企业管理 德 浅谈全面预算在企业管理中的应用 罗志敏（青岛职业技术学院） 员工更好地完成企业预期的经营目标。全面预算涵盖企业的生产、 场经济环境下，全面预算管理是企业一项重要的管理工具，被广泛应用在企 经营、投资等所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种公 业管理当中。中国经济正处于一个重要的战略机遇期，企业规模不断扩大，业 认比较有效的管理控制手段，它已成为现代企业管理的惯例。在很 摘要：全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体计划安排，在市 务目益复杂，企业想要提高管理水平、增强竞争力，必须具备有序和规范的内 多企业，有较大的现金流、物资流和复杂的公司治理结构，全面预算 部管理制度。推行全面预算管理就是提高企业自身综合管理水平的一项基础 可以起到干流和导向作用，统筹企业庞杂的管理事项，达到增强员 性工作。本文就企业管理中实施全面预算管理的有关问题谈几点看法。 工信心、提高经济效益，提升企业整体管理水平的效果。 关键词：全面预算管理企业管理信息系统 ２企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 ０引言 企业财务管理作为企业管理的重点，备受管理者的重视，而全 面预算管理又是企业财务管理的灵魂．其重要性显而易见。许多企 业已经认识到实施全面预算管理的必要性，但在实务操作中又存在 些误区和疏漏，也是对全面预算管理的认识不够全面和深入，导 致出现“为了预算而预算”、“形式预算”、“无聊预算”的尴尬局面。要 做好企业全面预算管理，必须将全面预算管理视为一个系统工程， 做好完善的基础工作，各职能部门协同合作，重视预算执行过程中 的监督管理，并做好预算结果的评价与反馈。 一２．１盲目推行全面预算管理国内很多企业的高层管理者不具 备现代企业管理所必需的财务知识，这对推行全面预算有着严重的 影响。如果管理者只是认识到了全面预算管理的积极作用，或者为 了在企业管理水平方面能得到有关部门和单位的认同，而实施预算 管理，但对预算管理到底如何进行，如何安排和实施缺乏深刻的领 会和必要的管理会计专业知识技能，就会造成只是制定了一系列有 关预算管理的制度性文件，而实际上，对全面预算管理缺乏重视、指 导不足，预算组织机构设置简单、人员配备不足，各部门预算编制参 与者马马虎虎、潦草应付的局面。所以，企业不能只将预算管理作为 管理制度的组成部分去填补制度空白，“为了预算而预算”，盲目推 全面预算，是指企业为实现未来一定时期的经营目标，以货币 行全面预算管理。 及其他数量形式反映的各项目标行动计划与相应措施的数量说明。 ２．２缺乏必要的全面预算组织全面预算是在财务收支预算基 全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体，由一整套预计的财 础上的完善和发展起来的，经常可以看到，在实行全面预算管理的 务报表和其他附表构成，用来反映企业计划期内预期的经营活动及 企业中，有人把预算管理理解为是纯财务行为，应由财务部门负责 其成果。 预算的制定和控制，是企业财务部门的事情。而事实上，全面预算是 全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管 集经营业务预算、费用预算、专项投资预算、现金预算、利润预算及 理，而是企业内部管理。通过实施全面预算管理，可以设定企业适度 财务状况预算等于一体的综合预算体系，预算内容涉及销售、生产、 的经营发展目标，合理地测算预算期内将要发生的生产经营业务、 采购、资金、财务、人力资源、行政管理等众多方面。而众多的基础部 资本运作业务等所需的资金和费用投入，统筹资源管理，形成年度 门预算，恰恰是财务部门进行综合汇总预算的信息来源、数据依据， 预算。用以指导企业各部门的生产、经营、管理、投资等活动，以协调 这些内容并非财务部门所能单独确定和左右的。财务部门在预算编 各项经济活动的顺利进行。 制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于 通过对企业全面预算执行情况的监督和控制，及时发现并妥善 预算编制的原则方法上的支持，并对各种预算进行汇总和分析。 处理执行过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的管理控 ２．３预算的执行和考核监督不力、流于形式想要行之有效的 制。通过全面预算的监测、微调、反馈、考核等环节，兑现奖惩，激励 推行全面预算管理，必然要有严格的预算执行控制和考核评价环节 １全面预算管理的内涵和作用 （上接第３页） 的联系、部门内部的联系以及各管理层次的相互关系。设计方法权 技能是否适应现代企业生产经营的要求。ｂ企业所拥有的基本管理 变设计或两种定性设计法：决策需要法与关系需要法。决策需要法 工具是否达到当时先进水平。Ｃ企业内全体职工协调一致的程度。⑧ 就是根据企业管理层次和部门决策需要的相互关系，把有关部门有 企业经济效益。企业经济效益的高低不完全取决于企业功能的发挥， 机地组织起来的方法。关系需要法就是根据某一部门与其它部门的 但可以说企业组织结构对企业经济效益的高低影响很大。从企业经 相互关系需要把有关部门连接组合在一起的方法。组织结构实施就 济效益的高低中可以体现管理组织结构是否适应本企业生产技术经 是将设计的组织结构按预定的目标投入运行，执行企业规定的各部 营的特别要求，体现管理组织发挥的管理水平的高低。 门及各类人员的工作职责，开展正常的组织活动。实施中，主要注意 ４小结 三方面内容：④各级组织结构之间的职权关系是否合理。②具体的 信息通道是否畅通。③工作流程是否有序。 ３．３系统协调。系统协调就是对组织结构状况实行评价、跟踪反 馈，适时地根据企业组织环境的变化及运行状况做出必要调整，使组 织结构达到正常运行并处于控制之中。对组织结构的评价主要从两 方面进行：一是要从质的规定性上来衡量企业组织结构的合理化程 序，二是要从量的方面来衡量反映组织结构现代化的实现程序。组织 结构的评价标；隹应是：（１）企业组织结构的建立应当符合企业管理工 作的一般规律和生产发展的特殊要求，最终能够促进企业生产力的 发展。具体地说，它包括两方面：ａ最终结构的设置是否与本企业的 总之，企业组织结构的演进模式及演进程序是企业管理现代化 的重要内容之一。通过这一研究，至少可以得到这样一个有益的结 论：组织结构演进模式的选择必须与一个国家的国情相适应，而在 操作上的演进程序则与企业的具体生产技术、经营管理的特点相 关，进行系统规划、系统实施。 参考文献： ［１ｌ黄速建，余菁．我国企业组织结构调整三十年．经济管理２００８（１３）． ［２】袁斐，朱婧．组织结构变革的动因、影响因素及途径．现代企业．２００８（８）． 【３】张洁，石柯等．敏捷企业的组织管理模式及其生产制造系统机电一体 化１９９９（２）． 生产技术特点相适应，ｂ是否符合最终结构设置的规律和原则。②建 立在最终结构上的管理组织发挥的管理水平应当达到当时的世界先 进水平。具体地说，包括三方面：ａ管理人员的管理思想、管理要素和 【４】张明刚，郭爱国，刘庆亮企业内涵发展的理论与实践企业管理出版 社．北京．１ ９９１ ２５３—３０２． 河南省教育厅自然科学基金项目ｆ编号：２００７４１】 ４ 企业管理 作保证。国内企业普遍缺乏全面预算编制与执行效果的系统分析和 经营业务活动预算、投资活动预算和财务活动预算等，是－；ｒｅ全方 改进机制，每年预算执行完毕，很少在企业内部做全面的预算实施 位的管理，需要各职能部门、各项经营管理活动的互相协调、密切配 情况经验、效果分析总结，就又匆忙开始新～轮的预算下达执行。生 合、综合平衡，而绝不仅仅是财务部门的工作。企业要把全面预算管 产经营中的漏洞、费用管理中的随意性，就会在缺乏分析总结的漏 理作为加强企业内部管理的首要工作内容，成立预算管理组织机 洞控制中继续存在。如此循环住复，即使企业采用全面预算管理，也 构，如由最高领导挂帅的预算管理委员会，全面负责预算的组织、审 会造成预算资料；隹确性低、指导性差、无法有效地支持企业管理决 批、协调等各项工作，切实加强领导，明确责任，落实预算的编制实 策的问题。在历史经验无法被有效吸收的情况下，全面预算管理的 施。组织机构要吸收各职能部门中熟悉企业战略规划、经营业务以 效果无法体现，各级管理人员也渐渐会对其失去信心。 及懂财务、懂预算的专业人士参与。预算管理委员会在预算工作开 同时，很多企业不能在认真分析自身业务特点和预算分解目标 始前应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划 的基础上设计出科学合理的绩效考核指标，致使绩效考核结果不能 分、工作程序安排、进度表、配套制度文件等，向员工传达清楚。全面 真实反映员工工作业绩和预算执行情况，定性和定量考核指标结合 预算管理从预算编制、监督跟踪预算执行、预算调整、预算差异分析 不尽合理，没有说服力，不能有效地激励各部门员工的积极性，最 到绩效考核都应建立规范的流程，按程序进行。 终，导致预算执行结果与组织和个人绩效的脱节，导致全面预算管 ３．３严格监督和考核全面预算管理的效果全面预算管理是一 理的执行和考核缺乏激励性，流于形式。 种全过程的管理，除了预算的编制、执行，更为重要的环节应该是预 ２。４信息系统在全面预算中的应用不足全面预算的编制不仅 算的监督、预算的考核和对评价结果的奖惩兑现。因为预算的监督 包括财务指标，而且包括非财务指标，涉及到为实现企业目标服务 和考核可以深化全面预算管理执行的效果，是有效实施全面预算管 的各个相关部门，而且预算指标之间的勾稽关系复杂。这就导致了 理的有力保障。某项调查结果显示，有约１／３的企业不重视预算的 手工编制全面预算周期较长，需要耗费大量的人力、物力和时间。 监督和考核，或者考核结果不与员工报酬挂钩，严重挫伤了员工的 同时，在紧张的报告周期内，财务部门往往要花费大量时间用手工 工作积极性，失去了预算管理的激励和约束作用。预算绩效考核是 从不同信息来源获取数据，这些数据的质量是否可靠就很难保证。 对企业内部经营管理是否强化、成本和经济效益是否得到有效控制 汇总分析后生成的信息又以不同口径向上呈报，这些信息是否真 进行评价的行为，是以支出费用收到的“结果”来追踪问效的，必须 实可靠往往直接影响到管理者的行动决策。许多企业还停留在手 建立一套科学合理的、定性分析与定量评判标准相结合的评价方法 工预算管理阶段，预算编制效率低、耗时长、反馈慢，导致全面预算 体系，细致考虑考核评价小组的领导、人员构成，考评的时间、考评 管理的实施结果因控制反馈的实效性差而对企业决策行为的支持 结果的反馈等具体操作实施的问题，严格认真监督考核，做到真正 失去意义。 奖优罚劣，激发职工工作热情，充分发挥潜能，从整体上提高企业的 ３加强企业全面预算管理的措施 生产经营效率。 ３。１加深企业管理者对全面预算管理的认识，重视全面预算管 ３．４实现信息系统与企业全面预算管理的融合随着信息系统 理工作全面预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良 在我国现代企业管理中的广泛应用，如何有效利用信息资源条件加 好机制的有效办法，能优化资源配置，强化企业内部管理，提高经济 强全面预算管理，就成了企业管理层面临的新课题。最初级的信息 效益。全面预算管理是一种“全面、全额、全员”的管理活动，它不仅 仅是财务部门的工作，而是整个系统或单位内部各项资源的最优整 合，它的战略性和系统性需要各职能部门、核算单位及其人员共同 参与、密切配合、积极参与。它是一个系统工程，要求企业全员的重 视和参与，要求企业各职能部门的高层、中层和基层人员人人都要 重视、人人都要参与。只有这样，才能保证全面预算管理在企业管理 中的实施效果。因此，提高企业内部各层次管理人员对全面预算管 理的认识，重视全面预算管理工作，是企业实行全面预算管理的首 要前提。 ３．２加强全面预算管理的组织协调工作全面预算管理，包括 （上接第２页） 资源利用方式是采用电子表格软件，根据各个基础预算之间的数据 勾稽关系，建立单元格、报表间的链接，输入必要的基础数据，含有 链接关系的数据会自动生成，预算数据更新工作也可以同步完成， 可以避免手工大量繁琐的计算。许多企业还开发了编制全面预算的 专门财务软件，以较低的成本重复使用，并快速分析和评价有关因 素变化给制定的预算带来的影响，具有较强的分析能力。有的企业 实现了全面预算管理系统与财务核算系统的对接，共享全面预算数 据与财务核算数据。ＥＲＰ技术的出现则可以系统地整合数据与业务 流程，获取实时动态的财务信息数据，快速、高效地与全面预算管理 系统的数据进行比较分析，真正实现预算管理的事前、事中控制。 ４．１经济效益自２００８年４月份实施以来，部门通过内部控制 在施工阶段还要严格控制设计变更。虽然出于石油建设工程的 复杂性难免出现施工图在会审中或在施工过程中会有这样那样的 管理，避免单项工程项目预算超支，现场核减工程项目不合理结算 节约了部门成本，大大提高了管理区月度预算及全 问题，但要求设计部门严格把关，避免先干后变的状况，也是避免工 累计达３５万元，程造价突破概算，有效控制工程造价的重要环节。 年成本运行水平。 石油建设工程竣工决算是整个工程造价控制最重要的一环。竣 ４＿２社会效益企业是现代社会中最主要的经济组织，没有一 工决算如何能忠实地反映整个工程的实际造价，也反映了发包方和 个完善、科学的内控制度，其经济活动就不能取得预期效果。大量的 承包方对工程造价管理的能力，及时办好工程竣工决算必须收集、整 管理实践证明得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为 理竣工结算资料，包括工程竣工图、设计变更通知、各种鉴证材料等。 衡量现代企业管理的重要标志。内部控制是一个企业管理的重要和 这些资料的收集和取证还必须注意其有效性，如设计变更通知书必 必不可少的部分，对企业的管理至关重要。只有在一个企业通力合 须由原设计单位下达的有设计人员的签名和相关印鉴。现场监理的 作的情况下，内部控制才得以实施，企业的信息质量才得以保障，国 签证必须有甲方现场负责人的签章并征得设计人员的认可等。 家的财产安全完整才得以保证。部门从实际出发，按照企业管理系 部门根据现场竣工验交证书的审核，推行建设项目工程量核实 统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约相结合的内控体系， 制度，由所在项目所在单位、部门有关单位人员进行现场核实，以此 并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织 确定结算工程工作量。 ４实施后效果 ５ 管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的重要保证！
