业进行一系列的经营战略调整。而作为企业重要战略之一的人力资源战略与企业战略是否匹配，在很大程度上影响着企业战略的实施。本研究试从全业务运营背景下，以F电信公司为例，探讨在中国电信企业内部，如何做好^力资源管理与企业战略的匹配。

一、F电信公司人力资源管理与企业战略匹配存在的问题

从人力资源与企业战略匹配的视角来分析，F电信公司的人力资源现状停留在传统的人力资源阶段，而且还存在着不少与企业战略不相匹配的地方。

(一)人力资源规划问题

根据调查了解，F电信公司的人员结构已经相对老化，35～55岁的人员占了全部人员比重的一半以上，无法较适应电信行业年龄结构趋向年轻化的趋势。F电信公司的市场销售类人员相对不足，市场类人员大约为40％，少于50％的技术型人员。全业务运营背景下，F电信分公司的企业战略要求进行差异化经营、向用户提供融合的产品和服务，这就要求有更多的专业

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融合性人员，但F电信分公司内部员工的专业分工过于明确，专业融合进程缓慢，员工吸收新知识和新技术的能力趋势递减。

(二)人力资源获取与配置问题

F电信分公司是传统的电信运营商，在电信技术和经营范围、经营策略发生变化的过程中，难免会出现结构性冗员与缺员，若无法妥善解决，则容易造成企业人力资源与人工成本的极大浪费。但F电信公司对人员的补充大部分依靠招聘院校应届毕业生为主，极少数面向社会招聘人才，应届毕业生的成长性时间问题与企业战略实施人才需求存在时间差的问题，不能满足重组后所急需的大量专业技术人才的要求。

(三)人员培训开发与职业生涯设计问题

F电信公司在重组之前的几年来电信业运营模式和经营业务就一直随着集团公司战略的变化在发生着变化，人员跟进速度无法与其同步，造成从事传统业务人员较多，新兴业务领域人力资源不足。与其他传统电信运营商一样，F电信公司在高级人才方面管理方面还未改变重管理、重技术，轻营销和市场的现象，公司对员工的职业生涯规划缺乏系统的设计与长期性发展规划。

(四)绩效考核体系问题

F电信公司人力资源部在考核与企业战略所要求的关键事项有所偏离，对增加的移动业务和新兴业务或转型业务的指标设置或指标考核办法还在探索阶段。同时，F电信公司过于关注对结果的考核，忽视了对过程和态度的考核。在全业务运营阶段，对于开展移动业务和部分新兴业务的员工实行结果考核，不仅造成考核结果不理想，还打击员工对发展这些业务的积极性。

(五)薪酬分配与企业战略脱钩

F电信公司目前采用的薪酬分配方式分为固定工资、浮动工资以及相应的福利保险三个部分。从这个薪酬体系上分析，F电信分公司在薪酬分配方面，已经将员工的分配与其业绩联系起来。但是在薪酬分配与企业战略的匹配上却出现了严重的问题，薪酬的分配模式出现了“大

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一统”的局面，所有岗位的分配模式一模一样。如果企业继续沿用这种“大一统”的分配方式，会对员工的积极性造成打击，这对企业战略的执行将产生很大的阻力。

二、F电信公司人力资源战略与企业战略匹配的对策

(一)基于现行企业战略的人力资源规划对策

1.补充市场类与技术类部分专业人才。全业务运营后，F电信分公司目前对于移动业务人才，的需求加大。同时。由于电信业务格局的转变，各类非话业务在日常经营中的比重逐渐加大，甚至成为今后运营的重点业务。因此，公司人力资源需要补充对于新兴业务、转型业务领域市场类与技术类专业人才。

2.建立人力资源预警制度，适应人力资源与企业战略的结合，提前做好员工的培训，预先做好员工的内、外部招聘、调配和补充；对萎缩业务，要做好员工的职业生涯规划、转岗培训，避免出现结构性冗员；确定各岗位的提前规划时间，避免继续出现人员结构性问题。实现人员的无缝对接。

(二)基于企业战略的人员获取与配置对策

1.做好外部人员的招聘与配置。在全业务运营的大环境下，电信市场的形势日新月异，市场机会稍纵即逝，没有时间和机会等待专业人才的成长。因此，F电信分公司应考虑打破单一、传统的院校招聘模式，引进一批外部的社会成熟人才来补充目前全业务经营中一些急需的岗位，迅速提升企业的市场策划、营销、渠道维护和网络维护能力，从而推动企业战略的实施。同时，对于院校毕业生的招聘应与人力资源规划紧密地联系起来，在不突破用工总量上限的情况下，主要针对自然减员进行补充，配合企业结构性人员需要，有的放矢地招聘符合专业的员工。当然，也可以适当招聘一些新兴业务专业与转型业务专业的毕业生作为新兴业务岗位的后备力量。

2.内部员工的甄选与配置。从全业务运营下的人力资源规划与F电信公司的市场类和技术类人员总量来看，目前F电信公司需要大量的市场类人才，在不突破用工总量的情况下，除了急需岗位外，可以在现有内部员工中间进行甄选，挑选适合市场类岗位的、并且有意愿的员工经过培训充实到市场类的岗位上，补充市场类岗位的不足，满足企业战略的需要。

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(三)基于企业战略的职业生涯设计与培训对策

1，加强员工能力建设，全面提升员工能力。为了确保企业的培训符合企业战略的实际，使培训效果符合实施企业战略的要求，建立健全各项培训制度，对培训的经济收益情况进行评估，提高培训经费的投入产出比。同时，为了适应全业务运营的需要，满足人力资源规划的需要，F电信分公司应该在内部加紧对专业人才的培养，这里一方面需要对市场类人才进行培养，另一方面也要重视对网络技术类人才的培养，不断地培养企业的急需的人才，补充到各岗位中去。同时。根据产品、服务融合战略的需要，培训还应注意进行专业融合，培养复合型人才。

2.做好员工职业生涯发展的规划。公司应在上级公司设计的岗位体系的基础上，为员工设计职业生涯，打通员工的晋升通道，让所有的员工明确企业提供的上升空间，增加员工自我实现的满足感，提高员工的忠诚度，留住人才。同时，根据当年的岗位需求情况、人工成本总量，每年提供一定百分比的人员晋升机会，各部门参考员工的年度绩效考评结果和员工的业绩情况，推荐、分公司考评等手段后，最终确定晋升人选。也可以通过竞争上岗，使年度晋升或竞争上岗成为一种常态化的机制。能够给员工很明确的晋升通道和努力方向，对提高员工的业绩和增加其满意度有很好的促进作用。

(四)基于企业战略的绩效考核体系对策

绩效考核属于企业的核心约束机制，它具有导向功能，能有效地发挥和增强员工的才能，使员工能达到工作的要求。公司需要完善考核体系，增加对其他指标的考核，提高考核的科学性。不仅对各部门考核KPI(关键业绩指标)，也结合对KCI(关键绩效指标)和KMI(关键态度指标)的考核，采用三种类型指标的结合考核，不仅能完善指标考核体系，而且互相填补了其他考核手段的不足之处，定性考核与定量考核相结合，进一步提高了绩效考核的科学性。加强对考核结果的应用，加大中层管理人员的指标考核力度，通过考核和薪酬的双重业绩导向。引导部门管理人员提高对关键业绩指标的关注，提高对企业战略的敏感度，减少推诿扯皮现象；科用员工的绩效考核结果，突出绩效考核结果的重要性，使员工关注绩效考核，通过绩效考核的约束作用，推动企业战略的顺利执行。

(五)建立战略性薪酬体系

1.强化薪酬的导向功能，促进企业内的人员流动。将浮动工资的分配权限下放至各部门，由各部门自行管理并做好薪酬-分配工作，逐步树立各部门的人工成本理念，营造各部门在公司内部靠业绩竞争资源的氛围，建立部门的业绩导向，通过提升部门的业绩水平，来推动公司

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企业战略的实施。同时，针对目前公司内部市场类人员总量偏少、移动业务、新兴业务和转型业务人员缺乏等与企业战略不匹配的现状，在进行部门层面浮动工资分解时，鼓励部门在进行内部分配时适当向市场、营销专业和转型业务专业人员倾斜。以薪酬激励为手段，鼓励分公司内部人员向市场类、转型业务类部门及专业流动，达到与企业战略相匹配的人员与岗位结构。 2.关注内、外部市场薪酬水平，兼顾薪酬公平性。在进行薪酬分配方案设计时，对于分公司急需岗位、新兴业务岗位、转型业务岗位，应重点考虑外部市场上的薪酬水平，使F电信公司的薪酬水平不低于F地区人才市场上其他运营商内部类似岗位的薪酬水平。在F地区的同岗位人员中具有竞争性，对于部分分公司急需岗位的人才应采取协议工资或者年薪制，一方面有助于公司吸引和招募重要人才，另一方面也能挽留住企业内部相关重要岗位的人才，为实施企业战略奠定了人才基础。

3.建立薪酬分配战略性考核与修正。如何建立科学的、对企业战略具有推动性的分配体系，实现人工成本在F电信公司内部的合理配置，使有限的人工成本资源发挥对企业战略更大的推动效用，是F电信公司战略性薪酬体系所追求的目标之一。在制定薪酬分配体系，执行薪酬分配办法时，要注意对分公司层面的薪酬分配模式与各部门内部的薪酬分配办法进行效果评估，可以运用“投入——产出”分析模式评估薪酬分配对业绩水平的提升效果以及对企业战略的推动效果，并根据评估结果对薪酬分配模式和薪酬分配体系进行调优、修正。 三、结论