差异化战略的内涵及其构建特征

竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯　性的投资才能积累出来。　差异化战略的　内涵及其构建特征　核心能力理论对企业的启示是企业在实　施差异化战略过程中，要努力培育出自身的　核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞　争对手的模仿或替代而变得“不差异”。　动态能力　提斯等人将“基于资源”的能力观和　演化经济学结合起来，提出了“动态能力”　一　姜　晨（暨南大学管理学院　广州　５ｌ０６３２）　《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，　内容摘要：本文在前人战略管理研究　即所谓的“五力模型”，认为行业现有的竞争　的基础上，从四个维度全面系统地阐　释了差异化战略的内涵，并指出差异　状况；供应商的议价能力；客户的议价能　化战略的构建特征，以期指导企业差　力；替代产品或服务的威胁；新进入者的　异化战略的成功实施。　威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈　关键词：差异化战略竞争优势核心　利能力。因此，企业战略的核心应在于选择　能力　正确的行业，以及在五种竞争作用力面前　＼Ｉ／今时代是一个物质产品越来越丰　寻找进退有据的地位，做出适当的定位。　富、消费需求越来越多元的时代。　面对上述五种竞争力，企业可采用三种　—一在需求创造市场的大背景下，“差　基本的通用战略应对——成本领先、差异化　异化战略”一经提出便受到企业的热烈追　和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾　捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战　客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对　略理解为特色化，或认为差异化就是“人无　手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质　我有，人有我优”。针对这一现象，本文引　上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以　入战略管理的相关理论对差异化战略进行解　赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，　释，使企业对差异化有更深层次的理解，以　所处地位比其他竞争对手更为有利。　期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。　难以模仿性　企业差异化战略的成功还在于自身不　差异化战略的内涵　容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在　环境适应性　１９５９年出版的《企业成长理论》一书中指　差异化战略作为一种战略，首先是寻　出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因　求对环境的适应而存在的。早在２０世纪６０　素，因此，企业间的差别是一直存在的。由　年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略　于管理资源产生于团队的互动和通过互动　与结构：工业企业史的考证》一书中便提出　积累的经验，是组织通过长期团队工作、试　了“企业经营战略应当适应环境、而组织结　验、学习和演化而来的组织特殊技能，所　构又必须适应企业战略”的主要思想。战略　以管理资源是在别处无法简单复制的。　与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，　潘罗斯的观点被后来的“基于资源”的　它强调了战略决策所依据的环境是一种客　能力观吸收。“基于资源”的能力观认为企　观存在，理性的分析技术是基于环境的变　业竞争优势（以在产品市场上获得超出正　量，战略的核心在于对环境的适应，战略能　常平均的收益来衡量）的源泉来自于企业　够使组织通过确定外部环境中的机会与威　所控制的战略性资源。这种资源可能是经　胁，获得组织与环境的协同与适应。　验基础上的企业家资源、产品声誉类难以　竞争位势与定位　模仿的无形资产或隐默的知识等，带来持　差异化战略是分析企业的竞争位势基　续竞争优势的生产要素是通过在一段时期　础上，选择合适的定位。上世纪８０年代初　里所选定时间路径的资产流量所积累起来　期，著名战略管理学家波特在其经典著作　的战略资产存量。资源具有内生性，有效　２４《商业时代－学术评论｝２００６年６期　的观点。该理论强调了能力随时间变化的　动态发展观。由于竞争优势会随时间的发　展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资　源和能力随时间变化而改变，并且能利用　新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。　提斯等用３Ｐ（过程、位势和路径）构建了　动态能力战略分析框架。在３Ｐ里，过程强　调了组织内外部的一致性和组织的学习过　程，位势是企业内生的、积累的特定资产，　路径强调了企业发展的路径依赖性。动态　能力理论里所讨论的能力已经不同于前面　提到的企业核心能力，而是改变企业能力　的能力。从本质上来说，动态能力论表现　出了一种动态的非均衡状态，认识到在一　个变化无常的环境中，企业需要对能力持　续不断地维护、培养和开发，从而实现企　业持久的竞争优势。　差异化战略的构建特征　环境扫描　环境扫描是指对企业环境的整体作一　般性的监视，它包括外部环境审视，内部　优劣势分析以及企业经营目标的确定等。　环境扫描的目的在于发现可能影响企业发　展的周围环境的变化，包括：政策或政府　本身的变化，宏观或微观经济的变化，社　会发展，科技进步等。内部资源评价则包　括分析企业的有形资产、无形资产和组织　能力，有形资产是指那些很容易计价，可　在企业的财务报表中反映出来的项目。无　形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专　利，以及累计的学习和经验。组织能力是　指企业组织调动各种资源，培育出自身不　同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优　势，用以持续的满足受众需求，从而在市　场上获得持续竞争优势。　环境扫描和企业战略的形成、方案选　择、实施和控制组成一个连续、并行的过　程，环境扫描贯穿战略过程的始终。企业　维普资讯 http://www.cqvip.com

应不断根据战略环境的变化来调整以及创　新转换，从而动态地形成和实施战略。　差异化战略选择　差异化定位就是为顾客提供与行业竞　争对手不同的服务与服务水平。通过顾客　长期的差异化战略实施过程中予以提炼、　归纳、总结、创新。在实施差异化战略来　开发与维护核心竞争力时，企业要注意两　的不可替代性，或者使竞争者反应滞后，　来不及反应或做出反应需要很长时间。　实施差异化战略而形成的优势地位是能　力的体现。　差异化战略是一个动态过程，任何差　个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，　其成本是非常大且显而易见的：第二，核，　竞争力需要持续的投资和强化，那些不能　在差异化上持续经营的企业要想获得核心　能力是很困难的。　由企业核心竞争力所决定的差异化　需求和企业能力的匹配来确定企业的战略　方向。差异化战略是以了解顾客需求为起　点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因　异都不是一成不变的。随着社会经济和科　技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。　任何差异都不会永久保持，差异化战略成　为“长效药”的出路只有不断创新，用创　新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟　进”，实现企业的“差异制胜”。　此，在决定整体定位差异化的时候，必须　要把顾客的需求、企业的核Ｉ…Ｌ＂，Ｈｂ力以及竞　争对手的服务水平三个要素综合考虑，做　到三者的协调统一。　优势可以形成壁垒，从而有效地阻止别　人模仿。企业的持续创新可以产生产品　有差异化的顾客就有差异化的需求，　有差异化的需求就要提供差异化的服务，　因此细分市场，以满足不同顾客群的多样　化需求，成了眼下企业经营的着眼点。细　分市场的确定，有助于企业找准目标顾客　重点培育企业集团的核心竞争力　现　分配和利益调整时，通过投资政策、金融　政策、国有资产利润分配政策、财税政策、　外贸政策等一系列政策来推动企业规模经　济的发展。　阶段当务之急是要把企业做强，因此，在　并购的过程中通过联合，集各方优势于一　体，由此产生相应的协同效应，以实现诸　生产要素的优化组合。在市场力量的主导　下，集团形成和扩展中的企业联合应以企　业的自愿为前提，以资本联接为纽带，以　制度创新、机制转换为基础，以实现资源　优化配置、优势互补、规模效益为基本目　标，注重市场调研和风险分析。　群，并通过差异化的竞争策略来构建自身　的竞争优势。　一改革政府管制模式。市场化改革要求　改革政府调整产业组织的模式，并随着市　场化改革的不断深入，逐步采取“以市场　调整为主”的新模式，通过优胜劣汰的竞　争机制实现企业的“并”、“转”、破产退出，　使社会资源源源不断地向优势企业集中，　从而促进大企业、大集团的不断形成。可　般来说，差异化战略可以分为如下　三种：产品差异化，指企业的产品在性能、　质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，　企业通过塑造优势的品牌、成功的Ｃ　ｌ策　划，借助公关传播，使企业在顾客心目中　树立起优异的形象，从而对该企业的产品　发生偏好。市场差异化，指由产品的销售　条件、销售环境等具体的市场操作因素而　形成的差异，包括在定价、分销、售后服　集中资源组建专业型企业集团　实　践证明，一个或几个技术含量高、附加　以说，“以市场调整为主”的模式有利于培　育和增强我国产业组织国际竞争力。然而，　值高、市场占有率高的产品，对企业集　团的长远发展具有重大意义。从我国各　产业来看，企业集团应收缩经营领域，将　无关业务剥离出去，突出主业，发展独　具的专业优势，形成自身的核心竞争力，　充分利用国内外各种资源，使企业集团　对产业组织进行良好的调整离不开政府的　参与和推动。　务等方面形成自己的差异化优势。　差异化战略实施　一制定产业进入壁垒政策。根据不同　产业的生产技术特点，以及对规模经济　旦具体的差异化战略被选定后，就　要求，确定进入某个产业的标准，达不到　标准的就不允许新建企业进入。标准的　设立应以最小最优经济规模（ＭＥＳ）为基　石，同时考虑生产技术、要素供给、市场　涉及到战略的实施过程。战略通常是由组　织高层制定的，但是战略的实施却要触及　公司的所有层面。具体来说，这主要包括　如下几个方面内容：制定计划、组织结构　和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包　括向组织成员传达该完成哪些具体的目标　和活动、谁对这些具体目标和活动负责、　何时进行活动及该获得什么资源等。相当　于把战略转化为重大方案和项目、职能战　形成规模，并在此基础上创造质量和品　牌优势，培育出一批具有国际竞争力的　大企业集团。　需求等因素：标准的内容应是投入生产　要素的规模、产品、品种、生产批量等。　通过设置适当的进入壁垒，限制小批量　制定政策推动发展规模经济　在促进企业规模经济活动中，政府不　应直接干预企业的生产经营活动，应该是　为企业创造必要的政策和法规条件，既要　促进企业的形成和发展，又要防止过度集　的企业进入某产业，防止产业进入过密、　竞争过度。　略及政策和预算。组织结构和企业文化应　当支持制定的差异化战略。此外，领导者　应当不断地与组织内外的人们，将信息和　意图传达给他人，使组织朝着既定的方向　行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统　中形成的垄断，政府的职责应集中在三个　方面：　１．史忠良．产业经济学．经济管理出版　社．１９９８　制定政策并建立产业政策保证体系。　推动产业间的协调发展及不断升级，需要　将产业政策细化，明确不同时期的产业主　２．王俊豪．现代产业组织理论与政策．中　国经济出版社．２０００　鼓励推动战略的员工行为。　核心能力培育　核心竞争力的开发与维护需要企业在　攻方向，促进重点产业的优先发展。在每　一３．乔梁．规模经济论．对外经济贸易大学　出版社．２０（）ｌｌ　重点产业中选几个企业集团，集中力量　实行政策扶持，政策扶持主要体现在资源　全国贸易经济类核心期刊２５