管理学院《管理学》考试试卷(826)

__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________

1、单项选择题（6分，每题1分）

1. 组织设计必须考虑到人的因素即（ ）。[北科2008年研] A． 有利于人的能力的提高 B． 有利于人的发展 C． 有利于个性的发挥 D． 有利于个人潜能的发挥 答案：B

解析：组织设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。其要有利于人的发展。

2. 泰罗科学管理思想的核心观点是（ ）。[浙工大2018年研]

A． 提高人的积极性

B． 寻找最佳的作业方法，提高生产效率 C． 构建全面的现代管理体系

D． 建立分工合理，规范运作的组织体系 答案：B

解析：泰罗科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。实施科学管理的核心问题是管理者和员工在精神思想层面的彻底变革。因而，泰罗科学管理理论的核心观点是寻找最佳的作业方法，提高生产效率。 3. 某企业内部会议上，销售部经理认为自己的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，销售业绩差的原因是产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要；生产部经理也指出本部门一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了；研发部经理则辩解为创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。

三位部门经理的争论揭示该企业在组织上存在什么严重问题？（ ） A． 各部门经理的论述都有道理，只是态度过于强硬 B． 各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰 C． 各部门经理过于强调本部门工作的重要性

D． 各部门经理对组织内各项职能的分工合作，缺乏客观而准确的认识 答案：D

解析：上述情景属于沟通障碍中的个人因素的选择性接受。选择性接受，是指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息。研究表明，人

们往往愿意听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听到或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。人们只看到他们擅长的或经常看到的东西；由于复杂的事物可以从各种角度去观察，人们所选择的角度强烈地影响他们认识问题的能力和方法。因此，管理人员应该懂得：由于各主管人员的偏见在所难免，在作最后决定时，必须对有关各方进行协调；各部门间如果没有有效的沟通，很可能相互发生冲突，因为每个部门主管都认为其他部门主管不了解情况。 4. 对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等。当一名管理人员在组织中的职位趋升时，这三种技能相对重要性的变化情况是（ ）。[北科2008年研] A． 同时等幅增加

B． 概念技能重要性增加最明显，其次是人际技能，最后是技术技能 C． 概念技能的相对重要性增加，技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变

D． 人际技能重要性增加最明显，其次是概念技能，最后是技术技能 答案：C

解析：在组织的各个层次中，概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；人际技能对于三个层次的管理者的重要程度相近。

5. 下列说法中不正确的是（ ）。[北科2008年研]

A． 管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就会相应增加

B． 管理者的能力强、素质高，管理幅度就可以比较大；反之，管理幅度就应该相对较小

C． 管理者需要处理的非管理事务较多，管理幅度的设计就需要相对加大，否则，则可以相应缩小

D． 下属工作内容和性质的相似性程度高，管理幅度的设计可以较大；而相似性程度低的下属工作，管理幅度的设计就应该相应缩小 答案：C

解析：管理幅度是指一个上级直接领导与指挥下属的人数。影响管理幅度的因素很多，如下属工作内容的相似性，相似程度越高，管理幅度设计越大，反之则小。C项，管理者需要处理的非管理事务较多，管理幅度的设计就需要相对较小，否则，则可以相应较大。

6. 下列决策哪一种更倾向程序化决策？（ ）[中国海大2018年研]

A． 组织结构调整 B． 多元化经营 C． 企业合并 D． 原材料订购 答案：D

解析：决策按照重复程度和有无既定处理程序，可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指例行的、按照一定的频率或间隔重

复进行的决策。程序化决策针对的对象主要是例行问题，如资金短缺、设备故障、产品质量、原材料采购等，这部分决策约占组织决策的80%。

2、多项选择题（1分，每题1分）

1. 以下各项中，可能导致管理幅度扩大的情形有（ ）。 A． 主管所处的管理层次较高 B． 计划制定得详尽周到

C． 主管的综合能力、理解能力、表达能力强 D． 工作环境稳定，变化不大 答案：B|C|D

解析：有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有主管与下属的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境。通常来说，主管与下属的能力越强，主管所处的管理层次越低，下属工作相似度越高，计划越完善，非管理事务越少，助手配备越充足，信息获取越便捷，工作地点越相近，工作环境越稳定，则管理幅度可适当扩大。

3、案例分析题（55分，每题5分）

1. 从管理职能的角度，你对王强繁忙的工作状态有什么看法？ 答案： 管理活动的基本职能包括：决策、组织、领导、控制、创新。从王强繁忙的工作状态可以发现，他主要运用了管理活动中的决策、组织、领导和控制四项职能，而存在的问题在于：

（1）对于工作过于控制，不善于授权，导致无暇顾及长期计划工作，而这些活动是改进工厂长期生产效率所必须做的。

（2）忽视了创新职能的发挥。管理者每天都会遇到新情况、新问题，如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战。 解析：空

2.

案例二 时代·华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气氛很浓的公司，它的产品——音乐唱片、

电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！[华中农大2018年研] 问题：

1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？ 2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？

3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？ 答案： 组织文化包括组织愿景、价值观等内容，受组织所在的时代、民族、地域等因素的影响，并在组织发展的过程中，不断被优化完善，形成组织统一的价值标准、基本信念、行为规范等，这些内容受全体组织成员的认可与遵循。结合案例，组织文化的作用包括以下方面：

（1）整合功能。组织文化通过外显的环境和内隐的一些精神传达，潜移默化地影响着组织成员的思维和行为方式，使员工对组织产生认同感和归属感。如时代公司文化保守、家长制作风浓重，培育了一种强烈的整体观念，给员工提供了一种家庭感。

（2）调适功能。组织文化能帮助员工建立起新的价值观念，使组织成员适应外部变化，从而推动组织与社会协同发展。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化的需要。如一方面，华纳公司的组织文化会受到好莱坞以及

其他娱乐公司价值观的影响；另一方面，员工们在冒险、快节奏的文化气氛中，调整产品不断适应商业需求的变化。

（3）导向功能。组织文化是一种软性的约束，通过外显的环境和内隐的工作方式、风格等不断影响着组织成员的价值取向、行为取向。如在时代公司，员工谨慎从事，与新闻行业的价值观和目标一致；而华纳公司的员工敢于冒险创新，与其追求新颖的商业目标相符。 （4）持续功能。组织文化往往非常稳定、牢固，具有持续性，不会轻易受组织的结构等变动和外界环境变动的影响而变动或消失。如时代公司和华纳公司即使发生并购，组织进行了变革，其组织文化也几乎没有改变。 解析：空

3. 请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。

答案： 根据组织结构变化的权变因素，对这四次管理变革的必要性分析如下：

（1）L先生的“杯酒释兵权”，9位“开国元勋”退出高层管理，年轻一代登上高管舞台。组织在创业阶段，规模较小，是非官僚制和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力主要放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）国企精英空降高管层。在组织发展的成长期，组织在调换了

高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，这对企业的内部管理也提出了更高的要求，L先生千方百计挖到国企高管，满足了公司对人才的需求。

（3）高层行政主管挂职下放，组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度上解决了企业迅猛发展过程中出现的管理问题，层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往会拖而不决。高层下放势在必行，组建总经理助理室赋予他们体制调整的权力。

（4）高薪聘请海外MBA担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着A公司的不断发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之经常进行调整。因总经理助理室办事不力，L先生作出相应调整，重金从海外聘请哈佛MBA担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍，但从整体角度考虑，此次管理变革仍然十分必要。 解析：空

4. 作为天宇集团的人力资源部，你认为该怎样做？为什么？ 答案： 作为天宇集团的人力资源部，面对出现的问题，可以采取以下措施：

（1）给予张志强必要的管理者知识和技能的培训，提高其作为一名经理应有的管理知识和技能的储备，以便其能应对目前的处境。 （2）重新设计这批新任经理的薪酬，使其与本公司的经营业绩挂

钩，避免其无视责任的倾向。

（3）如果必要，对海天公司的所有员工进行培训，努力使员工在观念上和行为上都得到好的改善。

进行管理者培训的原因是张志强管理经验和技能的缺乏；薪酬重新设计的原因是使薪酬与绩效挂钩，以改善绩效；培训员工的原因是为了改变员工的旧习惯以适应新的变革的环境。 解析：空

5.

案例一 升任公司总裁后的思考

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘任为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起在该公司工作20多年的情况。

他在大学学的是工业管理，到该公司工作最初担任液压装配单位的助理监督，开始感到手忙脚乱，但由于他的好学，加上监督长的指点，很快胜任了工作，之后被提升为装配部经理。

当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。当上装配部经理不久，他就发现自己需要做的事情很多，为了让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，他主动到几个工厂去访问，并将学到的知识运用到实际工作中去，工作完成得很出色。

他担任装配部经理6年之后，在与5名竞争对手较量之后，被提升为规划工作副总裁。他自信有能力做好此工作，但由于高级职务工作的复杂性，使他接任时碰到了不少麻烦。例如，他很难预料1年以后的产品需求情况，而且在新的岗位上他还要不断地处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。但是，他还是适应了，并做出了成绩。此后又被提升为负责生产工作的副总裁，现在又被提升为总裁。他知道居于最高主管职位的人应该自信有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水

平。因此，他想到自己明天就要上任了，不免开始为此而担忧。[桂林理工2018年研] 问题：

1．请分析总结郭宁担任助理监督时的主要管理职责和应具备的管理技能。

2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？为什么？

3．结合本例及所学内容，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。

答案：郭宁担任助理监督时，其职位属于基层管理者，应当着重具备技术技能，主要的管理职责也是对技术的管理。郭宁需要对液压装配这个专业领域的知识、流程、工具、技术等非常熟悉，并且能够掌握得很好，这对基层管理者来说非常重要。 解析：空

6. 什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？

答案： （1）组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

（2）组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）组织文化的层次和内容主要有：

①组织精神，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。 ②组织价值观，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观

点和选择方针，最突出的特征是以人为本。

③组织形象，是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。 解析：空

7. 案例一

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖、乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司一直采用积极进取的并购战略，取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其为联合公司开拓一个新的市场；另一方面，对下属各分公司采用分权的管理形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，原董事长退休以后，德姆就在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向市场介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作积极性，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，

应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等一系列问题。[山东大学2018年研] 问题：

1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2．你对德姆的激励方法有何看法？

3．参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 答案： 比特丽公司可以在分权方面做得更好，如可以引进事业部制组织结构。

（1）事业部制是指满足企业规模扩大和多样化经营而产生的一种组织结构形式，即在总公司领导下把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场划分经营单位（即事业部），每个事业部有自己的产品和特定的市场，完成某种产品从生产到销售的全部职能，实行独立核算、自负盈亏。 （2）事业部制的优点：

①每个事业部都有自己的产品和市场，能灵活自主地适应市场的新情况并迅速反应，即有高度的稳定性和良好的适应性。

②权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务成为坚强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高企业的整体效益。

③各事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才。

④事业部作为利润中心，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，便于衡量并考核事业部及经理工作效率标准，用以指导企业发展的战略决策。

⑤便于组织专业化生产形成经济规模，各事业部门之间的竞争增强企业活力，促进企业的全面发展；各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制有效进行，高层领导的管理幅度可以适当扩大。 解析：空

8. 艾米应该如何分析两位副总经理有关集权与分权发言的合理性和局限性。

答案： 艾米对两位副总有关集权与分权观点的合理性和局限性分析如下：

（1）副总约翰的分权观点。约翰认为应该给予分店经理进行控制指挥的权力，使他们成为有职有权、名副其实的经理。给予分店经理一定的权力，使他们对某些工作具有一定的决策权，比如分店人员任免、分店图书摆放，这样有利于增强他们工作的灵活性，提高他们工作的积极性。但是，组织不可能彻底的分权。

（2）副总大卫的集权观点。大卫认为应该建立管理资讯系统，通过该系统在总部进行统一的指挥控制，统一策划广告，统一集中的管理方式就可以减少分店经理的人数。某些职能，像公司的整体战略、统一的广告策略在总部进行集中可以保证整个公司的目标一致及外部形象一致，但是这并不等于可以减少分店经理的数量。同样，组织不

可能彻底的集权。

（3）约翰和大卫的观点都有部分的合理性和局限性。集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。即组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。很少有组织能够在所有决策都集中于某一特定的高层管理者团体时仍能有效地运行；同理，将所有决策都授予最低层员工的组织，也不会是有效的。 解析：空

9. 假设你就是小李，请设想一次你和老张进行沟通的情景。在这次沟通中，你成功地运用了一些“克服沟通障碍的方法”，并有效地达到了预期的目标。请详细描述这次沟通的过程。 答案： 与老张沟通的过程示例如下：

（1）在我找老张谈话之前要确定沟通的时间、地点以及沟通要达到的目的。

时间：星期五下班。因为接着是周末，通常这时候人们心情比较愉快，并且时间较宽裕，双方在心情放松的情况下更可能得到有意义的信息。

地点：环境优雅的咖啡厅，气氛缓和并且有隐秘的私人空间，保证谈话的连续性。

目的：了解老张情绪如此大的原因，并设法消除不满，建立起双方友好合作的关系，从而在工作中得到老张的支持。

（2）在沟通过程中运用赞扬对方、积极倾听、感同身受的技巧。 先向老张表达我作为晚辈对他的尊重，他这么多年为公司做的贡

献是我远远所不能及的。我刚来公司没多长时间还有很多东西都需要向他学习，诚挚地希望他能给我指点。

由于我的真诚老张开始讲述他刚来到公司的状况，他们那一代人又是怎么辛辛苦苦的使公司发展壮大到现在的过程，在此过程中我不时地发表一下自己的见解以及对他们的佩服，表明自己确实很感兴趣并从中学到了很多东西，从而使老张对我的戒心慢慢消除。 接着可以开诚布公地说出我这次请他出来的原因，通过谈话我了解到一方面是老张儿子要上大学，母亲又忽然有病，经济负担陡然加重，本希望通过这次升职拿到更多的薪水，从而减轻一下负担；另一方面则是心理接受不了，他在公司任劳任怨地做了这么多年，年龄也比较大，一下子被一个刚进来的毛头小子比下去，难免会产生怨气。 最后就是站在老张的角度上思考问题，表示我很理解他的处境，并承诺会向上级说明情况，争取到加薪的机会，减轻他的经济负担；另外，表达自己对他的尊敬，邀请他成为我在公司的指导人等。经过这些步骤，我和老张的矛盾终于和解了，在公司内部我们合作很愉快，并且由于业绩突出，老张也得到了丰厚的奖金。 解析：空

10. 案例二

某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，

但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师，这使得工程部人心涣散，士气低落。[电子科大2014年研]

问题：该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？

答案： （1）由材料可知该公司的冲突包括以下几方面： ①中日双方管理制度和文化冲突。如在材料中提到的，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬，因此公司合资后引进了日本企业的这种做法，经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司，这体现了存在于合资企业管理中的制度和文化冲突，适合日本企业和日本员工的先进管理做法未必适合中国企业和中国员工。

②部门之间协调的冲突。由于公司采取的是直线职能制的组织结构，各个部门之间又缺乏充分的沟通，各自为政，缺乏全局意识，工作中相互掣肘。

③员工利益引起的冲突。如研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散、士气低落。

（2）该公司冲突产生的原因分别为以下几点：

①沟通的差异。由于文化和历史背景的不同造成中日双方对于加班薪酬的意见不一致；对日本先进的管理做法过度迷信，没有顾及中国文化和员工的心理。

②结构差异。公司的组织结构是直线职能制，由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法。

③缺乏统一的企业文化。各部门之间没有统一的大局意识和相互协作精神，由此可见该企业缺乏良好积极的企业文化环境。 ④个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。公司中一些个人的个人品质问题，会直接影响到其他员工工作的积极性和对公司的信心。

（3）根据该公司情况，可从以下几个方面处理冲突：

①通过有效沟通，使该企业加班薪酬化，消除员工不满情绪，留住优秀员工，使企业获得更高的效益。就加班事宜对员工做出合理的解释，加班应是自愿行为，要么停止加班，要么给予员工合理、合法的加班费用，并与员工达成协议。

②根据公司运营特点，更改组织结构，使各部门有效合作。 ③有意识地鼓励、支持、任用和晋升持不同意见的人，使工作更透明化，避免个别打压现象。公司首先要做的是对吴经理开展充分的沟通，并进行适当的批评教育。让受到压制的员工感受到公正与公平，重塑公司在员工心中的形象。

④不断建立积极向上的企业文化。促使各部门团结一致，培养各部门和员工之间相互协作、相互尊重的精神和氛围。 解析：空

11. CD公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。CD公司是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。 CD公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合”。“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化”。“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。

张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来建立CD公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动： （1）开展员工座右铭活动

员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。

（2）开展集思广益活动

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上。如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。 （3）开展文化活动

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在

展品旁边，每个人都可以去投一票，投票给自认为最佳或最差的作品。 更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。

一段时间后，上述这些活动变得难以深入开展了，因为老是这些活动，搞几次便成了形式化，员工们也开始厌倦。怎么办？是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立？张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢？[电子科大2011年研] 请回答下列问题：

1．什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？

2．CD公司企业文化建设存在哪些问题？你认为应该如何进行文化建设？

3．中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法？

答案： （1）组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群

体意识、风俗习惯等。

（2）组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）组织文化的层次和内容主要有：

①组织精神，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。 ②组织价值观，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，最突出的特征是以人为本。

③组织形象，是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。 解析：空

4、概念题（45分，每题5分）

1. 学习型组织[湘潭大学2021年研；山东大学2015年研；东北大学2015年研；陕西师大2015年研]

答案： 学习型组织，是指具备持续学习、适应环境变化和自我改变能力的组织。学习型组织的员工能够持续不断获得新的知识和分享新知识，并具备将这些知识应用于工作或决策，用以解决工作中那些无法预料的问题的能力。学习型组织的特征如下：

（1）强调信息的共享和工作活动的协作，鼓励员工在组织内实现信息共享。

（2）降低组织内的结构阻碍和空间阻碍，提高员工的工作效率，鼓励成员之间相互学习。

（3）向工作团队充分授权，管理者仅仅充当促进者、支持者和倡导者的角色。 解析：空

2. 组织[四川大学2017年研；华科2017年研；东财2010年研] 答案：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。 解析：空

3. 人际技能[华科2019年研；山东大学2015年研；哈工大2014年研]

答案：人际技能是指与他人及团队良好合作的能力，包括管理者自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。由于管理者直接与人打交道，因此这些技能对所有层级的管理者同等重要。拥有良好的人际技能的管理者不仅知道如何与员工沟通，他们还擅于激励、领导员工，激发员工的工作热情与工作积极性，并且获得员工的信任，因而，他们往往能够从他们的员工那里获得最大产出。 解析：空

4. 同期控制[首都师大2010年研；中山大学2008年研]

答案： 同期控制，是指组织在行动实施过程中，通过隐患排查治理等方式将可能造成严重危害的事件进行快速解决。最常见的同期控制是直接监督。这种控制对所有管理人员有益，因为在产生严重损害前就采取行动纠正了偏差。

（1）优点：具备指导职能，能够在工作过程中及时发现并处理突发问题，避免出现更严重的差错，有利于提高工作人员的工作能力和自控能力。

（2）缺点：①容易受管理者时间、精力和业务水平的制约，管理者只能侧重关键项目，不能全时段全方位对业务活动进行现场控制。②应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作很难进行现场控制。③控制者和被控制者之间容易产生对立情绪，挫伤被控制者的工作积极性和主动性。 解析：空

5. 直觉决策[浙江大学2019年研]

答案：直觉决策是指不经下意识的考虑而对某种方案所作出的决策，是基于决策者的经验以及积累所作出的判断。无论是理性决策还是有限理性决策，直觉决策都可以与之相辅相成。经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策且能够理解自己的感受时。 解析：空

6. 核心价值观[华科2019、2017年研；中财2010年研]

答案：核心价值观又称企业哲学，是关于如何兴办企业的、不随时间而改变的行为规范和指导原则，是一个企业重要和永恒的信条。核心价值观无须外界的评判，对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。确立核心价值观主要把握四个方面：①出自内在的信念、立场和主张；②由企业内部决定；③直言不讳；④抓住真正的核心。 解析：空

7. 授权[山东大学2017年研；哈工大2016年研；东财2013年研；武大2012年研；华南理工2011年研]

答案： （1）授权是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。 （2）授权的过程：①分派任务。权力的分配和委任来自实现组织目标的客观需要。②授予权力。在明确了任务和受权人之后，就要授予其相应的权力，即给予受权者相应的开展活动或指挥他人行动的权力。③明确责任。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并正确运用权力。④确立监控权。授权者对受权者拥有监控权，即有权对受权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。 解析：空

8. 目标[中南财大2005年研]

答案：计划作为首要的管理职能，包括两个重要的方面：目标和方案。其中，目标是指所期望的结果或对象。目标指导着管理决策，并形成

了衡量工作结果的标准。目标的性质包括：①层次性；②目标网络；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥挑战性；⑦信息反馈性。一个阐述得当的工作目标应当具有以下特征：①从结果而非行动的角度予以阐述；②可衡量、可量化；③具有清晰明确的时间范围；④具有挑战性并且可实现；⑤书面化；⑥便于所有必要的组织成员沟通。 解析：空

9. 双向沟通[长安大学2017年研；中南财大2009年研]

答案：双向沟通是指发送者和接受者之间进行信息交流的沟通。在双向沟通中，发送者和接受者二者之间的位置不断交换。发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。双向沟通中的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多；双向沟通比单向沟通需要更多的时间。 解析：空

5、简答题（60分，每题5分）

1. 简述计划的性质。[宁波大学2017年研；吉林大学2012年研] 相关试题：计划的性质和基本内容。[燕山大学2016年研]

答案： 计划的性质具体如下：

（1）计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化。

（2）计划工作是管理活动的基础。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。确保组织目标实现的活动内容和活动路径，是实现组织目标的桥梁。

（3）计划工作具有普遍性和秩序性。普遍性指组织的所有管理人员都需要制订计划；最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。

（4）计划工作要追求效率。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制订和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。 解析：空

2. 简述管理者和普通作业人员的区别。[中山大学2006年研] 答案： 管理者和普通作业人员的区别如下： （1）所需的技能不同

普通技术人员只需要必要的技术能力就能胜任自己的工作；而管理者不但需要技术能力还需要人际关系能力、概念能力等。并且，随着管理者在公司中的权力等级的提高，需要的技术能力逐渐下降，而需要的概念能力、人际关系能力上升。 （2）扮演的角色不同

普通操作人员一般都是具体工作的一线执行者，需要履行的角色相对单一；而管理者需要扮演很多的角色，如信息发布者、决策者等角色。

（3）在权利命令链中的地位不同

普通作业人员一般处在命令链的最低层，几乎没有发布命令的权利，只有执行命令的义务，处于被管理、被控制的地位；而管理者处在发布命令的地位上，有向普通工作人员发布命令的权利，处于管理、控制的地位。

（4）获得的报酬不同

一般说来，管理者的工资要高于普通作业人员的工资，这种差别不仅仅体现在显性工资上，还体现在隐性工资上，如管理者享有使用公司轿车的权利、享有和高级领导者优先接触的权利等。 （5）需要履行的责任和义务不同

普通工作人员的义务大多数限制在所面对的具体工作上；而管理者不仅要完成自己的工作，还对下属的工作负有责任，如帮助下属减少完成任务的阻力等。 解析：空

3. 简述目标管理的基本思想。[南昌大学2020年研；广工大2017年研；宁波大学2017年研；西安工程大学2017年研；山东大学2016年研；吉林大学2015年研] 相关试题：

（1）简述目标管理的思想和实施过程。[东南大学2020年研] （2）目标管理的思想与过程。[论述题，吉林大学2019年研] （3）什么是目标管理？[桂林理工2018年研]

（4）目标管理的基本思想是什么？它要经过哪些过程？[安徽大学2017年研；天津商业大学2015年研；华侨大学2014年研]

答案： （1）目标管理是一种综合的以工作和人为中心的管理方法，它首先由组织内上下级管理者、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一成员的分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。 （2）目标管理的基本思想：

①企业通过把任务转化为各级目标来保证企业总体目标的实现。 ②目标管理是一个目标体系，企业总目标层层分解到个人和部门。 ③个人的分目标是企业总目标实现的基础，同时也是个人和部门对企业总目标的贡献。

④部门和个人依据设定的目标进行自我指挥、自我控制。 ⑤部门和个人的目标，是组织进行考核和奖惩的依据。 解析：空

4. 简述斯金纳的强化理论的主要内容。[北理2008年研；华东师大2007年研]

答案： （1）强化理论认为，行为是外部条件所导致的结果的函数，个体受到鼓励或嘉奖的行为往往具有更高的重复性。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。强化理论仅考虑个体行为的结果，而非目标、期望和需求等内容。

（2）可利用强化理论的内容来解释动机。个体某一行为受到奖励，易产生期望行为，期望行为得到及时奖励则会鼓励重复该行为。管理

者应通过及时兑现嘉奖来达成激励的最优效果，提高个体重复有利行为的可能性。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化分为正强化、负强化、自然消退、惩罚等几种类型。管理者应正强化以激励员工达成组织目标，对达不到期望的行为，管理者应忽略而不是惩罚。强化理论的观点和使用方法极为简单。正因如此，在受到许多行为科学研究者怀疑的同时，也得到了许多管理者的欢迎与应用。 解析：空

5. 科学决策的基本观点是什么？

答案： 科学决策理论认为，决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：

（1）决策的前提：要有明确的目的

在决策前，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须具体可衡量可检验。

（2）决策的条件：有若干个可行方案可供选择

“多方案抉择”是科学决策的重要原则。决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。

（3）决策的重点：方案的分析比较

必须对每个备选方案进行综合的分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。

（4）决策的结果：选择一个满意方案

科学决策理论认为，追求最优方案既不经济又不现实。因此，科学决策遵循“满意原则”，即追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。 （5）决策的实质：主观判断过程

决策从本质上而言，是管理者基于客观事实的主观判断过程。因此要求管理者在听取各方面不同意见的基础上根据自己的判断作出正确的选择。 解析：空

6. 如何进行员工培训效果评估？[人大2006年研]

答案： 培训效果评估是为了对培训投入的产出效益作出价值评估。进行培训效果评估必须事先确立效度标准。由于培训效果可从多种角度进行评价，因而评价效度标准也是多样的。常用的培训效果评估效度标准有以下三种：

（1）受训者对培训的反映

受训人员对培训的反映涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理、内容是否实用、方式是否合适、教学方式是否得当、教员是否称职等。通过受训者对上述各方面感受的问卷调查反馈，可以对该次培训工作效果做相应的评价。 （2）受训者的学习成果

培训是一种学习知识和技能的活动，受训者通过培训所获得的知识水平或所掌握的技能程度，可以反映出培训的效果。受训者的知识

或技能学习成果可通过考试来了解。如果受训者在培训结束后参加外部组织的统一资格考试，则受训者的考试成绩能更客观地反映培训的效果。

（3）受训者的工作行为变化

通过访谈和比较培训前后岗位绩效考核结果等形式了解受训者回到工作岗位一段时间以后的工作态度、操作技能、行为规范、问题解决、绩效改进等方面所发生的变化，判断培训导致受训者工作行为变化和绩效改善的程度，并由此确定培训的效果。 解析：空

7. 简述预算控制的优缺点。[西南财大2020年研；山东大学2013年研]

答案： 预算控制是指根据预算的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，确保各种活动或各个部门能够充分达成既定目标。预算控制能够严格束缚费用支出，充分利用经营资源。 （1）预算控制的优点

①使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，为调整企业活动指明方向。

②通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据。

③用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。

④容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正

措施奠定基础。

（2）预算控制的缺点

①只能帮助企业控制可以计量的业务活动，无法促使其对不能计量的企业要素的改善予以足够的重视。

②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。

③外部环境的不断变化会改变企业支出或收入，从而使预算变得不合时宜。

④预算对有关负责人有效开支的费用规定了限度，影响部门活动目的的实现。 解析：空

8. 简要分析熊彼特的创新思想。[华中师大2016年研] 相关试题：

（1）简述熊彼特的创新含义与内容。[安徽师大2018年研] （2）简述熊彼特的创新定义。有哪五种形式？你有什么补充？[同济大学2013年研]

（3）试述熊彼特《经济发展理论》中有关创新的主要内容。[首师大2011年研]

答案： （1）熊彼特把创新定义为企业家的职能，并认为企业家之所以能成为企业家，是因为个体具有强烈的创新精神并实际地组织了创新活动。

（2）根据熊彼特的观点，创新是对“生产要素的重新组合”。创新活动主要包括五个方面：①生产新的产品；②采用新的生产方法；③开辟新的市场；④掠取或控制原材料和半成品的新的来源；⑤实现

新的工业组织。创新主要涉及生产制造环节的技术创新和管理体制环节的制度创新。

（3）企业家的创新精神和创新能力以及创新型企业家的数量和努力程度，在一定程度上决定了其所在环境的经济发展速度和水平。创新先行者和跟随者共同推进了市场经济的发展。创新的作用在于通过降低成本使产品更具价格竞争优势；完善和改进产品用途、功能、质量等，提升产品吸引力。 解析：空

9. 企业在现代管理中应承担哪些社会责任？[中南财大2020年研] 相关试题：

（1）比较社会责任和社会义务，并阐述企业是否应该承担社会责任。[论述题，华东理工2019年研]

（2）如何理解企业的社会责任？[南开大学2018年研；青岛大学2018年研]

（3）企业的社会责任包括哪些内容？[华电2018年研]

（4）简述企业社会责任的内涵及体现方面。[东华大学2017年研] 答案： （1）企业社会责任是指企业应该承担的，对社会及不同相关利益主体担负的经济责任、法律责任和道德责任。这三者的关系是：履行经济责任是企业的中心任务，但履行经济责任必须以履行法律责任和道德责任为前提和基础。 （2）企业社会责任的体现：

①企业对环境的社会责任。自然环境对于企业来说是一个举足轻重的特殊的利益相关方。企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要推动环保技术的应用，以“绿色产品”的研究和开发为重点，积极

出资出力治理环境。

②企业对员工的社会责任。员工是企业最宝贵的财富。企业要为员工提供公平的就业、上岗、报酬、调动和晋升；尊重员工；为员工提供培训，为员工的生存与发展创造条件；积极营造有利于员工身心健康和工作效率的良好工作环境等。

③企业对消费者的社会责任。企业要善于发现消费者的需求；为消费者提供安全可靠的产品和服务；保证产品质量，保护消费者的合法权益。

④企业对竞争对手的社会责任。公平竞争是企业对竞争对手最主要的社会责任。企业要遵守行业道德和职业道德；不在交易中恶意损害对手形象；不压制竞争，也不参与恶意竞争。

⑤企业对投资者的社会责任。企业应向投资者提供真实、准确的经营信息，努力提高投资者的投资回报。

⑥企业对所在社区的社会责任。企业与社区在地域和功能上是相互依存、共同发展的关系。企业既要为社区提供产品、就业、税收，还要支持社区的环保和公益事业，为社区提供慈善捐助等。 解析：空

10. 简述计划与控制的关系。[中南财大2020年研；北工商2015年研]

答案： （1）计划和控制的含义：

①计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。

②控制是指各层级管理者基于内外部环境趋势，面对工作过程中的偏差，通过衡量和分析组织员工的工作，进行监控和修改规则标准，以顺利达成组织目标的过程。

（2）计划和控制密不可分，具体如下：

①计划和控制相互依赖。计划是控制的基础，控制是计划顺利实施的保障。计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。

②计划为控制提供衡量的标准，是控制的前提条件。计划过程会选出活动关键点并判断控制标准，但不能完全用计划来代替标准进行控制。组织各级部门通过编订计划等方式，以不同的详尽程度和复杂程度展示标准，并对工作内容进行控制，提高控制效果。

③控制为计划的顺利进行提供了保障。管理者通过控制，了解现实结果与组织目标之间的差距，分析目标没有实现的原因，及时调整计划以确保工作任务的达成。

④计划工作本身必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。

⑤在实际管理过程中，很难确定计划与控制的开始与结束。控制被视为原本工作任务的终点或新工作任务的开始。计划与控制工作的内容往往相重合，难以完全区分。 解析：空

11. 简述决策的过程。[苏州大学2021年研] 相关试题：

（1）简述科学决策的过程。[人大2019年研]

（2）结合实际谈谈决策制定过程。[中国传媒大学2019年研] （3）以考研过程中选择报考院校为例，简述决策的步骤。[安徽师大2018年研]

（4）决策的过程包含哪些步骤？每个步骤应该注意哪些主要问题？[华中农大2018年研]

（5）简述决策的一般过程。[哈工大2016年研] 答案： 决策过程的阶段包括七个阶段：

（1）诊断问题，识别机会。“问题”是指“应有现象”（期望结果、既定标准等）与“实际现象”（现有情况、实际成果）之间的差异。通过调查研究组织内外的环境条件，决策者不仅要明确潜在机会或问题所在，还要查清导致各种差异的根本原因。需要注意的是：①精确地评估机会和问题需要尽可能多地收集可信赖的信息；②在解释高质量信息时也会发生扭曲；③在管理者收集到的信息之外，仍有其他因素对评估机会和问题造成影响。

（2）识别目标。识别目标不仅为方案的制订和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。以时间长短为判断标准，可分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标是指五年以上的目标，是企业通过实施特定战略所期望的结果；中期目标是指在一定的目标体系中受长期目标所制约的子目标，是达成长期目标的一种中介目标；短期目标是指时间在一至两年内的目标，是中期目标和长期目标的具体化、现实化和可操作化，是最清楚的目标。无论时间的长短，目标指导决策过程。

（3）拟定备选方案。一旦目标被识别出来，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。拟订决策方案时，要广泛运用各种决策方法，如头脑风暴法、德尔菲法等，这有助于提出富有创造性的方案。方案的拟订必须遵循详尽性和互斥性的原则。所谓详尽性，是指尽可能毫无遗漏地将既定主客观条件下实现某一决策目标的备选方案全部罗列出来，以获得最令人满意的方案。所谓互斥性，是指实现同一目标所拟订的各种可行方案由于特定时空资源的约束而具有排他性，执行其中某一方案，就不能同时执行另一个或另几个方案。

（4）评估备选方案。方案评价基于科学的态度，依据科学的标准进行，要研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案。管理者应对每种方案的经济和社会效益进行比较。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。

（5）作出决定。评价和选择方案就是对各备选替代方案的经济与社会效益进行比较，作出决定即选择能够达到决策目标要求的“令人满意”的方案。

（6）方案选择与实施。选择方案是决策工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在作出抉择时，应当将可行性、满意度和可能效益三方面结合考虑，选择最好的方案。需要做好以下工作：①制定并保证相应方案的正确实施；②保证与方案相关的所有人员充分了解相关的指令；③将分解后的决策目标落实到每一个执行单位和个人；④为掌控方案的实施情况，应建立工作报告制度。

（7）监督和评估。管理者需要对方案的执行情况进行追踪和反馈

控制，并对方案或目标进行修正，以适应组织内外部环境的变化。这一阶段，对组织中各层次、各岗位的执行情况进行检查和监督，及时将信息反馈给决策者。决策者根据得到的信息，掌握方案实施情况，判断与既定目标是否发生偏离或发生偏离的程度，并对其进行评价，选择和实施相应的措施。 解析：空

12. 管理者是万能的还是象征性的？[东南大学2018年研] 答案： 关于管理者对组织成败的影响有两种观点： （1）管理万能论

这是主流观点，认为管理者对组织的成败负有直接责任。无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。 （2）管理象征论

①组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。 ②管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况，以及前任管理者决策）所影响。

③管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。 （3）结论

现实是两种观点的综合。管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

解析：空

6、计算题（5分，每题5分）

1. 假定你有2000元钱可投资股市或存入银行，银行年利率为10%，而股市收益取决于经济状况，若情况好，每年可赚500元；正常情况下可得300元；情况不好时则可能损失100元。试问：按照乐观原则、悲观原则、最小后悔值原则各选取哪个方案？

答案： 银行收益＝2000×10%＝200（元），各种情况和方案的损益值如表7-3所示。

表7-3 不确定型决策

三种原则下对方案的选择如下：

（1）乐观原则（极大极大损益原则）：选择投资股市。 （2）悲观原则（极大极小损益原则）：选择将钱存入银行。 （3）最小后悔值原则：二者均可。 解析：空

7、论述题（35分，每题5分）

1. 在“大众创业、万众创新”的背景下，创新成为企业一项重要的管理职能。请联系企业实际，论述创新职能的基本内容以及企业管理者如何有效进行创新管理。[宁波大学2017年研] 答案： （1）创新职能的基本内容：

①目标创新。指组织应基于特定市场环境和消费需求的特点及变化趋势，适时调整企业经营目标。变化的环境要求企业的生产方向、

经营目标等进行相应的调整。每一次调整都是一种创新。

②技术创新。作为企业创新的主要内容，它和组织创新活动密切相关。主要表现为：

a．要素创新，主要是指材料和设备上的创新。

b．要素组合方法创新，主要是指生产工艺和过程的时空组织上的创新。

c．产品创新，主要是指产品品种和产品结构上的创新。其中，产品创新是企业技术创新的核心内容，与创新的其他方面相互作用，互为影响。

③制度创新。制度创新基于社会经济角度，组织通过分析来调整和变革企业各成员间的正式关系。

a．产权制度创新，指以“个人所有”与“共同所有”的最适度组合为目标，组织调整优化所有者的权益和责任而规定根本性制度的创新过程。

b．经营制度创新，指以生产资料利用最大化为目的，组织确定企业经营方式、利益相关方等内容而规定有关经营归属等原则上的创新过程。

c．管理制度创新，指以平衡报酬与贡献为目的，组织调整优化日常生产运营的各项要素而规定日常经营规则制度的创新过程。 ④组织机构和结构的创新。企业系统是由不同的成员担任的不同职务的结合体，具体考察层次可分为结构层次和机构层次。不同企业和不同企业发展适用不同的组织运行形式。为实现管理效率的提高，组织需要不断根据实际情况采取组织机构和结构的创新。

⑤环境创新。指企业通过积极的创新活动改造环境，引导其朝着有利于经营的方向变化。环境创新的主要内容是市场创新，即在产品不变的前提下，通过活动去引导消费，创造需求。 （2）有效地进行创新管理的方法：

①正确理解和扮演管理者角色。管理者需要充分发挥其角色的带头作用，并组织成员在业务活动中采取创新行为进行鼓励、支持和引导，营造良好的创新环境。

②创造促进创新的组织氛围。组织创新氛围对于创新活动具有重要影响，管理者应加强鼓励创新行为，营造积极向上的创新氛围。 ③制定有弹性的计划。管理者需要制定有弹性的计划，为组织成员提供足够的思考时间和空间。

④正确地对待失败。创新过程可能遭遇失败，管理者应该允许组织成员在创新过程中的失败，创新者则应该总结失败教训，为创新的成功奠定基础。

⑤建立合理的奖酬制度：

a．企业在实施奖励时，应将物质与精神相结合。精神奖励有时更能满足组织成员对于创新活动的心理需要。

b．杜绝将奖励视作“不犯错误的报酬”的管理思维。

c．奖励制度的制定既要考虑到内部有效竞争，又要保证组织合作的有序开展。内部竞争有助于激发创新意识，但过度竞争容易导致内部封锁，不利于创新思维的传递。合作能使得各种知识能力得到综合，创新构想更加完善，但没有竞争的合作容易导致分配不均，削弱个人的创新欲望。

解析：空

2. 试述坦南鲍姆和施密特的“领导行为模式的分类”。[北邮2010年研]

答案： （1）坦南鲍姆（R. Tannenbaum）和施密特（W. H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续统一体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困惑，他们不知道是应该自己作出决定还是该授权给下属作决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了连续统一体模型。

（2）领导风格与领导者运用权威的程度和下属在作决策时享有的自由度有关。在连续统一体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施密特划分出七种主要的领导模式：

①领导作出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

②领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和作出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对意见。

③领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

④领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员来征求意见。

⑤领导者提出问题，征求意见作出决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

⑥领导者界定问题范围，下属集体作出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

⑦领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式体现了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所作出的任何决策。

（3）在上述各种模式中，坦南鲍姆和施密特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：

①管理者的特征，包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

②员工的特征，包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

③环境的要求，包括环境的动态性、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。

根据以上这些因素，如果下属有独立作出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果不具备这些条件，领导者就不会把权力授予下级。

（4）坦南鲍姆和施密特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：

①一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处的组织环境和社会环境。

②一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。

（5）该理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估影响环境的各种因素和条件，并根据这些因素和条件来确定自己的领导方式和采取相应的行动。

（6）坦南鲍姆和施密特的理论也存在一定的不足，他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。 解析：空

3. 试从研究方法的角度分析双因素理论的不足之处并提出改进建议。[东财2010年研]

答案： 双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。

（1）从研究方法的角度看，双因素理论的不足之处主要体现在以下几个方面：

①赫茨伯格的样本数量很有限，对象缺乏代表性。其研究对象是工程师、会计师，他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好，所以这些因素对他们自然不会起激励作用，因此很难代表一般职工的情

况。

②赫茨伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。

③赫茨伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者之间并不存在必然的联系。 ④赫茨伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当，实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。

⑤赫茨伯格在调查时把好的结果归因于职工自己的努力，而把不好的结果归咎于客观的条件，同时，赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念。

⑥现代企业是由四种经济主体所组成的，即股东、经营者、管理者和普通员工，这四种经济主体都有自己的目标，并且都有各自的可控因素和激励因素，从实施的范围层次分析，始终存在着所有者对经营者、经营者对管理者和管理者对员工的约束与激励，而这些并不是双因素理论都能涵盖的。 （2）改进建议：

①针对激励因素和保健因素是人为区分的现象，对于不同对象，某一个变量可能是激励因素也可能是保健因素，实际管理中不可机械套用理论，要根据权变因素加以区分，灵活运用。

②针对双因素理论存在研究方法上的缺陷，激励实务中，双因素激励理论与其他激励理论配合使用效果更佳，以有效避开双因素理论的缺点。 解析：空

4. 学习型组织与传统型组织的区别在哪里？管理者如何建立学习型组织？[浙大2011年研] 相关试题：

（1）请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。[中山大学2017年研]

（2）请基于学习型组织的特点，并结合管理学理论，论述中国企业应该如何建立学习型组织。[中山大学2015年研]

（3）什么是学习型组织，其主要特征有哪些？[北师2011年研] （4）学习型组织的含义及其特征如何？[简答题，中南财大2009年研]

答案： （1）学习型组织与传统型组织的含义：

①学习型组织，是指通过让员工共同参与问题的讨论和决策的制定，从而增强组织的适应能力和变革能力的组织形式。这种组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它能认识环境，适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特点，决定了它是组织结构变革的发展趋势，是未来成功企业的重要模型。

②传统型组织，是指一种相对严密、刻板、僵化的组织，其灵活性和适应性较差。

（2）学习型组织和传统型组织的区别：

①学习型组织认为如果不改变就维持不了多久；而传统型组织认为只要还能运转就不需要进行改变。

②学习型组织认为被实践所证明的就算不上是新思想；而传统型组织认为不能付诸实践的就不要理会。

③学习型组织认为创新是组织中每个人的事，每个人都可在工作中进行创新；而传统型组织认为只有研发部门才可进行创新，开发新产品、新工艺。

④学习型组织的竞争优势是学习能力和专业技能；而传统型组织认为竞争优势在于产品和服务。

⑤学习型组织中管理者是设计师、仆人和教师，他们主要起到推动和支持的作用；而传统型组织的管理者主要是控制和监督他人。 ⑥学习型组织担心的是员工不学习、不改进；而传统型组织担心员工犯错误。

（3）建立学习型组织：

①建立学习型组织应符合四条标准：a．人们是否能不断检验自己的经验；b．人们有没有生产知识；c．大家能否分享组织中的知识；d．组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 ②要提高员工的五项技能：

a．自我超越，是学习型组织的精神基础，其表现为组织内的每一个成员集中精力、培养耐心、全身心投入，从而不断创造和超越自我。 b．改善心智模式，即改变我们的思考方式，改变隐藏在我们背后的所有行为的基本假设。

c．创建共同愿景，即针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。

d．团队学习，通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发挥出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。

e．系统思考，是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。 解析：空

5. 处在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同？为什么？[南京大学2010年研]

答案： 管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。组织的管理层次分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。图3-2表示了各种层次管理者所需要的管理技能比例。

图3-2 各种层次的管理者所需要的管理技能比例

不同层次的管理者应具备的管理技能的异同及其原因主要有： （1）相同点及其原因

①无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技能都必不可少。三个层次的管理者在完成各自任务的过程中，都需要不同程度地掌握这三种技能。

②在三种管理层次中，人际关系技能对各管理层次的管理者来说，重要性大体相同。因为各个层次的管理者都要与组织中的其他成员进行沟通，而人际关系处理在各自的管理活动中占据着大致相同的比例。 ③三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标，其目标具有内在一致性。 （2）不同点及其原因

①三种技能对不同层次的管理者重要性不同。技术技能对于基层

管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。这是由三个层次管理者的职责所决定的。

②三种层次的管理者虽然都是为了实现组织目标而使用三种技能，但是在各个层次上运用各种技能的目标是不同的。高层管理更多地运用概念技能是为了识别问题、拟订方案并且挑选方案；基层管理较多地运用技术技能是为了更好地指导员工、组织任务、把工作小组需要传达给其他小组以及解决问题。

③管理技能重要性的来源不同，这也符合组织设计权责一致的原则。高层管理需要为组织愿景、目标等发展确定方向，承担责任较大，需要更多的抽象思维能力，即概念技能；基层管理为部门或小组的工作任务完成承担责任，不需要为整个组织的宗旨、目标等规划负责，因此，需要更多的技术技能；中层管理为部门等制定计划，承担高层和基层联络员的责任，因此对三种技能的要求大体相同。 解析：空

6. 常见的部门化方式及各自缺点。[中山大学2018年研]

相关试题：简述什么是职能部门化及其优缺点。[简答题，宁波大学2017年研]

答案： 常见的部门化方式及其优势和局限性具体如下：

（1）职能部门化，是根据业务活动的相似性来设立管理部门。需根据活动的标准、业务性质、所需技能来判断这些活动对实现同一目标（或分目标）是否有作用。 ①优势：

a．符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

b．有助于维系高层管理者的权威，保持组织统一性。 c．有助于组织成员的交流培训，提升技术水平。 ②局限性：

a．不易区别各种产品给企业带来的贡献，不利于调整企业产品结构。

b．各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，不利于高级管理人才的培养。

c．容易出现部门主义，影响实现组织整体目标。

（2）产品部门化。指划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 ①优势：

a．能使各部门专注于产品的经营，充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平。

b．有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，有助于比较不同部门对企业的贡献，使决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，从而形成合理的产品结构。

c．有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争，进而促进不同的产品部门努力改善本单位工作，有利于促进企业的成长。

d．有利于高层管理人才的培养。产品部门化为“多面手”式的管

理人才提供了较好的成长条件。 ②局限性：

a．需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。 b．各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。

c．部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。

（3）区域部门化，是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。企业业务活动在地理位置上的分散曾是区域部门化的主要原因。区域部门化的贡献和弊端类似产品部门化。 解析：空

7. 评述组织结构的发展趋势。[北京师范大学2009年研]

答案： 组织结构是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。其发展趋势主要体现在以下几个方面： （1）扁平化

扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。以往企业纵高型组织结构有其合理性，也曾发挥过重要作用，但其等级森严、层次过多、内部信息流通过慢，企业面临市场变化缺少灵活性等弊端，使扁平化成为企业组织结构变

革的必然趋势。

扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，它改变了原来层级制组织结构中的企业上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。 （2）小型化

自产业革命以来，很多企业多通过扩大企业规模、增加企业产量来追求规模经济效益。这种观念在很长一段时间内是有效。然而，在基于互联网的电子商务面前，小公司可以通过使用较少的成本来建立全球的销售系统，在开放的市场中平等地与其他的企业进行竞争。且小公司的灵活性和创新型明显强于大企业，所以企业规模的小型化也是组织形态发展的趋势之一。

组织规模的小型化并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小。对市场激烈的竞争，许多大公司正通过分离或剥离、授权、企业流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。

（3）弹性化

弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。这种动态团体组织结构灵活便捷，打破了原有的部门界限，绕过

原来的中间管理层次，直接面对客户和公司的终极目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。西方许多企业正在摒弃垂直式功能化的组织结构，而转向以“团队”为核心的过程化组织模式。世界许多大型制造厂商纷纷通过建立战略联盟，用弹性化的合作方式发挥各自的专长，实现技术更新的加速、开发周期的缩短，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。 （4）网络化

随着企业对管理软件、企业数据信息系统和网络技术运用的进一步深化和加强，传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由企业管理软件完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件等，且他们的工作方式不再是传统的等级命令型，而是共同协商、相互帮助型。在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断加强。企业组织过去以控制命令为核心的组织关系逐渐变成了一个相对平等和自主、富于创新的网络关系。 组织关系的网络化的最大益处是减少企业决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。 解析：空