管理学院《管理学》考试试卷(836)

__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________

1、判断题（1分，每题1分）

1. 菲德勒认为，任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下会工作得更好。（ ）[北科2012年研] 正确 错误 答案：正确

解析：根据菲德勒模型：环境非常好和非常不好时应使用以工作为主的任务型；当环境适中时应采用以人为主的人际型领导方式。

2、单项选择题（8分，每题1分）

1. 管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准的是（ ）。 A． 管理的欲望 B． 勇于创新的精神 C． 强健的体魄

D． 较高的决策能力 答案：C

解析：管理人员选聘是主要考虑标准是：①管理的欲望，即对某些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬；②良好的品德，指管理人员必须具有正直而高尚的道德品质，必须是值得信赖的；③勇于创新的精神，即管理人员的任务绝不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新；④较高的决策能力，指管理人员不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。

2. 某旅游公司总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与25～35岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。

你认为下列哪种说法最能概括该总经理的管理技能状况？（ ）[北科2009年研]

A． 技术技能、人际技能、概念技能都弱 B． 技术技能、人际技能、概念技能都强 C． 技术技能和人际技能强但概念技能弱 D． 技术技能和概念技能强但人际技能弱 答案：D

解析：题中，该总经理以独特的眼光发现了有价值的项目，体现了其较强的概念技能；他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传，体现了其较强的技术技能；“与交通管理、保险、环保等部门的协调不顺利”导致项目批准的时间晚于预期时间，体现了其人际技能较弱。

3. 决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。[中山大学2009年研] A． 确定型决策 B． 非程序化决策 C． 例行型决策 D． 重复性决策 答案：B

解析：从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。非程序化决策涉及的是例外问题，是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。

4. 王某几年前下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到10个人，所有人都直接向王某负责。后来，公司发展很快，王某就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是（ ）。[北科2009年研] A． 由轮式变为链式

B． 由轮式变为Y式 C． 由链式变为Y式 D． 由链式变为环式 答案：B

解析：在轮式沟通网络中，领导者是所有沟通信息通过的中心，每个员工都直接与最高领导者进行沟通，不存在中间环节。在Y式沟通网络中，最高领导者和员工之间增添了帮助筛选信息的秘书或经理，各员工不再直接同最高领导者进行沟通。题中，公司一开始实行的是轮式沟通网络，在后期变为Y式沟通网络。

5. “上梁不正下梁歪”，这句话说明领导具有（ ）。[北科2008年研] A． 模范权 B． 合法权 C． 惩罚权 D． 专长权 答案：A

解析：领导权力的来源有五个，其中，感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他，感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效

应，一些行为对普通人来说可能是很平常的事，但对某些高层领导者就会变成非常感人的模范行为，产生巨大的感召性权力。

6. 对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等。当一名管理人员在组织中的职位趋升时，这三种技能相对重要性的变化情况是（ ）。[北科2008年研] A． 同时等幅增加

B． 概念技能重要性增加最明显，其次是人际技能，最后是技术技能 C． 概念技能的相对重要性增加，技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变

D． 人际技能重要性增加最明显，其次是概念技能，最后是技术技能 答案：C

解析：在组织的各个层次中，概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；人际技能对于三个层次的管理者的重要程度相近。

7. 有一位18世纪末期的管理先行者，他开办了自己的工厂，但非常厌恶当时工厂中盛行的粗劣管理方法，反对雇佣童工。他认为把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资之一。这位先行者是（ ）。[中山大学2009年研] A． 欧文 B． 福莱特 C． 施密特

D． 切斯特·巴纳德

答案：A

解析：欧文对管理学中的贡献是，摒弃了过去那种把工人当作工具的做法，着力改善工人劳动条件，诸如提高童工参加劳动的最低年龄；缩短雇员的劳动时间；为雇员提供厂内膳食；设立按成本向雇员出售生活必需品的模式，从而改善当地整个社会状况。

8. 越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按（ ）顺序排列。[北科2008年研] A． 概念技能、技术技能、人际技能 B． 技术技能、概念技能、人际技能 C． 概念技能、人际技能、技术技能 D． 人际技能、技术技能、概念技能 答案：C

解析：技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。因此，对于高层管理者，这三项技能按重要性排序为：概念技能、人际技能、技术技能。

3、多项选择题（1分，每题1分）

1. 组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守的共同的原则包括（ ）。

A． 因人设职与因事设职相结合

B． 命令统一 C． 人人有事做 D． 权责对等 答案：A|B|D

解析：组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守一些共同的原则。包括：①因人设职与因事设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。

4、案例分析题（60分，每题5分）

1. 图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。 答案： Winter公司目前采用的组织结构类型是按地区划分的事业部制的组织结构形式。如图7-2所示。事业部制组织结构的基本特征主要有：

图7-2 Winter公司采用的组织结构类型

（1）按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织创造利润。

（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营

战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

（3）横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

（4）组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。 解析：空

2.

案例三 AC航班坠落事件

一个初春的晚上7点40分，AC航班正飞行在离目的地K市不远处的高空。机上的油量还可维持近两个小时的航程。在正常情况下，像AC这样的航班，由此飞行到降落K机场，仅需不到半小时的时间。可以说飞机的这一缓冲保护措施是安全的。但没有想到，AC航班遭遇了一系列耽搁和问题。

晚上8:00整，K机场航空交通管理员通知AC航班飞行员，由于机场出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8:45，AC航班的副驾驶员向机场报告他们飞机的“燃料快用完了”。交通管理局收到了这一信息，然而，在9:24之前，飞机并没有被批准降落机场。而在此之前，AC航班机组成员也没有再向K机场传递任何情况十分危急的信息，只是飞机座舱中的机组成员在相互紧张地通告说他们的燃料供给出现了危机。

9:24，AC航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差等原因，没法保证飞机安全着陆。当机场指示AC航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员还是告诉机场交通管理员说新分配的飞行跑道“可行”。几分钟后，准确的时间是9:32，飞机有两个引擎失灵了，1分钟后，另外两个也停止了工作。耗尽燃料的飞机最终在9:34坠毁于K市，机上73名人员全部遇难。 当事故调查人员检查了飞机座舱中的磁带并与当事的机场交通管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因实际上很简单：机场方面不知道AC航班的燃料会这么快耗尽。下面是有关人员对这一事件所做的调查：

第一，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员则告诉调查员，这是飞行员们经常使用的一句话。当因故出现降落延误时，管理员认为，每架飞机都不同程度存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员这样指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么，所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”

事实上，AC航班的飞行员从未说过“情况危急”，由此导致K机场交通管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。

第二，AC航班飞行员的语调也并未向交通管理员传递有关燃料危急的严重信息。机场交通管理员普遍接受过专门训练，可以在多数情况下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管AC航班机组成员内部也表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向K机场传达信息时的语调却是冷静而职业化的。

另外也应该看到，AC航班的飞行员不愿意声明情况紧急是有一些客观原因的。如按条例规定，驾驶员在飞行中作了紧急情况报告之后，他们事后需要补写出长篇的、正式的书面汇报交给有关方面。还有，紧急情况报告后如果飞行员被发现在估算飞机在飞行中需要多少油量方面存在严重的疏漏，那么，飞行管理局就有理由吊销其驾驶执照。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感便会变成一种“赌注”！[北科2006年研]

根据案例所提供的情况，请分析此次空难是否可以避免，如何避免。

答案： （1）此次空难完全可以避免。主要是飞行员没有与地面交通管理员进行及时有效的沟通。从沟通过程来看，完整的沟通过程包括七个环节，如图10-3所示，只要做好了沟通过程中的几个关键环节，那么这次空难完全可以避免。

图10-3 沟通过程 （2）避免空难的措施

①首先飞行员要选择恰当的“编码”将飞机燃料不足的危机情况及时准确地传递给交通管理人员。在情况危急的时刻不要只是用冷静而职业化的术语来表达当时的情况，在情况危急的时候要有选择的采取更恰当的语言表达情况的危急。

②地面交通管理人员在接收到信息之后要与飞行员进行及时的沟通。飞机从7∶40到9∶34坠毁于K市，中间近两个小时的时间，空中延误时间近1个半小时，地面交通管理人员应该清楚该客机在空中多盘旋近1个半小时，燃料不足是很正常的事情，他们没有主动和飞行员进行沟通，确认燃料究竟还能用多久，以致悲剧发生。 因此，在该事件的沟通过程中，飞行员和地面交通管理员都没有做好，在信息传递和反馈的过程中都存在问题，如果把这两方面的工作做好了，这次空难完全可以避免。 解析：空

3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。

答案：生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。 解析：空

4. 法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响？结合案例材料加以具体分析。

答案： 战略制定可以分为：战略分析、战略选择两个重要步骤。法国电信在制定以用户为中心的战略过程中，可能会受到以下几个因素的影响：

（1）法国电信企业战略的制定是基于“以用户为中心”和“用结构调整来提高集团的运营效率”两个原则来进行的。因此以用户为中心的战略制定同时你还会受到调整结构提高集团运营效率原则的影响。 （2）用户的需求是以用户为中心战略制定的核心关注对象。因此这种战略的形成和发展首先会受到顾客需求变化的影响。

（3）“目标决定企业战略”，根据钱德勒的这一观点，法国电信的战略制定必定会受到企业目标的影响，法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆。为此在制定企业战略的时候，从战略范围看，要将整个欧洲作为其分析对象；另一方面，从目标层次来看，要

做到电信服务行业的标杆地位，意味着企业的战略必须是领跑者的战略，必须走在行业发展的前沿，做市场的领导者。 解析：空

5. 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

答案： 比特丽公司可以在分权方面做得更好，如可以引进事业部制组织结构。

（1）事业部制是指满足企业规模扩大和多样化经营而产生的一种组织结构形式，即在总公司领导下把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场划分经营单位（即事业部），每个事业部有自己的产品和特定的市场，完成某种产品从生产到销售的全部职能，实行独立核算、自负盈亏。 （2）事业部制的优点：

①每个事业部都有自己的产品和市场，能灵活自主地适应市场的新情况并迅速反应，即有高度的稳定性和良好的适应性。

②权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务成为坚强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高企业的整体效益。

③各事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才。 ④事业部作为利润中心，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，便于衡量并考核事业部及经理工作效率标准，用以指导企业发展的战略决策。

⑤便于组织专业化生产形成经济规模，各事业部门之间的竞争增

强企业活力，促进企业的全面发展；各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制有效进行，高层领导的管理幅度可以适当扩大。 解析：空

6. 李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？ 答案： （1）泰罗科学管理理论的主要思想：

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。

②通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。

③推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

④实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。

⑤工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增加双方的利益。

⑥将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为，应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能

分开。

⑦实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。

⑧在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。

案例中，李志强的新方案自我管理是基于泰罗的科学管理理论。行为科学管理理论将员工看作是“社会人”，提出了社会和心理过程影响绩效的观点。组织行为学领域的自我管理是在缺少外部约束的条件下，为提高个人、部门、组织的绩效水平，组织成员内在表现出现自我约束和自我控制的意识和行为。

（2）员工、部门间因工作产生纠纷是不可避免的，解决工作纠纷应该以公司利益为导向。

①可以通过谈话了解双方的需求，找到共赢的方法，于建立一套科学的管理方法。

②如果为了组织目标的完成，必须有一方要做出妥协，管理者要注意妥协方的情绪，可以在其他方面做出补偿。 解析：空

7. 分析A航空公司在90年代制定的竞争应对方案所存在的主要问题并给出解决对策。

答案： 主要问题与具体对策如下： （1）主要存在的问题

①A航空公司在为维护部门放权的同时，没有对控制体系和激励体系做相应的调整。

为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。

②飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。

公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。把成本控制作为首要目标是导致出现后续一系列事件的直接原因，这里的成本控制仅限于维护中心，并未考虑到公司整体。当出现维护中心与公司整体的成本控制相矛盾时，维护中心一般倾向于作出不利于公司整体的决策。 （2）相应的对策

①收回权力。为适应外部环境变化，该航空公司赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应。但权力的下放带来了预想不到的问题，使得公司营业成本上升，利益直接受损。此时可

把下放的权力收回，避免类似事件的再次发生。

②改变对维护部的考评与激励方式。若想不出现案例中那样的损失公司整体利益的情况，需要将维护部收入与公司整体业绩挂钩，改变对维护部的考评与激励方式。根据管理激励理论中的X理论，员工在多数情况下都是自私的、不主动的，在个人利益与公司发生冲突的时候，他们往往会做出利于自己的决策。而从公司整体的角度来看，避免此类事情发生的有效措施就是降低这种冲突发生的可能性，对相应的激励政策进行调整。A航空公司应将维护部的经营情况与公司整体的业绩相联系，凡是由于维护部门而导致的公司利润的上升或下滑都会直接影响到维护部门每个员工的薪酬水平。促使维护部门在遇到相似问题时能够从公司整体的角度作出决策。 解析：空

8. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

答案： 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生

产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。根据环境和形势的要求适时调整和综合使用各种领导方式。

因此，欧阳健不属于此种领导，他是将“员工导向”和“工作导向”领导方式结合起来的领导。 解析：空

9. 案例二

著名美国学者钱德勒在《看得见的手——美国企业管理革命》一

书中，提出了“目标决定企业战略，战略决定组织结构”的著名论断。 法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆，计划通过NEXT战略来实现。法国电信企业战略的制定基于两个原则来进行：一是以用户为中心，二是用结构调整来提高集团的运营效率。

法国电信的组织结构，主要由Operating Management、Business Segments和Group Functions三个模块构成。

按照地理片区构成的Operating Management，为包括法国、英国、西班牙等不同的国家和地区，以及全球性的企业商业用户服务。作为面向客户的第一线，是整个组织结构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实施战略调整。

Business Segments的主要功能是按照用户的实际需求，部署集团战略的实施。将固定、移动、互联网及基于各种平台的内容整合成融合业务，不断推动集团的技术创新和战略调整。为了增强这种推动力，法国电信在其下组建了Health Care部门，专门负责新业务的开发与执行，以支持集团战略的实施。

此外，在个人、家庭市场逐渐饱和的背景下，企业用户的重要性

和发展空间日益显露。因此，原来由Operating Management负责的企业用户，按照规模被细分为大型全球企业和中小型企业，而Business Segments则在支持原有的个人业务、家庭业务之外，被赋予了管理中小企业通信服务的新使命。

Group Functions则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。通常情况下，该模块负责制定集团整体的运营策略，集中管理影响战略方向的各种集团功能，以协同的资源降低各类成本，实现整个集团的健康发展。 法国电信的这种组织结构，不仅弱化了用户对各类业务界限的感知，而且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限。 Operating Management在获取用户需求后，由Business

Segments推出相对应的解决方案，同时Group Functions根据用户需求的变化，及时调整集团战略。这样，在整个矩阵内部完成所有的运作，最后再由Operating Management反馈结果给用户，从而完成高效和精准的客户服务。这一切更加显著地突出了法国电信所主导的“融合”。[北科2009年研]

阅读上述案例材料，回答以下两个问题：

1．法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响？结合案例材料加以具体分析。

2．法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构？分析这种组织结构的优缺点。

答案： 战略制定可以分为：战略分析、战略选择两个重要步骤。法国电信在制定以用户为中心的战略过程中，可能会受到以下几个因素的影响：

（1）法国电信企业战略的制定是基于“以用户为中心”和“用结构调整来提高集团的运营效率”两个原则来进行的。因此以用户为中心的战略制定同时你还会受到调整结构提高集团运营效率原则的影响。 （2）用户的需求是以用户为中心战略制定的核心关注对象。因此

这种战略的形成和发展首先会受到顾客需求变化的影响。

（3）“目标决定企业战略”，根据钱德勒的这一观点，法国电信的战略制定必定会受到企业目标的影响，法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆。为此在制定企业战略的时候，从战略范围看，要将整个欧洲作为其分析对象；另一方面，从目标层次来看，要做到电信服务行业的标杆地位，意味着企业的战略必须是领跑者的战略，必须走在行业发展的前沿，做市场的领导者。 解析：空

10. 请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的原因和可能的障碍。 答案： （1）格力收购珠海银隆的原因

①组织目标的调整。格力想进入新能源汽车领域，董明珠认为，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命，收购珠海银隆能够加速格力进入新能源汽车领域的进程。 ②科学技术进步。随着人们对环保的要求不断提高，新能源汽车在未来一定会占据汽车市场。

③外在竞争压力大。格力的电器市场竞争激烈，在2015～2016年被竞争对手美的超越。在保持原有市场的情况下，企业需要发展其他业务来保持企业的增长。 （2）收购珠海银隆可能的阻碍

组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。这些原因导致了来自个人和来自团体的阻力。

①个人阻力

a．利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。

b．心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。 ②团体阻力

a．组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。

b．人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

案例中，收购珠海银隆可能的阻碍来自中小股东。很多中小股东不看好珠海银隆的发展状况，也不支持董明珠收购珠海银隆的战略构想，在股东大会上对《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等15项议案投了反对票，导致格力缺乏足够的资金完成收购，这是格力目前收购珠海银隆的最大障碍。 解析：空

11. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

答案： 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。 从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤销对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以致最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。 解析：空

12. B啤酒厂组织工人召开会议是使用了决策中的哪种方法？（ ） 答案：A 解析：空

5、概念题（50分，每题5分）

1. 组织绩效[华南师大2014年研；人大2009年研]

答案：组织绩效是指整合了组织业务活动的所有结果，体现了组织业务发展的成效。组织生产率、组织效力和行业及公司排名是用来衡量组织绩效的最为普遍的标准。前馈控制、同期控制和反馈控制是衡量组织绩效的方法。平衡计分卡是最常用的衡量组织绩效的工具。组织绩效改进包括管理能力与专业能力的提高，同时要求管理者必须具备快速反应能力和抓住重点管理的能力，配合组织结构的调整，运用资源有效地建立富有灵活弹性的组织机构。 解析：空

2. 名义技术小组

答案：名义技术小组是指小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考的一种方法。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。 解析：空

3. 泰罗科学管理[东南大学2019年研]

答案：泰罗科学管理理论，是指用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式的理论。该理论由“科学管理之父”泰罗在其代表作《科学管

理原理》一书中提出。泰罗认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。同时，该理论着重于如何提高劳动生产率，通过科学测定、标准化制度，为工人制定恰当的工作定额，并通过实行差别计件工资制，刺激工人提高产量。该理论用科学的管理方法，代替了陈旧的凭经验管理的方法，鼓励管理者科学挑选工作，开创了实证式管理研究的先河，并为流程过程管理学奠定了基础。科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学。 解析：空

4. 集中化战略

答案：集中化战略是指在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势（强调成本）或差异化优势（强调差异化）。细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道或地理区域进行划分。集中化战略方式包括：①集中化；②纵向一体化；③横向一体化；④多元化。 解析：空

5. 核心能力[浙大2012年研]

答案：核心能力是指企业所具有的最强于竞争对手的某些因素和特征。这些因素主要包括：①完善的生产技术，某种重要的工艺技术；②良好的质量控制；③提供优质服务的能力；④善于降低成本的技巧；⑤优良的设计能力；⑥独特的销售网点；⑦研制新产品的高超才能；⑧

产品销售与陈列的独特诀窍；⑨熟悉和了解顾客需求与爱好的特殊才能；⑩运用各种方法形成新产品体系的创新能力。在企业战略管理和投资中，核心能力起着十分重要的作用，是企业据以战胜竞争对手的最有力武器。 解析：空

6. 战略（Strategy）[哈工大2016年研；苏州大学2015年研；北师2012年研；中山大学2010年研]

答案：战略，是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，即组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续，稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。战略至少应具备以下几个特征：①整体性。战略必须关系到组织的整体、关系到组织与其所处环境的联系，这是战略的全局性在空间上的具体表现。②长远性。这是战略的全局性在时间上的表现。③指导性。战略必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主线，这是战略的规律性的表现。④相对稳定性。战略在一定时期内必须具有稳定性，这是由战略的指导性或规律性所决定的。 解析：空

7. 绩效评估[长安大学2017年研；哈工大2015年研]

答案： 绩效评估又称绩效考核、绩效评价等，是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。其在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，

实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

绩效考核的目的主要有两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确评价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。 解析：空

8. 沟通[云南大学2017年研；华科2017年研；安徽师大2017年研] 答案：沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者影响人的行为。沟通过程的要素包括：信息源；信息内容；信息的接收者；沟通渠道。沟通的特点包括：①心理因素对沟通的效果影响很大；②沟通过程既是信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程；③沟通是以语言为工具和载体的。 解析：空

9. 动机[暨南大学2015年研；中财2011年研]

答案：动机是指推动并维持一个人从事某种活动的心理倾向或心理因素。动机是促使人为满足自己的需要去从事一种活动的内在原因和直接动力。人的动机通常来自成就的需求、亲和的需求和权利的需求。成就的需求是人们达到或超过最佳标准和提升本人表现的欲望；亲和的需求是保持或避免损害与人的亲密友好关系的欲望；权利的需求是影响他人或自我实现的欲望。动机的功能主要有：①唤起行为的始发

功能；②把行为指向特定方向的选择功能；③保持、发展或削弱、终止行为的强化功能。 解析：空

10. 反馈控制[河北大学2018年研；东财2017年研；长安大学2017年研；中国传媒2012年研；四川大学2011年研；华南理工2011年研]、事后控制[大连海事2017年研]

答案： 反馈控制，是指组织在活动结束后，基于事后的行为结果判断目标完成度，判断下一步行为方向的最常用的控制类型。反馈控制侧重于活动结束后的执行结果分析，包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容，通过比较结果与控制标准，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再次发生。 （1）优点：反馈控制通过总结和分析已完成业务活动的结果和效率，取其精华，去其糟粕，为接下来的计划提供经验借鉴。此外，反馈可以通过评价组织员工的成果，进行正向激励，提高员工的工作积极性。

（2）缺点：只能事后发挥作用，且任何可供反馈分析的结果都是既定的、不能改变，其唯一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考；此外，如果偏差发生与被发现并得到纠正之间，有较长一段时滞，会严重影响偏差纠正的效果。 解析：空

6、简答题（105分，每题5分）

1. 简述企业家与企业家精神的含义。 答案： （1）企业家的含义

企业家（entrepreneur）是指那些善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。 （2）企业家精神的含义

企业家精神（entrepreneurship）是指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。有三个方面的重要内涵：

①对机会的追求和把握，那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。 ②创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法，即新产品、新服务或者是做生意的新方式。

③增长。创业者们不满足于停留在小规模或现有的规模上，希望其事业能够尽可能增长，他们致力于不断寻找新的趋势和机会，不断创新，不断推出新产品和新的经营方式。

企业家精神对于营利性组织和非营利性组织的成功都是至关重要的。这些组织要想获得成功，都必须追求机会、创新和增长。 解析：空

2. 简述计划与企业绩效的关系。[中国传媒大学2008年研] 答案： 罗宾斯认为计划与企业绩效之间并不存在绝对的正相关关系，计划与企业绩效的关系应从正反两个方面进行考察。

在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对

组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是我们不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，我们能得出的普遍结论包括：

（1）一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。计划给管理者和非管理者提供了明确的方向，使得他们的行动可以更加及时有效；计划还可以在一定程度上避免重复和浪费，为企业节约资源。

（2）计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。计划的重点在于实施计划的过程，计划的实施过程就是采取措施和行动保障绩效实现的过程。

（3）某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。计划具有前瞻性同时也具有时间性，在不同的阶段，随着环境以及各种相关条件的变化，如果不能使计划也呈现出动态化的发展必然会影响到组织的效率。

（4）计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。 解析：空

3. 何谓组织的CI？它与MI、BI、VI是何关系？

答案： （1）组织的身份特征系统（corporate identity，CI），是一个特定的组织区别于其他组织的最基本的特征系统。

（2）一个组织的身份特征系统（CI）是由组织的理念系统

（MI）、行为系统（BI）和视觉系统（VI）结合起来形成的，在MI、BI、VI这三个子系统中，MI作为机构的“魂”起着决定性的作用，它支配组织做出特定的行为（BI），并影响着公众对该机构的观感（VI）。

①组织的理念系统（mind identity，MI）是由使命、愿景、价值观三者综合起来构成的，它相当于一个机构的“魂”，也是企业文化最核心的构成

②组织的行为系统（behavior identity，BI）是由组织的规范、程序、制度、结构等组成的，它相当于一个机构的“体”。

③机构的视觉系统（visual identity，VI）是通过标志、标准色、标准字体及环境、建筑、服装、交通工具、产品、包装、广告、办公用品等形成的视觉上的机构形象，它相当于组织游走在社会上必须要有得体面的行头。 解析：空

4. 有效沟通有哪些基本原则？

答案： 如何才能克服沟通障碍，进行有效的沟通，以下原则有助于改善我们的沟通效果： （1）运用反馈

有许多的沟通问题都是由于理解不准确或者误解造成的。通过反馈可以有效改善这些问题。因此，管理者在沟通时，不要唱独角戏，不要以为你说的话别人就能听懂听全。说完之后，可以问一问对方，

让他描述或复述一下，这就是反馈。反馈可以有效地促进理解和准确性。

（2）简化语言

有效的沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂。很长的话，过多的术语、行话，过多的书面语等，常常会让人听上去不知所云。所以要注意说话的措辞和逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确，要努力用最简单、对方能够听得懂的话来表达想表达的意思。 （3）抑制情绪

显然，人在过分激动、焦虑或哀伤的时候，既不利于说，也不利于听。情绪会使信息的传递严重受阻或失真。所以要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持在一个平和的状态。当不管由于何种原因而处于大悲或大喜之中时，可以暂时停止沟通，直到自己平静下来。 （4）积极倾听

很多人把沟通等同于说。这其实是个误解。有的人很能说，但常常说半天人们都不知道他究竟想表达什么。沟通是信息的交流，是意义的传达。管理者在沟通时不仅要说，而且还要会听。单纯地听还不够，还要能够倾听。单纯地听是被动的，而倾听则是对含义的一种积极主动的搜寻，因此它要求听者全神贯注。 解析：空

5. 组织结构[湘潭大学2017年研；中南财大2015年研；同济大学2015年研]

答案： 组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。组织结构有三层含义：

（1）复杂化，是指组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。

（2）正规化，是指组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。

（3）集权化，是指决策制定权掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。有一些组织，决策高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。 解析：空

6. 请简述全面质量管理的思想。

答案： 全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：

（1）强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

（2）坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。

（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。

（4）精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。

（5）向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。 解析：空

7. 简述头脑风暴法的涵义与原则。[安徽师大2018年研]

答案： 头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。头脑风暴法的创始人美国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出四项原则：

（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。 （2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。

（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 解析：空

8. 领导工作的要求有哪些？

答案： 领导的实质是处理人际关系，即对人的因素进行管理。做好领导工作要注意以下几方面： （1）不断鼓舞人们的士气。

领导者要经常、反复地向下级宣传和帮助他们不断理解组织的目标。这有助于激发人们的热情、忠诚和信心，以及献身精神，在组织中形成一种高昂的士气。就领导者而言，自己首先要有坚定地实现目标的信念，有坚持不懈的精神，有百折不挠的意志，并把这种信念、精神和意志体现在自己的行为上，从而产生强大的影响力，对组织中

全体人员施加影响。

（2）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望。

主管人员必须把握人们不同的工作目的，在可能的情况下，尽力提供各种条件，协调组织目标与个人的工作动机，从而促使人们努力工作，在实现组织目标的同时，也使每一个个人得到发展。 人们的工作目的和个人需求并非固定不变的。主管人员必须了解人们变化着的期望，对不同时间、不同条件下工作的人们采用不同的激励方式，并设计和维持一个良好的环境，让激励因素发挥最大的作用。

（3）注意社会环境对人的影响。

人们在组织内工作，不只是与组织中的人发生关系，而且要与社会环境发生关系。这些影响既有积极的作用，也有消极的作用。主管人员要重视社会环境的作用，使组织人员向自己的组织靠拢，不断提高士气，促进目标的实现。 （4）进行合理安排。

主管人员应设法创造一种内部环境，以促使下级全力以赴地工作。人们的个性特征对人的工作态度会有影响。因此，选拔、考评和晋升过程应该和个人的才能联系在一起，薪金和津贴应该和职责联系在一起；训练应针对个人的情况和学习的需要；委派工作则应考虑个人的能力。 解析：空

9. 要成功地运用委员会形式必须注意哪些问题？

答案： 要想成功地运用委员会，发挥其长处，遏制其缺陷，在运用委员会的过程中，就必须注意下列问题：

（1）权限和范围要明确。委员会的权限究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。

（2）规模要适当。一般来说，委员会要有足够的规模，以便集思广益和容纳为完成其任务所需要的各种专家，但是又不能过大，以免开会时浪费时间和助长优柔寡断。

（3）选择委员。委员会的成员应该包括哪些人，这一问题与委员会目的的性质有密切关系。要尽可能选择具有与目的相关的专业人员作为委员会成员。同时，还要求其成员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在委员会中才能真正广开言路，得出正确的结论。

（4）选择议题。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论，否则，虽有良好的议程也无济于事。

（5）主席的重要性。必须慎重选择委员会的主席，因为他肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务。委员会的成就取决于主席的领导才能。

（6）决议案的审校。开会完毕后，会议主席应将作出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且可以对决议进行修正和补充。 解析：空

10. 简述零基预算的含义和程序。

答案： （1）零基预算法的含义

零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用——效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。 （2）零基预算法的程序

零基预算法的程序包括以下四个步骤：

①在审查预算前，主持这一工作的管理者首先应明确组织的目标，并搞清楚长远目标、近期目标、定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序，建立起一个可考核的目标体系。

②在开始审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，都提交计划完成情况的报告，凡是新增的项目都必须提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。

③在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。

④编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。尽可能满足排在前面的需要，如果分配到最后，对于一些可进行但不是必须进行的活动，已无多少剩余资金可供分配，那么最好将这些活动暂时放弃。

解析：空

11. 简述中西方领导行为理论的差异。

答案： 领导者的意图、心理、价值观、关系等影响到他们行为的过程和风格，从而影响着领导行为。然而这些因素都受到文化、政治、社会及经济系统的影响。中西领导理论在领导行为上有较大的差别。 （1）对领导者的认识不同。中国人对待领导者的认识主要体现为，强调权势与等级制度；尽量避免对抗和冲突，高风险回避；高层控制许多下级，最终决策的权威集中于上层领导的手中。而处于西方文化传统中的领导者，经常使用目标管理、图解的比率指标，常采用面对面的对抗，办事效率比较高。

（2）对追随者的认识不同。中国的追随者在工作中往往自主性小，很容易服从别人的意见，很少参与管理，“唯上”思想重，可以归纳为屈从型的工作关系。而西方的追随者对待工作时常具有更大的权力与自主性，很少愿意服从别人的意见，主动参与管理。

（3）领导职能的不同。中国的领导人作为群体的首脑，强调共同观念与和谐，“和为贵”，尽量避免对抗，常采用自上而下的沟通。西方领导者作为决策制定者及群体首脑，采用强有力的、坚定的、明确的方式直接管理，通常观念各异，面对面的对抗很普通，强调工作中的透明度，通常运用自上而下的关键性沟通，而非关键性沟通经常由下而上进行。

综上所述，中国的领导理论，首先是治国平天下的政治统治理论，治国安邦是核心，组织管理强调内部的安定和谐，而对于如何赚钱盈利则是次要的，因而中国的领导理论非常重视领导素质，特别是个人

品德的内在要求。西方领导理论主要讨论组织中的领导行为和领导过程，关心领导模型的构建、领导与环境的互动、领导者的心理特征以及如何提高领导效能等问题，二者有着众多差异。 解析：空

12. 说明科维的七个习惯。

答案： 斯蒂芬·科维认为真正的独立是培养良好互赖关系的基础。个人的成功要先于人际关系的成功。这七个习惯如下：

（1）发挥能动。客观条件的制约并不足惧，重要的是拥有选择的自由。人们可以对现实环境做出积极的回应，对自己的生命负责，为自己创造有利的机会，做一个能够真正掌控命运的人。

（2）确立目标。许多人埋头苦干，却不知所为何来，到头来发现追求成功的阶梯搭错了地方，却为时已晚。

（3）掌握重点。勤奋、运气或灵活的手腕固然很重要，却非关键，唯有掌握重点才是成功的不二法门。辨别事情的轻重缓急是个人管理的关键。忙要忙得有意义。

（4）利人利己。一般人把一切事物都机械地划分为两个方面，非强即弱，非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必视为自己之失。大家都可以是赢家。

（5）设身处地。听人说话很简单，设身处地地倾听却非易事。聆听、回馈和表达同等重要，要用眼观察、用心体会，才能成为沟通能手。

（6）集思广益。科维指出，妥协意味着1加1只等于1又1/2，

集思广益则使1加1等于8、16甚至1600。人类的潜能因而激发，即使面对再大的挑战也不畏惧。

（7）均衡发展。人生最高明的决策莫过于在身体、心智、精神、待人处世方面，严格要求自己，从日积月累的进境中，不但可以拓展自我成长的空间，也协助了他人的成长。 解析：空

13. 有效控制必须遵循哪些原则？

答案： 要使控制工作卓有成效，就必须遵循一些基本的原则。 （1）反映计划要求

这一原则在于强调控制是实现计划的保证，控制的目的是实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。 （2）与组织结构相适应

组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织结构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。这一原则的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。

（3）控制关键点

该原则意味着，为了进行有效的控制，需要特别关注有关键意义的那些因素。主管人员应当将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。 （4）控制趋势

对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。 （5）控制例外

这一原则告诉我们，主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。 （6）直接控制

直接控制的原则在于强调，主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制，这是因为主管人员对他所担任的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。提高人的素质和能力是进行有效控制的最直接方式。 解析：空

14. 简述创新职能的基本内容。[南昌大学2017年研；吉林大学2017年研；湘潭大学2017年研]

相关试题：简述创新主要涉及哪些方面。[广工大2017年研；首师大2012年研]

答案： 创新的基本内容包括：

（1）目标创新。指组织应基于特定市场环境和消费需求的特点及变化趋势，适时调整企业经营目标。变化的环境要求企业的生产方向、经营目标等进行相应的调整。每一次调整都是一种创新。

（2）技术创新。作为企业创新的主要内容，它和组织创新活动密切相关。主要表现为：

①要素创新，主要是指材料和设备上的创新。

②要素组合方法创新，主要是指生产工艺和过程的时空组织上的创新。

③产品创新，主要是指产品品种和产品结构上的创新。其中，产品创新是企业技术创新的核心内容，与创新的其他方面相互作用，互为影响。

（3）制度创新。制度创新基于社会经济角度，组织通过分析来调整和变革企业各成员间的正式关系。

①产权制度创新，指以“个人所有”与“共同所有”的最适度组合为目标，组织调整优化所有者的权益和责任而规定根本性制度的创新过程。

②经营制度创新，指以生产资料利用最大化为目的，组织确定企业经营方式、利益相关方等内容而规定有关经营归属等原则上的创新过程。

③管理制度创新，指以平衡报酬与贡献为目的，组织调整优化日常生产运营的各项要素而规定日常经营规则制度的创新过程。 （4）组织机构和结构的创新。企业系统是由不同的成员担任的不同职务的结合体，具体考察层次可分为结构层次和机构层次。不同企业和不同企业发展适用不同的组织运行形式。为实现管理效率的提高，组织需要不断根据实际情况采取组织机构和结构的创新。

（5）环境创新。指企业通过积极的创新活动改造环境，引导其朝着有利于经营的方向变化。环境创新的主要内容是市场创新，即在产品不变的前提下，通过活动去引导消费，创造需求。

解析：空

15. 传统的预算编制方法体现了何种逻辑？会导致什么问题？ 答案： （1）传统的预算编制方法的逻辑

传统的预算编制方法的逻辑建立在以下的假设之上：

①上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。

②上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行的必要，且与其他新计划或新方案相比更为必要。

③上年的每个支出项目均系以成本——效益最大化的方式实施的。 ④上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。 （2）传统预算编制方法带来的问题

按照传统预算编制方法的步骤和逻辑来进行预算必然会出现诸多问题。每个预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额，巧妙粉饰后，作为新计划提交最高领导层审批。主持预算审批的领导，明知预算中的“ 水分”，但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律砍掉30%（或更多）。这种不分青红皂白砍一刀的做法，使有经验者有意把预算编制得大大超过实际需要，以便给“砍一刀”留有余量，而那些老实人则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智，来年大家都会学乖。结果，是在鼓励下级欺骗上级。 解析：空

16. 简述组织的基本特征。

答案： 组织的基本特征包括两类： （1）结构性特征

①正规化，反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。

②专门化，反映了一个组织专业化分工的程度。专门化程度越高，员工的工作内容便越窄。

③标准化，指相似的活动以统一的方式实施的程度。

④职权层级，描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度。

⑤复杂性。纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目；横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门的数目；区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。

⑥集权化，反映了决策权在组织职权层级上的分布情况。 ⑦专业化，反映了组织成员所具有的正式的教育和训练程度。 ⑧人员构成，反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况，如管理人员的比例、行政人员的比例、专业人员的比例等。 （2）背景性特征

①规模，指以组织中的人数来反映的组织的大小程度。 ②组织技术，指组织的生产子系统的性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。

③环境，包括组织的边界之外的所有要素。行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。

④组织的目标和战略，规定了一个组织区别于其他组织的宗旨和竞争的手段。

⑤组织文化，是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条等的集合。 解析：空

17. 什么是组织文化？如何塑造组织文化？[浙江财大2018年研] 相关试题：

（1）什么是组织文化？组织文化的传承方式有哪些？[论述题，人大2019年研]

（2）试述塑造组织文化的途径。[浙工大2018年研]

（3）组织文化的塑造途径。[中国海大2018年研；华科2016年研]

（4）什么是组织文化？员工通过何种方法“学习”组织文化？[安徽师大2018年研]

（5）组织文化的含义及组织文化是如何形成的。[论述题，哈工大2017年研]

答案： （1）组织文化的概念：

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所持有的、且被组织多数成员共同遵循的最高价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。组织文化是与组织共生的特殊文化现象，包括价值观、愿景、组织精神等，通过外显的环境装饰、设施设备与内隐的工作作风、方式等表现出来。组织文化不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，是其他管理手段无法取代的。但是，不恰当的组织文化也有可能成为组

织发展的障碍。

（2）组织文化的塑造过程：

①确定合适的价值观标准。选择组织价值观有两个前提，一是要立足于本组织的具体特点，二是要使组织价值观与组织文化各要素相互协调。

②强化员工的认同感。确定了恰当的组织价值观后，需要将该价值观标准通过各种方式传达给员工，不断强化组织成员对该组织文化的认可，从而能够真正将组织文化内化到工作过程中。强化员工认同组织价值观有多种方法，其目的是真正有效地将组织价值观转化为员工的共同心态。可以采用的实施方法有反复法、翻译法、环境法、培训法、典范法、游戏法和英雄式领导法。

③提炼组织文化并书面化。在组织运营过程中，领导者的行为、组织模范人物的行为以及组织全体员工的行为都应有一定的规范。制定规范，可以根据以下程序进行：

a．精心分析。员工对组织文化认同并尝试实践后，组织需要从员工处收集对组织文化的反馈意见，收集后进行评估分析，将实际认可实践的情况与之前计划的方案效果进行比较，找出差异和问题，并综合专家和员工的合理建议。

b．全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，制定组织规范。

c．精练定格。把经过论证检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为以条理化、完善化、格式化的方式，进行必要精加工处理，

并用精练的语言表述出来。

④落实并不断完善组织文化。在组织发展过程中，采取某种奖优罚劣的规章制度来巩固落实组织文化。 解析：空

18. 韦伯指出的组织中三种类型的权力是什么？

答案： 韦伯指出组织中具有三种类型的权力，即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力。

（1）传统的权力，是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。

（2）超凡的权力，其依据是对个别人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜（ 超凡权力）。这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。

（3）基于法律和理性的权力，指的是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。其依据是对标准规则模式的“合法性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力的信念（法定权力）。 解析：空

19. 直线职能制[东北大学2019年研；中财2014年研]

答案：直线职能制是指组织的设计以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，

增加了参谋机构。其优点是：①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；②分工细密，职责清楚，各个部门只对自己应该做的工作负责，效率比较高；③组织稳定性比较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是：①部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；②直线部门与参谋部门之间目标不一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；③难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；④系统刚性大、适应性差，容易因循守旧，对新情况不易作出迅速的反应。 解析：空

20. 如何正确处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系？ 答案： 要保证组织结构的正常运转，处理好三种职权（人员）的关系，是组织结构运行中的一个重要问题。在处理各种职权关系时应注意以下几个问题。

（1）注意三种人员的职权关系

在任何一个现实的组织中，各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。因此在一个组织中要发挥好各自职权的范围，协调合作，共同为提高管理效率而努力。 （2）注意发挥参谋人员的作用 ①理顺直线和参谋的关系

要清楚直线和参谋之间的关系才能更好地发挥各自的作用，直线—参谋关系主要有：

a．咨询（顾问）；b．按照要求提供服务；c．根据既定的计划，作为完成单位任务的一部分，向某组织提供参谋服务；d．为直线提供必要的常规辅助性服务；e．中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系；f．部门主管和来自参谋单位人员之间的关系；g．经理与顾问或参谋人员或直接向他报告的单位之间的关系。 ②发挥参谋作用应注意的事项

包括：a．参谋独立地提出建议；b．直线不为参谋所左右。 （3）适当限制职能职权的使用 限制职能职权的使用，就要求做到：

①限制使用的范围。职能职权的运用常限于解决“如何做”“何时做”等方面的问题，若无限扩大到“在哪儿做”“谁来做”“做什么”等方面的问题，就会取消直线人员的工作。

②限制使用的级别。职能职权不应越过上级下属的第一级。人事科长或财务科长的职能职权不应越过生产经理这一级。换言之，职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。 解析：空

21. 顾客导向的企业有哪些特征？

答案： 为顾客创造价值是企业经营的本质。顾客是企业行动的指挥棒，也是企业成败的最终决定者。顾客这一问题不只关乎态度，而且关乎组织的成败。企业首先必须明确：谁是自己的顾客？这些顾客需要什么？这些需要用何种产品或服务来满足？企业如何生产这些产品或提供这些服务？如何与顾客构筑起稳固的关系？如何保持与顾客

之间畅通的沟通渠道？如何测量顾客的满意度从而实现持续改进？明确了这些问题的答案，企业就是一个顾客导向的或顾客驱动的组织。 顾客导向的企业有以下特征：

（1）产品周期往往不确定，与时尚相关。

（2）产品开发更多的不是处于技术推动型，而是根据市场需求拉动。

（3）战略上喜欢追随战略。

（3）企业结构中，销售和服务比重高。 解析：空

7、论述题（35分，每题5分）

1. 试论述组织变革的主要动因及消除变革阻力的管理策略。[中南财大2020年研；南京财大2011年研]

答案： 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。

（1）变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的。 ①外部力量。如市场领域中新的竞争出现、政府法律和条例出台、技术进步、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构作出适应性的调整。 ②内部力量。除外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的

影响。当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一系列的变化。新设备的引进和员工的态度是变革的内部力量。就员工的态度来说，如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升，自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。

③管理者作为变革推动者。组织内的变革需要起催化剂作用、并承担变革过程管理责任的人，这种人通常被称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行的过程，特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解，还经常倾向于主张更剧烈的变革。 （2）对变革阻力的管理策略：

组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取六种管理策略：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作和强制。 ①教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别

会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么这种策略就是有效果的。但假如这些条件不存在，它就不可能成功。 ②参与。一个人要是参与了变革的决策，就不容易成为阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。

③促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列的支持性措施来减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。

④谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力降低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的几个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自某权力源（如工会）时更为适用，但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而作出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。

⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁

说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是介于操纵和参与之间的一种形式，它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。之所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。

⑥强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂，这时就是使用了强制策略。强制的其他例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。 解析：空

2. 根据组织文化理论，分析隐性文化对组织成长的作用。[东财2008年研]

答案： 组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化本质上是由组织的自我意识所构成的文化体系，是整个社会文化的重要组成部分，既有社会文化和民族文化的共同属性，也有自己的不同特点。

（1）隐性文化是组织文化的根本，是最重要的部分。虽然隐藏在显性文化的背后，但直接表现为精神活动，具有文化的特质，而且在组织文化中起着根本的决定性作用。隐性文化是在组织长期的生产经营活动中形成的，存在于人们的观念中，并通过一定的方式表现出来，一般包括以下内容：

①组织哲学，是组织理论化和系统化的世界观和方法论，是组织一切行为的逻辑起点。

②价值观念，是人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等。

③道德规范，可理解为人们在品行方面的准则，而这种准则是自然形成的，它的实现要依靠人们的自觉行为，它的监督要依靠舆论的力量。

④组织精神，是指组织群体的共同心理定势和价值取向，是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同认识。

除此之外，组织文化的隐性内容还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。

（2）组织隐性文化在组织成长过程中发挥着独特的功能和作用，主要表现为：

①自我内聚作用。通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、

习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围。

②自我改造作用。隐性文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。 ③自我调控作用。隐性文化作为组织共同价值观，并不是对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。 ④自我完善作用。隐性文化不断地深化和完善，一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进隐性文化的丰富、完善和升华。

⑤自我延续作用。隐性文化的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，隐性文化一经同化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。 解析：空

3. 论述巴纳德对管理理论的贡献。

答案： 巴纳德对管理理论的贡献主要体现在以下方面： （1）巴纳德关于正式组织的论述，主要有以下观点：

①强调组织的系统性。组织是由人组成的，而这些人的活动是互相协调的，因而成为一个系统，一个系统应被当作一个整体。

②分析了组织的环境。组织所处的周围环境对组织施加多种压力、约束和限制，周围环境包括：a．自然的、物质的环境；b．社会环境。

③关于组织中的个人。参加组织的个人有双重人格，即组织人格和个人人格。组织人格是个人作为组织成员，其行为的理性的、客观的、非个性化的方面。个人人格是个人作为一个完整的人，其行为所具有的个性的、主观的、直觉的方面。

（2）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。具体内容如下： ①协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对贡献和诱因进行的合理的比较而定。组织要根据实际情况，针对不同的人来增大诱因，充分满足职工的需求，从而激发他们为组织作贡献的热情。

②明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。组织成员对组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织目标，个人性理解是组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。最后，必须区分组织目标和个人目标。个人目标的实现实际上是个人参与组织活动的决策基础。 ③良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为基础。巴纳德制定了组织中实现良好沟通的原则：a．信息联系的渠道要为组织成员所明确了解；b．组织中的每一个成员都要有一个信息联系的正式渠道；c．信息联系的路线必须尽可能直接而短捷；d．必须经常运用完整的信息联系路线，以免产生矛盾和误解；e．信息联系中心的各级管理人员必须称职；f．当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断；g．每一个信息联系都必须是有

权威的。

（3）在以上分析的基础上，巴纳德提出了经理人员的三项职能： ①建立和维持一个信息联系的系统，包括要设计出信息联系系统的路线图，找到担任经理人员的合适人员。

②促使组织中每个人都能作出重要的贡献，包括维持士气和诱导等。

③阐明并确定组织目标。巴纳德认为，规定组织目标这项职能不是某一个经理人员能单独完成的。经理人员要把组织目标分解为部门目标，把权力和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调，共同为组织目标的实现而努力。

（4）组织效力与组织效率原则。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度；组织效率是指组织在实现目标的过程中满足成员个人目标的能力和程度。这两个方面相互依存，也是组织生存所必需的。

（5）权威接受论。巴纳德认为，管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。他认为单凭职权发号施令是不可取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。 解析：空

4. 谈谈对企业战略管理的认识。[中国传媒大学2009年研] 答案： 对企业战略管理的认识包括以下几个方面：

（1）战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须涉

及计划、组织、实施和控制。

（2）战略管理的目的在于建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其他对手进行竞争，满足顾客的需求，获得良好的公司业绩。成功的企业有共性也具有其特性，共性是完整的企业文化，系统的企业制度；特性是每一企业有一套自己独特的管理模式。战略管理包含了许多重要的管理决策。

（3）战略管理的过程包括以下几个步骤：①确定组织当前的宗旨、目标和战略。②分析环境。③发现机会和威胁。④分析组织的资源。⑤识别优势和劣势。⑥重新评价组织的宗旨和目标。⑦制定战略。⑧实施战略。⑨评价结果。 （4）战略管理的特点：

①战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。因此战略管理具有综合性和系统性的特点。

②战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。 ③战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金。在任何一种情况下，战略决策都需要在相

当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

④战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（一般为5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。

⑤战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。 解析：空

5. 论述合作战略与竞争优势的关系。[中国人民大学2005年研] 答案： 合作是一种介于市场和公司之间的交易方式，是公司之间为了战略目的达成的长期安排，既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司的合作；既包括强强联合，也包括强弱联合。合作战略已经成为与竞争战略同等重要的关键战略管理工具。对缺少某些能力或资源的企业来说，合作战略可以有效利用企业间的互补技能和资源，从而形成合作企业的竞争优势。在变化的世界市场中，合作战略具有灵活性优势。

（1）从实践中看，主要的合作方式有以下几种：

①合并方式。合并是指两家以上的企业依契约或法令归并为一个企业。合并是企业谋求自身发展、扩充实力的外部扩张行为。这种合作方式通过资产一体化和经营一体化，形成规模经济。

②合资方式。合资企业是由合作伙伴作为股东创立的具有独立法人资格的新企业。合资企业一般并不包括合作伙伴的核心业务，并且与合作伙伴具有明确的业务界限，有自己的专门资产、经营目标和管理责任。合作伙伴向合资企业提供一定数量的融资，给予必需的能力和资源支持。合作的目标和任务完成后，合资公司可以解散。 ③互相持股的利益共同体。在长期专业化协作中，为保证共同利益，各有关企业互相持股。如日本丰田汽车公司与其主要关键零部件配套企业之间互相持股，你中有我，我中有你，形成了利益共同体。这种方式适用于一种长期稳定的协作配套关系。

④协议合作。协议合作是指两个以上企业为了共同的利益，就一项具体活动以协议方式形成联合体。协议中对各方资本投入、项目管理、风险分担、利润及亏损的分配比例和原则都作出具体规定。协议合作有较大的灵活性，通常适用于临时性合作。如大型建设项目施工和大型成套设备供货的联合承包通常采取协议合作方式。

（2）通过合作战略建立企业竞争优势。竞争优势是指企业经过长年积累而具备的，短时间内不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。

一方面，有少数公司可以独自去追逐和实施自己的战略；而另一方面，有一个现象越来越司空见惯了：公司同供应商、分销商、补充性产品的生产商、有时甚至同特定的竞争对手一起追逐和实施它们的

战略。公司之间的联盟和合作协议可以带来不建立联盟和合作而不可能获得的竞争优势。联盟和合作协议，无论是将行业价值链不同部分的公司带到一起来还是将世界不同的部分带到一起来，它都已经成为当今商业生产中的一个现实。

①通过合作，促进技术交流。近年来，技术突破和重大创新越来越依靠学科间和产业之间的交流与合作，打破了原先那种有明确边界的学科划分和产业部门。一个企业具有的能力和资源极其有限，仅仅依靠自己内部的研究与开发工作，很难进行有效竞争。另外产品生命周期日益缩短，增加了时间的紧迫性和风险暴露，同时降低了大量研究与开发投资的潜在回报，这也加强了进行合作的必要性。中国企业可以通过与国内相关企业以及跨国公司建立合作关系，进行技术上的交流，以提高自身的竞争力。同时合作在全球技术竞赛中也起到了重要作用，如海尔与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”取得的成功。 ②通过合作，可以共同开拓市场，降低成本和风险。新的市场的开拓，需要大量的资金，企业之间可以通过各种合作方式，共同开拓市场，降低各自的成本，如冰柜厂商可以和冷饮厂商一起开拓市场。 ③通过合作，可以联合起来对抗共同的竞争对手。竞争者是企业需要随时密切关注的对象。企业之间的竞争，比的是资源和企业实力，对于较弱小的企业来说，可以通过合作，共同抵抗强大的竞争者。 ④通过合作，可以建立有利于合作方的行业标准和规则。行业标准是一个行业最为基本和重要的游戏规则。对于还没有形成成熟标准的行业来说，行业标准的争夺，就是行业地位的争夺，企业之间相互合作，就有助于建立有利于自己的行业标准。

⑤通过合作，提高国际竞争力。企业要想真正建立企业自身的竞争力，就需要企业间能够建立长期互利的合作战略。同时这也是打入国际市场，增强全球竞争力的有力途径之一。

⑥通过合作，适应产业集中的要求。许多高技术产业日益重叠、集中，这样可能会造成大量竞争阻塞。像生物技术、超导体技术、人工智能以及高清晰度电视等重要产业均需要巨大的投资。要发展这样的产业只有采取公司合作的形式，实现技术和财力资源的共享。同时，合作还可以发展竞争所需要的复杂的、跨学科技术的能力。我国企业与跨国公司的显著差距之一就是资金财力的显著缺乏，而自身在资源劳动力等方面具有一定的要素优势，因此可充分利用这些互补优势，采取适当的合作形式来加强自身的技术含量。

⑦通过合作，实现规模经济和学习的效应。合作形式使得成员企业可以通过多种方式获取规模经济和学习的效应。首先，合作者可以集中各自所拥有的资源，在合作范围内扩大活动规模并提高学习速度，而不只关注每个企业各自的经营；其次，合作还允许每个合作者利用和分享其他成员企业的优势和能力；再次，合作企业之间的互补性资源，使得成员企业都能从中获益，并为每一个成员企业减少重复建设。在产品生命周期变得越来越短、技术变得越来越复杂的同时，研究与开发费用也由于人工成本和资本成本的提高而大幅增加。企业联盟中没有一个企业能承担共同研究活动的全部风险和成本，这使之成为一个颇具吸引力的风险规避机制。

（3）近年来，一些企业间多样的合作战略对提高竞争优势的应用性。例如最近上海贝岭第二大股东变更，华晨集团与德国宝马的合作，

氯碱化工与拜耳公司合资项目的正式动工。今天，企业通过伙伴合作取得竞争优势尤为重要。日本公司很善于利用合作战略来建立竞争优势。 解析：空

6. 试述管理的科学性与艺术性之间的关系。[西南财大2016年研；北工商2015年研]

答案： 管理既是一门科学，又是一门艺术。具体分析如下： （1）管理的科学性

管理的科学性首先是指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理从传统走向现代，是从经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验和失败教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则较好地解释了管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。

管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学，是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。 （2）管理的艺术性

艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，是指一切管理

活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断地变化和发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定。②由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的基础是人能够积极地思考，能够自主地作出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使人们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。

（3）管理的科学性和艺术性的关系

管理的科学性和艺术性二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥，离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。

管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性

是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。 解析：空

7. 组织结构的基本类型有哪些？[哈工大2016年研] 相关试题：

（1）简述事业部组织结构的优缺点。[中国地大2019年研] （2）请简要分析职能型组织结构和事业部型组织结构的优缺点。[简答题，浙江理工2017年研]

答案： 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内、外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线—参谋型组织结构、直线—职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构和多维立体组织结构。具体如下： （1）直线型组织结构

直线型组织结构又称单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。

①这种组织结构的特点主要有：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

②其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；做出决定可能比

较容易和迅速。

③其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。该组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。

（2）职能型组织结构

职能型组织结构又称多线性组织结构。其特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的组织结构。

①其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们尽可能集中注意力以履行自己的职责。

②其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中不存在纯粹的职能型组织结构。

（3）直线—参谋型组织结构

①其特点是：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。

②其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为

参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

③其缺点是：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织来说较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素较复杂的组织则不太适用。 （4）直线—职能参谋型组织结构

直线—职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。这种类型的组织结构形式在生产企业中用得比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。

（5）事业部制组织结构

事业部制组织结构是由美国的斯隆在20世纪20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故又被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中决策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部

负责。各事业部实行独立经营、单独核算，高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管理的事业部和研制、技术等辅助部门。

①其优点是：适应不稳定环境下的高度变化；由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；跨职能的高度协调；使各个分部适应不同的产品、地区和顾客；在产品较多的大公司效果最好；决策分权。

②其缺点是：失去了职能部门内部的规模经济；导致了产品线之间缺乏协调；失去了深度竞争和技术专门化；产品线之间的整合和标准化变得困难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。 （6）矩阵结构

矩阵型组织结构，又称规划—目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，即同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。在这种组织内，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 （7）多维立体组织结构

多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年首

先建立的，它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：①按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）是产品利润中心；②按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；③按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

（8）动态网络型结构

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。以市场的组合方式替代传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具敏捷性和快速应变能力，这种组织结构可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。 ①动态网络型结构的优点是：

a．更大的灵活性和柔性，容易操作，网络中的各个价值链随时根据市场需求的变动增加、调整或撤并。

b．组织中的大多数活动实现了外包使得组织结构变得简单、精练、扁平化，效率也较高。

②动态网络型结构的缺点是可控性太差。组织与独立的供应商广泛而密切的合作可能存在道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的

外部资源出现质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险，员工随时都有被解雇的可能，对组织的忠诚度也比较低。 解析：空