2022年上海大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

案）

一、选择题

1、（ ）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯

2、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误 C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误 3、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ ） A．结构因素 B．人力资源因素 C．技术因素 D．文化因素

4、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（ ）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划

5、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥

6、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（ ）

A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制

7、（ ）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。 A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏

8、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（ ） A．对人和工作两个维度都非常关注 B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注 D．更关注工作

9、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略

10、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略

二、名词解释

11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）

12、决策

13、集中战略

14、管理万能论

15、人际关系角色

16、组织

17、团队结构

18、权变理论

三、简答题

19、1．解释为何学习管理史如此重要。

20、比较机械式组织与有机式组织。

21、什么是组织绩效？

22、管理者解决组织冲突的策略有哪些？

23、在为员工创造具有包容性和安全的工作环境时，管理者面临什么挑战？

24、简述预测的主要作用和类型。

四、辨析题

25、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

26、人力管理的第一步是人员招聘。

27、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。

五、案例题

28、F公司是一家全国著名的文化传播公司，属全民所有制企业。公司现有员工数百人，主要业务是杂志出版、发行，旗下除母刊外，还有三本子刊；在实业投资方面拥有一家教育学院（合资）和一家房地产公司（股份制企业）及其他一些配套产业。1999年，公司纯利润达2000多万（人民币）。F公司创立于80年代，一直以单一杂志业务出版为主业。由于读者群定位准确，杂志的发行量于90年代初开始有大幅度上升，1999年曾跃居全国综合类杂志排行榜前列，盈利可观。由于公司发展迅速，加之市场形势竞争激烈，公司领导决定打破以往闭关自守的局面，扩展业务范围，接连创办了三本新刊，并加大在实业方面的投资。同时大举招收新人加盟，既为业务扩展弥补人才之缺口，也为公司未来发展储备优秀人才。

由于许多新的业务是在匆促之中开创的，新刊的重要职位全部由老员工担任，但是新刊的风格、内容与母刊有很大的不同，这批老员工的编辑技术及心理准备还未完全适应新刊的运作。加之大批新加盟的员工（几乎占总员工人数的一半）对企业的原有运作方式尚未适应，对公司的企业文化在认知上也有一定的差距，人力资源的配置出现很大的问题。诸多问题的积聚，造成了三本新刊在市场定位、渠道销售、广告宣传方面都存在着问题，最后导致新刊的仓促面世得不到市场的认可，前期几百万的投入几乎颗粒无收。2001年，F公司总体利润同比大幅下降。 请分析F公司在人力资源管理方面存在的问题。

六、论述题

29、有种管理者认为“为了使组织中80%的员工得到保障，牺牲20%的员工是合理的”，这属于社会道德的哪种观点？这种观点有什么不足之处？

参考答案

一、选择题

1、【答案】B

【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织； ③指挥；④协调；⑤控制。 2、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。 3、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。 4、【答案】B

【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用负荷图。

5、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 6、【答案】C

【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。 7、【答案】D

【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。

8、【答案】D

【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。 9、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。 10、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

二、名词解释

11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。 12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。

13、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是：企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群； ②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略； ③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。

14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。

15、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾

客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。

16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

17、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。

在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝ f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。

三、简答题

19、答：学习管理史可以帮助人们了解历史上管理专家的重要观点，借鉴前人的理论解决现实的管理问题，从而能够认识到企业当前是如何运用这些管理成果和管理技术的，例如：

（1）制造业中的流水线生产，这是泰勒科学管理理论的应用。 （2）强调统一指挥、统一方向，这种思想来源于法约尔的理念。

（3）大型组织应建立标准化的制度和行为规范，这是韦伯的官僚行政组织的应用。 （4）企业应关注员工之间的人际关系，这运用的是梅奥霍桑研究的理论成果。 （5）企业应确保产品和服务质量的持续改进，这是戴明、朱兰等质量专家的理念。

综上所述，组织管理理论是各种理论长期不断演变的结果。因此，学习管理史非常重要。

20、答：（1）机械式组织和有机式组织的概念

①机械式组织（或科层组织）机械式组织，是一种僵化和严密控制的组织设计，具有高度专门化、刻板部门化、清晰的指挥链、狭窄的管理跨度、高度集权化和高度正规化结构的组织。

②有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，松散和灵活的程度高，不具有标准化的工作和规则条例。

（2）机械式组织和有机式组织的区别

机械式组织和有机式组织是两种截然不同的组织结构类型，其区别主要有：

①结构特征不同。机械式组织带有官僚行政色彩，坚持统一指挥，有一条正式的职权层级链，每个人会受上级的严格控制和监督。而有机式组织具有高度的适应性，是低复杂性、低正规化和分权化的，是一种比较松散的结构，能根据需要迅速作出调整。

②工作方式不同。在机械式组织中，任务被划分为独立的专业化部分，而在有机式组织中，员工围绕共同的任务开展工作。

③职责范围不同。在机械式组织中，职责范围受严格精确限定，而在有机式组织中，职责范围在相互作用中不断修正。

④职权等级和程序不同。在机械式组织中，有明确的职权等级和许多程序规则，而在有机式组织中，职权等级和程序规则很少。

⑤有关工作的知识及对任务的监控不同。在机械式组织中，有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层，而在有机式组织中，有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中。 ⑥沟通方式不同。在机械式组织中，强调上级对下级的纵向沟通，而在有机式组织中，强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。

⑦协调和控制不同。在机械式组织中，协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织（如职能型组织），而在有机式组织中，协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。 21、答：（1）组织绩效的含义

绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是指所有组织活动结果的累积结果。 （2）组织绩效的测量指标 ①组织生产率

生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望自己是高产的。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。 a．产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。 b．投入用为了产出而购买和加工资源的成本来衡量。

②组织效力组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。这是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。 ③行业及公司排名

排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者

（和其他人）展示相比于其他公司，自己公司的绩效如何。

22、答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。 管理者解决组织冲突的策略有：

（1）回避

在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

（2）建立联络小组

当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时应采取建立联络小组的方法

来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

（3）树立超级目标

在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。

（4）采取强制办法

领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序：①两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

（5）解决问题

由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如利用好，可以促进双方相互理解。

23、答：尽管员工多样性会为组织带来一定的好处，但是管理者仍然面临着为多元化的员工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战，具体包括：

（1）个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”

的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：

①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。

②刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

③歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

（2）玻璃天花板效应

玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。不管人们认为何种原因造成了极少的女性在管理层任职的情况，管理者需要努力让每位员工都获得在可以发挥技术和能力的岗位上工作的机会，以及允许他们在职业道路上尽可能取得所想要达到的成就的机会。

24、答：预测是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。这种估计，不是凭空的幻想和臆测，用数学上的术语，叫做“未来等于过去和现在的函数”。因此，预测是联系过去和未来的桥梁。

（1）预测的主要作用

①帮助我们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低限度； ②使计划的预期目标同可能变化的周围环境、经济条件保持一致； ③事先了解计划实施后可能产生的结果。

（2）预测的类型

预测的分类并没有明确的界限，主要取决于预测的内容以及预测的目的和要求。 ①按预测的时期长短，可分为短期预测、中期预测和长期预测。短期预测通常指一个月至一年之内的预测；中期预测指二至三年的预测；长期预测主要是五年以上的预测。预测结果的准确度与预测的时间长短有密切的关系。一般而言，预测的时间越短，影响预测结果的相关因素的变化越小，预测误差就越小；反之，预测的时间越长，影响预测结果的因素的变化越大，产生的误差也会越大。

②按预测的属性，可以分为定性预测和定量预测。

a．定量预测指运用数学规则分析以往的数据来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。

b．定性预测指使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。

③按照预测内容不同，可以分为市场预测、生产预测、财务预测和技术预测等。 a．市场预测是指对各种商品的规格、销量、品种、价格的变动趋势作出预测，以及对居民的购买力（市场容量）、消费构成等方面的研究和预测。

b．生产预测是指对劳动力、流动资金、固定资产、生产过程的投入和产出等方面的变化所作的预测。

c．财务预测主要包括项目经济寿命周期、企业收入和支出、利润率、投资额、回收率和流动资金需求量等预测。技术预测是指技术发展、进步、设备更新等的预测。

四、辨析题

25、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：

如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。

认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度； ②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。

26、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管

理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。 ②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。

a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。 b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。

27、答：我不同意这种观点。具体分析如下：

（1）

情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生

的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用： ①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。

②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。

③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。

（2）

虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管

理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。

五、案例题

28、答：（1）F公司在人力资源管理上存在的问题主要包括：

①招聘制度。招聘制度的优劣直接影响到企业对未来人才的储备，是公司能否持续发展的重要一环，许多公司都建立一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。F公司在三本新刊的人员运作中，采用的方式是非重要的岗位外聘人员，而重要岗位内部提升。这种方式属于稳健型人力资源的战略，但是，这种方式没有办法招募到优秀的外来人才加盟，没有新思想的注入，新刊必定会重复旧刊的风格。

②企业文化。企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源，企业文化又分为三个层面上的文化：产品文化、制度文化及价值文化。创建优秀的企业文化是人力资源部门的重要职责。新刊在风格和内容上和母刊有很大的不同，这种不同需要新的文化氛围，而该文化公司没有意识到应该利用这次招聘的机会引进新的高层人才，改组组织的文化，使新刊的运作团队有新的文化和氛围。

③激励机制。人力资源的核心问题就是激励机制的问题，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。

F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励机制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界，这也是公司多年来人才流动率极低的有效法宝之一。但是随着形势的变化，同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升，F公司却多年保留不变，薪酬及福利上的优势明显减弱，加之工资报酬的边际效益递减作用，这一激励机制受到了严重的挑战。

后来加盟的一批高素质人才，他们的价值观明显异于公司的原有员工，对企业的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但绝不会是唯一的因素。作为一个高素质人才，他们渴望在工作中有接受挑战的机会，有创新并实现自我价值的机会，有接受职业再培训的学习机会，可惜F公司在这些方面恰恰是弱项。公司目前的领导都是F 公司创业的元老，他们凭着20年来创办企业的老经验来经营，不允许公司在生产流程及公司制度上有所变化，一方面是担心变化之后会削弱自己对权力的控制，另一方面则担心变革之后自己对业务运作不再熟悉。在这种观念支配之下，公司的种种机制包括激励机制都是多年如一日，而领导层凭着多年经验对高工资就会留住人才这一点深信不疑，所以公司不会以其他的方式作为激励方式来吸引人才。

正因如此，可以预料的是：这批高素质人才后来要么选择离开，要么干脆加盟F公司的直接竞争对手。他们的离开，不仅对F公司的业务发展有很大影响，更致命的是，他们将F公司的业务流程及许多操作手法带到竞争对手公司中，对F公司的发展更是沉重一击。

（2）解决问题决策与措施

①改变用人制度的局限性。招聘员工是企业赖以发展的非常重要一环，

F公司应该在人力资源的招聘与管理上一改今日轻视的作风，杜绝按关系招聘员工的腐朽做法，而是根据企业发展需要，面向社会，有目的地招收各方面的精英人才。除了在招聘上严格把关之外，更重要的还应加强内部员工的职能培训。加强内部的职能培训不仅让员工更有忠诚感，同时也能提高工作效率，为企业日后多种化经营储备必要的人才。 作为一家事业单位，人才晋升制度的僵死是制约企业向更高层次发展的症结。F公司中的员工是按工龄及资历来论辈分，而不是以能力为标准决定员工晋升的阶段。这种制度应该有所改变，否则留不住高素质的人才，特别是年轻的人才。

了解员工的想法，包括了解员工对自己的职业发展前途的构想，帮助他们实现自己的生活梦想，这是每一家公司人力资源管理上非常重要的工作。如果员工的梦想能与企业的梦想结合在一起，员工的发展目标与企业的发展相一致的话，那么员工的工作热情与工作效率将会是非常之高涨，企业的盈利能力也会出现飞跃。

成功的人力资源管理应该是一种人性化的管理，即把员工看作企业最宝贵的财富，看作是企业得以生存发展的动力源泉——而不是把他们当作一群没有思想的雇佣者，这将有利于最大程度提高员工的工作积极性，这种积极性不是金钱刺激所能比拟的。F公司所要做的就是调整在人力资源管理上的观念，不要单纯把员工当作“经济人”，而应该把员工当作是企业真正的主人。

②革新企业文化。企业文化是公司发展的润滑剂——优秀的企业文化能让公司工作效率大幅度提高。多年的风平浪静的工作经历，让F公司的员工大都有一种懒散与明哲保身的意识。拿一份工作做一份工，各人只扫门前雪，这就是目前公司员工思想的真实写照。由于独立工作的缘故，部门与部门之间有时会发展互相掣肘的现象，甚至出了事故互相指责。造成这种情况的原因在于每个部门都是独立核算。他们都以自己部门利益最大化为工作的指导方针，所以产生部门之间有时出现互相消耗公司资源的可悲结果，这不能不说是F公司企业文化的一种失败。

革新旧的企业文化，加强企业的集体凝聚力和向心力，对重振F公司士气有非常大的帮助。企业文化一日不改变，F公司的发展就始终存在着隐患。人心不稳或者员工没有一种以大局为重的集体意识，任何公司都无法有更高的发展。

一个优秀的企业背后都是一种优秀的企业文化在支撑。海尔“真诚到永远”的负责精神，微软的“让全世界每一台桌子都有一台运行着微软软件的电脑”的远大理想等口号或方

针都是一种强大企业文化的体现。强大的企业文化对员工是一种强大的精神支持与鼓励，从某种意义上讲，它是激励员工为企业、为自身创造价值的最深层次的动力。如果一个公司发展非常稳健良好，其背后必定有一套完善合理的企业文化为后盾。反之，如果一个公司发展出现了问题，首先我们必须检查的是其企业文化是否出现了问题——有什么样的企业文化就有什么样的员工与产品，有什么样的企业文化就有什么样的市场策略与发展方向。所以，F公司还应该从企业文化上下功夫，为企业的发展创造出团结、一致的核心文化。

六、论述题

29、答：（1）社会道德是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，题

中，“为了使组织中80%的员工得到保障，牺牲20%的员工是合理的”的观点，即认为给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为是合理的，是一种典型的功利主义的道德观。

（2）

功利主义道德观的主要观点和合理之处

这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。

功利主义道德观有其合理的一面，因为人类的行为一般都是基于动机，动机就是期望行为带来某些有利的结果。如果该行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持。

（3）

功利主义道德观的不足之处

①没有考虑手段，可能会产生不道德的行为。为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段。 ②只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。