奇瑞汽车分销渠道研究
中图分类号：F270 论文编号：1028709 09-0167 学科分类号：120202
硕士学位论文
奇瑞汽车分销渠道研究
研究生姓名 学科、专业 研究方向 指导教师
郑江韬 企业管理
市场营销与电子商务 曹锟生副教授
南京航空航天大学
研究生院 经济与管理学院
二ОО九年三月
Nanjing University of Aeronautics and Astronautics
The Graduate School
College of Economics and Management
Research on Place Strategy of Chery
Automobile Company
A Thesis in
Corporation Management
By
ZHENG Jiangtao
Advised by
Vice Prof. CAO Kunsheng
Submitted in Partial Fulfillment
of the Requirements
for the Degree of
Master of Management
March, 2009
承诺书
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人授权南京航空航天大学可以有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅,可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。
(保密的学位论文在解密后适用本承诺书)
作者签名： 日 期：
摘 要
分销渠道是整个销售体系核心与灵魂，构建科学的分销渠道是支撑营销体系高效运作的关键所在。面对我国汽车工业与汽车市场的实际情况，探索出既与国际商务惯例接轨，又符合中国国情的汽车企业分销渠道不但是重要的而且是非常急迫的。奇瑞汽车公司作为国内自主品牌在近十年当中获得了迅速发展，如何能够在当前竞争激烈的市场中继续保持竞争优势，对其分销模式的研究显得很有必要。
论文运用分销渠道，营销管理及企业战略管理理论，从奇瑞汽车公司视角出发，对奇瑞汽车分销模式及渠道管理进行了深入调查分析；运用定性、定量分析方法以及波特竞争战略模型，对影响奇瑞汽车分销渠道所处环境进行了态势分析，通过知己知彼的分析过程，阐明了奇瑞汽车在分销管理中存在的问题，得出其在发展过程中存在的优势、劣势、机会与威胁；同时采用专家调查法、层次分析法等研究手法，提出了奇瑞汽车分销渠道在渠道建设、渠道服务及渠道管理方面的改进对策。
论文通过对奇瑞汽车分销渠道的研究，为其今后的发展提供了科学决策依据；同时也为中国汽车企业建立高效的分销渠道起到有益的借鉴作用。
关键词：市场营销，分销渠道，波特竞争战略模型，SWOT分析法，AHP方法。
Abstract
Distribution channel is core and soul of marketing system.Setting up a scientific distribution channel is a key to prop up the marketing system and to operate efficiently. Integrating with car industry of our country and the actual circumstance of the car market, investigating the connection with international business customary practice as well asmatching the business marketing channel fitting for the state situation of the car enterprises is not only important but also very urgent. As a domestic-brand， Chery Automobile gained rapid development in recent 10 years, so the analysis of its causes and its successful distribution model will be necessary.
This study made a classified analyze about the distributution channel and model of Chery based on the distribution theory; and focused on the description of Chery’s systematic model and management strategy; and then proposed the improvement methods about the problems happened in distribution channel, gave the optimization suggestion.The main method of analyze is to sort out the problems of automobile distribution channel through the study of theory and business case. First, collected and learned the necessary knowledge about distribution channel; second, collected the original and second-hand materials from Chery and related places, made analyze about the status and problems existed in Chery’s distribution strategy. Third, proposed the resolved plan and proved its feasibility.
Hope the thesis could provide some useful advices for the local automotive manufactures in china.
Key words: Marketing strategy, Distribution channel, Industry competition analysis model,
SWOT method, AHP method.
目 录
摘 要 ................................................................................................................................... I ABSTRACT ....................................................................................................................... II 第一章 绪论 ...................................................................................................................... 1 1.1 研究背景及意义 ..................................................................................................... 1 1.2 国内外分销渠道研究综述 ..................................................................................... 2 1.2.1国外分销渠道研究评述 .................................................................................. 2 1.2.2国内分销渠道研究评述 .................................................................................. 3 1.3 写作思路，研究内容和方法及创新点 ................................................................. 4 1.3.1 写作思路 ......................................................................................................... 4 1.3.2 研究内容及方法 ............................................................................................. 4 1.3.3 论文创新点 ..................................................................................................... 4 第二章 渠道研究理论 ...................................................................................................... 6 2.1分销渠道基本理论.................................................................................................. 6 2.1.1分销渠道的理论内涵 ...................................................................................... 6 2.1.2分销渠道的结构 .............................................................................................. 6 2.1.3分销渠道的功能 .............................................................................................. 7 2.1.4分销渠道设计 .................................................................................................. 8 2.1.5分销渠道的管理 .............................................................................................. 9 2.1.6分销渠道的评估与改进 ................................................................................ 10 2.1.7汽车分销渠道概况 ........................................................................................ 10 2.2市场营销管理理论................................................................................................ 11 2.3企业战略管理理论................................................................................................ 12 第三章 影响奇瑞汽车分销渠道的内部因素分析 ........................................................ 14
3.1 奇瑞汽车公司简介 ............................................................................................... 14 3.1.1 公司概况 ....................................................................................................... 14 3.1.2 公司内部竞争能力分析 ............................................................................... 15 3.2 奇瑞汽车公司分销渠道模式 ............................................................................... 17 3.2.1 奇瑞汽车分销渠道系统模式 ....................................................................... 17 3.2.2 奇瑞汽车分销渠道终端模式 ....................................................................... 18 3.3 奇瑞汽车分销渠道管理 ....................................................................................... 20 3.3.1 奇瑞汽车分销渠道的组织结构 ................................................................... 20 3.3.2 渠道成员的选择 ........................................................................................... 22 3.3.3 渠道成员的培训 ........................................................................................... 23 3.3.4 渠道成员的评价 ........................................................................................... 24 3.3.5 渠道成员的激励 ........................................................................................... 26 3.4 奇瑞汽车分销渠道面临的新形势 ....................................................................... 26 第四章 影响奇瑞汽车分销渠道的环境因素分析 ........................................................ 28 4.1宏观环境分析........................................................................................................ 28 4.1.1 政策环境 ....................................................................................................... 28 4.1.2 经济环境 ....................................................................................................... 28 4.1.3 自然环境 ....................................................................................................... 29 4.1.4 社会环境 ....................................................................................................... 29 4.1.5 技术环境 ....................................................................................................... 29 4.2国内汽车市场环境分析........................................................................................ 30 4.2.1 国内汽车市场状况 ....................................................................................... 30 4.2.2 汽车市场发展趋势对分销渠道的影响 ....................................................... 32 4.3行业竞争环境分析................................................................................................ 32 4.3.1现有竞争对手分析 ........................................................................................ 33 4.3.2新进入者的威胁 ............................................................................................ 36 4.3.3替代品威胁 .................................................................................................... 36
4.3.4供方议价能力 ................................................................................................ 36 4.3.5买方议价能力 ................................................................................................ 37 第五章 奇瑞汽车分销渠道的改进对策 ........................................................................ 38 5.1 奇瑞汽车分销渠道的SWOT分析 ......................................................................... 38 5.1.1 Strengths（优势） ..................................................................................... 38 5.1.2 Weakness劣势 .............................................................................................. 40 5.1.3 Opportunities（机会） ............................................................................. 42 5.1.4 Threaten（威胁） ....................................................................................... 43 5.2 奇瑞汽车分销渠道建设的改进策略 ................................................................... 44 5.2.1 分销渠道组织架构向扁平化方向发展 ....................................................... 44 5.2.2 完善品牌专卖分销模式 ............................................................................... 45 5.2.3 构建基于网络的营销渠道，提高反馈速度 ............................................... 46 5.3奇瑞汽车分销渠道服务的改进策略.................................................................... 48 5.3.1 减少低层次品牌竞争强化品牌营销战略 ................................................... 48 5.3.2 建立完善的售后服务体系 ........................................................................... 49 5.4 奇瑞汽车分销渠道管理的改进对策 ................................................................... 50 5.4.1 渠道成员的选择 ........................................................................................... 51 5.4.2 渠道成员的培训 ........................................................................................... 52 5.4.3 渠道成员的激励 ........................................................................................... 54 5.4.4 渠道成员的评价 ........................................................................................... 55 5.4.5 调整渠道成员 ............................................................................................... 59 结束语 .............................................................................................................................. 61 参考文献 .......................................................................................................................... 62 致谢 .................................................................................................................................. 65 在学期间的研究成果及发表的学术论文 ...................................................................... 66
附录1奇瑞汽车销售服务店检查项目表 ...................................................................... 67 附录2汽车经销商营销顾问人员绩效评价调研问卷 .................................................. 71 附录3奇瑞汽车销售服务商培训工作流程 .................................................................. 72
图表清单
图1.1论文写作流程 .......................................................... 8 图3.1 销售部组织结构 ....................................................... 15 图3.2 奇瑞经销网点组织结构 ................................................. 16 图3.3 经销商级别发展介绍 ................................................... 16 图4.1 汽车/轿车产量 ........................................................ 19 图5.1奇瑞经销网点数及单点销量 .............................................. 19 图5.2.05-06年全国50强经销商中奇瑞的数量 ................................... 20 图5.3奇瑞汽车2001-2007年市场份额及销量 .................................... 20 图5.4 各评价指标权重 ....................................................... 24
表3.1奇瑞销售公司各部门（不包括销售部）职责 ................................ 27 表3.2 经销商级别分类 ....................................................... 28 表3.3 诚信评价标准 ......................................................... 28 表3.4经销网点评价标准分类 .................................................. 30 表4.1 奇瑞各级别车型及市场上同类产品 ....................................... 33 ........................................... 33 表4.2 2007年各级别乘用车销量排名
表4.3 奇瑞及各竞争对手的渠道模式 ........................................... 33 表5.1 奇瑞经销网点销售顾问绩效考核内容 ..................................... 49 表5.2 层次分析法标度含义表 ................................................. 50 表5.3 考核项目下一级指标的判断矩阵 ......................................... 50 表5.4 一级指标“形象”下二级指标的判断矩阵 ................................. 50 表5.5 一级指标“产品及相关知识”下二级指标的判断矩阵 ....................... 51 表5.6考核评价表 ........................................................... 51
第一章 绪论
“渠道为王”，“得渠道者得天下”，一直是汽车业界广泛流行的说法。经历了2002年与2003年的井喷式发展以及2004年汽车业的寒冬，中国汽车市场正在变得愈加理性和稳健。在价格战，公关战效果逐渐失灵，产品与广告同质化越趋明显，消费者持币观望，制造商与经销商库存大量积压的情况下，分销渠道以其高门槛和难以模仿的特性正逐渐成为整个汽车销售体系的灵魂与核心，构建科学的分销渠道是保证公司营销体系高效运行的关键所在。安徽奇瑞汽车有限公司，作为中国汽车的后起之秀，由于自身的发展局限，在竞争激烈的市场上仍将面临着各种困难与挑战。论文将从企业经营的角度介绍影响分销渠道模式的内外部因素，为奇瑞汽车公司分销渠道建设提供参考借鉴。
1.1 研究背景及意义
进入21世纪，伴随着中国国民经济快速持续稳定的增长，居民消费能力的不断提高，中国汽车市场步入了高速发展的新阶段。面对着巨大的汽车市场消费潜力与发展前景，世界汽车巨头纷纷涌入中国，发掘市场，寻找投资机会。如通用汽车公司，大众汽车集团，戴姆勒-克莱斯勒汽车公司，福特汽车公司，丰田汽车公司等世界著名汽车生产商均在中国投资建厂，将中国汽车市场作为其全球市场战略的重中之重。与此同时，经过多年的发展积累，中国汽车工业也取得了长足进步，一部分本土汽车厂商通过合资建厂，引进技术，引进人才，引进管理等手段不断的提高企业的市场竞争力。如上汽大众，上汽通用，一汽大众，一汽丰田，北京现代等；而另一部分本土汽车厂商如奇瑞，吉利，中华等则走上了产品自主研发的道路，同样创造出了良好的公司经营业绩。
然而，刚刚起步的中国本土汽车产业同国外汽车厂商相比较仍存在着很大的差距，管理体制不完善，资金不足，技术薄弱，人才资源短缺等仍然是摆在中国汽车厂商面前的一道道难题。另外，根据中国2001年加入WTO的相关协定，中国进口汽车关税在2006年底已削减至25%，国外汽车公司将获得完全的分销和贸易权，可以直接在中国市场对客户提供产品，维修和保养服务。这意味着中国汽车工业的保护时代已经结束，中国汽车市场竞争将变得越发激烈与残酷，本土的汽车产业面临着严峻的生存挑战。
奇瑞汽车有限公司成立于1997年，是由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业。目前中国乘用车市场上绝大部分是中外合资企业，而奇瑞作为一个自主品牌的中小型企业，从成立至今短短十多年来，在中国汽车产业这个特定的背景和环境中实现了艰难的创业突破和暴发式的发展，它的发展经营战略对于国内汽车同行业者有着很好的借鉴意义。
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1.2 国内外分销渠道研究综述
1.2.1国外分销渠道研究评述
国外经济发达的国家在分销渠道方面的理论与实践已经取得了长足发展，其关于渠道理论的研究主要集中在三大领域：一是研究渠道结构；二是研究渠道行为；三是研究渠道关系。
1.2.1.1营销渠道结构理论
渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德（1916），1954年至1973年间，渠道结构理论研究达到一个高峰，它是渠道理论最早的领域，对渠道理论产生重大影响。1916至1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等研究了渠道效率的问题，康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化、渠道设计等方面的内容。
渠道结构研究主要是以营销渠道的效率和效益为重点的，营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重点的研究主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究
[52]
。
1.2.1.2营销渠道行为理论
1969年，斯特恩研究认为，渠道由一组专业机构组成，劳动分工广泛，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。此后，许多营销学者研究了权力、冲突、合作和谈判等问题。上世纪八十年代，拉斯切、布朗、弗雷兹耶等研究了渠道权力的来源、使用和衡量等方面的内容。德瓦耶、沃奥克、葛雷玛等研究了权利和冲突的关系以及组织间合作和谈判等。这些以权力和冲突为研究重点的学者，将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体。使用一定的权力来源将产生多重影响，非强制性权力来源常常降低渠道内冲突，而强制性权利来源则可能强化渠道内冲突。为实现组织间和组织内部的目标，渠道成员的共同行为需要资源，组织间的合作和谈判是对资源对等交换的一种期待。
1.2.1.3营销渠道关系理论
90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。1998年，辛古瓦、贝克尔研究了渠道关系绩效，提出了渠道合作关系能产生更高的利润，而且每一方都从联盟中得到更多利润的观点。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等内容，提出了渠道联盟等观点;奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命期不同阶段的发展，可能
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进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式
[53]
。
1.2.2国内分销渠道研究评述
近年来，我国学者在研究西方渠道理论的基础上结合国内市场现状，提出了许多关于渠道方面的研究著作，其中的代表作品主要有：
[54]
（1）鲁怀坤、戴强、张继承于2000年在《分销渠道控管模式策划》中指出分销渠道在控制管理方面可能存在的问题，并提出针对性的管理控制模式。
（2）王耀球、刘景宇在2000年发表的《封闭型商品流通渠道》中提出了区别于生产企业直接销售，也区别于传统流通企业分销的新型分销渠道，即封闭性商品流通渠道。封闭化的商品流通渠道是通过对现有流通渠道和流通网络采取一系列的组合手段，将一般意义上的商品流通的中介组织变成企业或产品自身的流通组织，这样形成的流通渠道将同企业自身的直接销售部门共同为企业产品价值的实现服务。
（3）苏勇、陈小平在2000年发表的《关系型营销渠道理论及实证研究》一文中，对关系型营销渠道的兴起、特征以及价值进行了探讨，并通过P&G，土星公司的案例进行说明。
（4）薛云建、刘爱兰在1997年发表的《国际营销的整体渠道概念与决策》中认为整体渠道是企业能力的延伸，企业必须将产品从生产者到达最终购买者所经历的过程视为一个有机整体，强调产品能否顺利有效地送达最终市场取决于全体渠道成员的协调努力。并对整体渠道的设计、控制与管理进行了探讨。
（5）吴冠之在2001年发表的《渠道网络的竞争与合作》中分析了渠道网络中竞争者之间关系的特征，认为竞争者关系分为水平关系与垂直关系，并将水平关系按其流程特性分成共存、合作、竞争、协调这四种不同的类型加以讨论。其认为相同的企业可以同时包含几种不同类型的水平关系，而且企业与竞争者之间的关系会随着时间的变化而发生变化。
（6）王朝辉在2002年发表的《营销渠道冲突类别、原因及其解决方法》中认为在大多数情况下，无论营销渠道设计如何精良，管理如何先进，各种形式的营销渠道都会存在冲突，需要渠道成员不断提出各方都满意的方案解决渠道的冲突。文章分别研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。
（7）黄丽薇、陈克明在2001年发表的《营销渠道的逆向模式》中提出了渠道的逆向模式，即企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销体系，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。
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1.3 写作思路，研究内容和方法及创新点
1.3.1 写作思路
在论文写作过程中，我曾到奇瑞汽车公司进行了为期六个月的实地调研，并走访了一些城市的奇瑞经销商，收集、整理了大量相关资料，经过反复修改形成论文，具体过程如图1.1所示。
SWOT分析，波特行业分析、对比分析层次分析确定课题资料收集理论研究实获践取调资研料企业渠道环境调研所处竞争市场分析渠道管理改进对策渠道理论、市场营销、战略管理理论 图1.1 论文写作流程
1.3.2 研究内容及方法
（1）第一章中根据论文研究背景阐述了研究意义，归纳出国内外对分销渠道的主要研究方向，确定研究思路及研究方法。
（2）第二章中通过理论研究的方法，总结了渠道研究中所需要涉及的理论，主要包括分销渠道理论、营销理论及企业战略管理理论方面的内容。
（3）第三章中通过实地调研，资料收集等方式，对奇瑞汽车公司内部情况进行深入了解。主要包括奇瑞公司内部资源，所采用的渠道模式以及渠道管理措施方面的内容。
（4）第四章中通过运用定性和定量研究以及波特竞争模型等分析方法，对影响奇瑞汽车分销渠道的宏观环境、市场环境以及竞争环境做了详细分析。
（5）第五章中通过SWOT分析方法对奇瑞汽车分销渠道所处的环境进行总结，得出奇瑞分销渠道所存在的优势、劣势、机会和威胁，并在此基础上提出奇瑞分销渠道的改进对策，改进对策主要集中在渠道建设、服务及管理方面。
1.3.3 论文创新点
（1）以渠道管理、市场营销、企业战略管理等理论为基础，通过对奇瑞汽车独具特色的分
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销渠道模式进行了定性定量与定性研究，充分了解奇瑞分销渠道自身及所处竞争环境的情况，并结合市场走向提出了奇瑞汽车分销渠道未来发展的改进策略，为奇瑞汽车在合资企业占大多数的中国汽车市场中获得更大的发展提供借鉴。
（2）通过使用专家调查法、层次分析法等方式对奇瑞汽车分销渠道管理中的评价指标进行
权重划分，从渠道成员评价的角度对渠道管理提出了优化建议。
（3）通过剖析奇瑞汽车具有“中国特色”的分销渠道模式，为中国本土汽车企业提供借鉴
的同时，也为国内其他行业的企业产生启迪作用。
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第二章 渠道研究理论
分销渠道研究过程中，需要涉及分销渠道自身的基本理论，以及与渠道密切相关的市场营销理论，同时还包括研究奇瑞汽车分销渠道所处环境的企业战略管理理论。
2.1分销渠道基本理论
论文对于汽车分销渠道基础理论的分析主要是从市场分销渠道的理论内涵、结构、功能、设计、管理等方面进行阐述的。
2.1.1分销渠道的理论内涵
分销渠道，也可称之为营销渠道、分销通路或者配销渠道。根据美国经济学家菲利普·科特勒的定义：营销渠道（或者分销渠道）是使产品或者服务顺利的被使用或者消费的一整套相互依存的组织。简而言之，分销渠道就是产品从制造商传至消费者这一过程中，所历经的由制造商，中间商（经销商或者代理商），消费者连结而成的一条通路，通过这条通路商品的流通和信息的交换才得以实现。分销渠道研究是营销学研究的中心之一，它的发展可以追溯到上个世纪50年代。经过数十年的发展分销渠道理论在理论的完整性和操作性上已经达到了一定的水平。目前较为先进的分销渠道模式主要包括垂直，水平与多渠道这三种模式
(1) 垂直分销系统
垂直分销渠道是由制造商，分销商，零售商所组成的一个统一的联合体。一个渠道成员作为渠道的领导者拥有其他成员的产权，因此该渠道领导者可以控制渠道成员的行为，统一协作，减少摩擦。垂直式分销系统目前包括三种类型：公司式、合同式和管理式。公司式垂直分销系统是由同一公司名下的相关生产部门和分销部门所组成；合同式垂直分销系统是由一家规模大，实力雄厚的企业出面组织形成的分销和生产渠道；管理式垂直分销系统是由处于不同生产与分销水平上的各个公司组成的，成员间以合同的形式相互约束而成的渠道系统。
(2) 水平分销系统
水平分销系统是由两个或者两个以上的企业共同开发一个市场，它们以共享某一个资源为基础，横向的联合可以弥补企业在资金，技术和管理资源上的短缺和不足。
(3) 多渠道分销系统
多渠道分销系统指的是企业在面对一个或者多个不同的细分市场时可以针对性的建立一种或者多种分销渠道的做法。多渠道营销可以扩大市场的覆盖率，降低销售成本，满足不同细分市场顾客对产品的需求。
[8]
[1]
。
2.1.2分销渠道的结构
(1) 分销渠道的划分一般是根据渠道中间机构的类型与数量来决定的。主要形式有：
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[9]
直接分销渠道（零级营销），它是长度最短的分销渠道，指的是制造商将产品直接销售给顾客，直销是一种产销结合的销售方式，一般由企业根据目标市场的销售潜量自行设置销售机构，安排销售人员。制造商与经销商的关系可以是上下级关系也可以是买卖合同的关系。直销模式适用于企业资金雄厚，产品技术含量高，处在生产周期第一阶段的新产品或者生产资料的销售。
间接分销渠道。它是相对于直接分销渠道而言的，指的是制造商对产品的分销是在分销商（经销商或代理商）和营销中间机构下实现的。间接分销渠道根据中间机构的数量又可以分为：一级渠道，二级渠道，三级渠道。按照制造商与分销商合作方式的不同，间接分销渠道主要分为分销制与代理制两种形式。
(2) 根据统一渠道层次上中间机构数量的多少，还可以将渠道分为宽渠道与窄渠道。 制造商使用较多的同级中间商来进行产品分销，就称之为宽渠道。反之，就为窄渠道。企业在设计渠道的宽度来实现市场销售目标时，可以有三种战略选择：独家分销，选择性分销和密集性分销。独家分销是指厂商在一个地理区域或者一个城市只选择一个渠道中间商承担分销职能。选择性分销指的是企业在一个区域只选择少数合格的中间商进行产品分销。密集型分销则表示厂商在一个地理区域内是选择多家合格的渠道中间商来分销产品的。
（3）根据分销渠道上流通环节或层次的多少，可以划分为长渠道和短渠道两种模式。 渠道层次可以用分销级数来描述，分销级数是指把产品和所有权一步步转移给最终购买者的过程中承担若干工作的营销中间渠道的层次。之前所述的直接渠道和一级渠道属短渠道。二级以上的渠道属长渠道。随着消费者个性化需求的发展趋势，分销渠道趋向于短渠道发展。其特点是：长渠道能有效覆盖市场，扩大销售。缺点是增加顾客成本，层层加价，削弱竞争力，信息反馈慢，产品流通时间长。一般适用于快速消费品。短渠道流通费用减少，信息反馈快，但市场拓展能力弱。适用于购买数量少、单价高、生产技术和销售技术要求高的产品。
2.1.3分销渠道的功能
(1) 信息的收集与传播。产品在渠道流通的过程中，渠道成员可以发现并收集有价值的信息，如潜在的客户或消费者，竞争对手活动，以及其他参与者信息等，并及时将其反馈给企业。同时，渠道成员在产品销售的过程中也承担了对企业文化，市场情况，及产品信息的传播作用。它实现了渠道宣传与市场宣传的相互结合，为信息能够准确广泛的传递到市场的每个角落起到了关键的作用。
(2) 产品流通与资金流动。分销渠道能够帮助生产企业节省大量的人力资源，分销商比企业能够面对更大的市场，渠道成员在市场中直接触消费者也能够帮助企业在更大的市场范围内使产品的流通加快。渠道的另外一个作用就是实现了资金在渠道内的流动，分担了企业资金的压力，也降低了企业经营的风险。
(3) 提高市场运作效率。企业通过渠道成员来进行产品销售，大大减少了自身的时间和成
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[8]
本消耗，同时也提高了渠道成员的经营效率。分销渠道的出现使得大规模运输成为可能，大规模运输给了企业进一步扩大市场份额的能力，又降低了企业的销售成本，这样无疑就使得企业与渠道获得了更大的收益。分销渠道同时也为消费者提供了许多方便，通过渠道广泛的覆盖面、有效的信息传递和实物展示，消费者能够在价位公平的条件下对产品进行比较和选择。
(4) 整合市场分类产品。分销渠道可以完成商品的贮存、分类、分等、集合、组合、再包装、再配送等商品的整理功能，这样就解决了企业生产产品单一而消费者需求多样化的矛盾。分销商可以通过分销渠道满足不同消费群体对各种不同产品的需求，同时丰富的渠道资源可以降低企业的销售费用和成本，减少不必要的资源浪费。
[9]
2.1.4分销渠道设计
2.1.4.1影响分销渠道设计的因素
分销渠道决策的中心问题，是如何确定到达目标市场的最佳途径，即分销渠道的设计。影响分销渠道设计的因素主要有：
（1）顾客特性。渠道的设计首先受到顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及不同促销方式的敏感性等因素的影响。
（2）产品特性。产品特性主要包括产品体积重量、性质及品质规格、式样、单位价值及产品技术性等属性。不同产品特性对渠道长度，宽度等结构的要求不同。
（3）中间商特性。在渠道设计时还必须考虑营销网络中间商的实力，这要求中间商能接近生产企业的目标市场，具有有利的地理位置，中间商必须具备一定的财力和管理能力，必须具备提供服务和较好的销售推广政策，有些中间商还应有运输和仓储能力。
（4）竞争特性。生产者设计渠道时还要考虑竞争者所使用的渠道。有的生产者希望能在与竞争者相同或相近的经销地点与竞争者抗衡；有的则恰好相反。
（5）企业特性。企业特性在渠道设计中的重要性，主要体现在企业的总体规模、财务能力、产品组合、渠道管理能力与经验、营销政策等方面。
（6）环境特性。渠道设计还要受到环境因素的制约。环境因素主要包括宏观环境，市场消费环境及行业竞争环境等方面。
2.1.4.2分销渠道设计的步骤
设计一个有效的分销渠道系统，必须经过确定渠道目标与限制、明确各主要渠道的交替方案和评估各种可能的渠道交替方案等步骤。分销渠道设计的步骤主要有：
（1）确定渠道目标与限制。渠道问题的中心是确定到达目标市场的最佳途径。每个生产者都必须在顾客、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等所形成的限制中，确定其渠道目标，即企业预期达到的顾客服务水平及中间商应执行的职能等。
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（2）明确各主要渠道交替方案。确定渠道目标与限制之后，下一步工作是明确各主要渠道的交替方案。渠道的交替方案主要涉及两个基本问题，一是中间商的类型与数目，二是渠道成员的特定任务。
（3）评估各种可能的渠道交替方案。每一个渠道交替方案，都是企业将产品送达最后顾客的可能途径。生产者所要解决的问题，就是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的交替方案中选择最能满足长期目标的一种。因此，必须对各个可能的渠道交替方案进行评估。
[1]
2.1.5分销渠道的管理
要使得企业建立起来的分销渠道能够充分发挥作用，帮助企业有效的完成营销目标，就必须加强对分销渠道的管理。具体的做法有：
(1) 选择渠道成员
制造商在选择经销商作为渠道成员时必须要根据经销商的特性来进行筛选。选择的依据可以包括：经销商的经营年数，经营范围，资金实力，盈利记录，偿付能力，声誉以及成长性等素质。
(2) 培训渠道成员
企业在选择好渠道成员以后，应该制定详细的培训计划对经销商和分销商进行有针对性的培训，这样能够使得渠道成员具有共同的销售目标和行销理念，提高分销渠道的竞争力。
(3) 激励渠道成员
激励指的是企业为了鼓励渠道成员在分销企业产品时相互协作所采取的一种措施。主要的内容有：找出渠道成员的需求和问题，根据这些需求和问题给予相应的支持和解决方法，通过有效地使用权利提供领导支持。在现在企业经营环境下，企业较为明智的做法是与下游的渠道中间机构结成长期的合作伙伴关系。
(4) 评价渠道成员
企业应该制定科学的评价标准定期的对渠道成员进行测评，如财务能力、发展状况、营业额完成情况、顾客满意度、与企业的合作情况等。这样能够及时发现潜在的问题，有助于企业与渠道成员共同预防和解决潜在的问题。
(5) 管理渠道冲突
冲突是分销渠道当中存在的普遍现象，当渠道成员间的目标发生不一致时，冲突就会出现，而其中制造商的长期市场目标与分销商的短期利润目标间的冲突表现的较为明显。渠道冲突主要表现为垂直渠道冲突（同一渠道不同层次渠道成员的冲突），水平渠道冲突（渠道内同一层次渠道成员冲突）与多渠道冲突（企业所建立的多个渠道在争夺同一市场时产生的冲突）这三种形式。渠道冲突是无法消除的，只能尽量的协调控制，防止冲突对渠道产生恶劣的影响。主要的管理手段有：与渠道成员通过契约的形式建立共同的目标，如销量、市场占有率、发展前景、
9
[10]
顾客满意度等来约束各自的行为；渠道层次间进行人员的交流，加深相互的了解；加强行业协会内部和行业间的沟通；对己出现的冲突进行协商，调整和仲裁解决。
2.1.6分销渠道的评估与改进 2.1.6.1分销渠道的评估
企业的分销网络建立后，其营销效率如何，是否达到企业的经营目标，这是需要考虑的，因此对分销渠道作出正确的评估，是销售管理人员的重要工作。通常对分销渠道评估的标准有：
（1）经济性标准。每一个渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本，经济性标准就是比较销售量和成本。
（2）控制性标准。由于销售代理商是一个独立的公司，它关心的是本公司的利润最大化，所以它会集中于那些购买产品最多的顾客，而不是制造商感兴趣的方面的信息，因此，在渠道建设时，必须考虑到不同渠道之间控制度的难易程度。
（3）适应性标准。为了发展渠道，渠道成员相互之间都会允诺在某种程度下在一个特定的时期内维持义务，但是由于生产商对变化市场响应的能力问题，其允诺的时间在缩短。由于产品市场的变化性和非持续性，生产商必须要考虑不同渠道的适应变化能力。
2.1.6.2分销渠道的改进
分销渠道的改进主要是从分销渠道网络的功能管理和组织结构两方面进行。功能管理的调整是指分销渠道成员管理改进及某些功能的重新分配；组织结构调整是指去打熬网络中间商的数量和网络渠道层次的改变以至整个渠道系统的改变。对渠道进行调整和改进的途径主要有：第一，对渠道成员的管理模式进行改进。第二，改进分销网络系统。
2.1.7汽车分销渠道概况
2.1.7.1国外汽车主要分销渠道模式
(1) 专卖店模式
专卖店实行以单一品牌专卖为主的四位一体（整车销售、售后服务、配件供应、信息反馈和技术培训）营销模式。品牌专卖具有规范性、全程性、排他性等的特点，是企业品牌、文化和价值的体现。由于专卖店投入要求较大，因此对汽车制造商和经销商的要求较高。
(2) 汽车商店模式
汽车商店的特点是以销售为主体，可以同时代理多家汽车品牌，另外汽车商店还通过增加休息、娱乐等功能来提升汽车商店的外延性。
(3) 汽车大道模式
[8]
汽车大道是目前在欧美国家较为流行的汽车营销模式。即在方便汽车进出的高速公路两
10
旁建立若干品牌的专卖店，形成专卖店集群。汽车大道集销售、文化、信息、服务于一体，具有规模大、影响大、效益好、环境美观等特点
(4) 网络直销模式
随着互联网的日趋完善，汽车网络销售目前正呈现不断发展的趋势。以通用，福特、丰田为代表的汽车公司，都在努力打造汽车的线上销售平台。网上交易能够缩短交易空间与时间上的障碍，减少交易成本，获取更为直观的客户信息反馈，拉大与弱小竞争对手的距离，提高自身的竞争力。
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。
2.1.7.2国内汽车主要分销渠道模式
(1) 品牌专卖店模式
[16]
国内的品牌专卖店模式在运作形式上类似与欧美国家的4S店，实行的是同一品牌，统一经营，统一管理，品牌忠诚度高。但是国内专卖店的发展仍旧不成熟，存在很多的缺陷：前期规模很大，一般都在1000万以上，这样无疑给经销商造成了很大的经营风险；营销人员素质不高，影响专卖店宣传的汽车品牌形象；多数汽车4S店对于信息反馈的运作不够完善，使得国
内多数4S店只能算是3S店；市场定位过高，定价过高，与目前中国汽车市场消费者定位不符。
(2) 汽车交易市场
汽车交易市场出现于90年代，是集众多汽车经销商与品牌专卖店于同一场地的百货式大型交易场所。汽车交易市场不单单包括汽车的经销商同时还包括工商，交管等公共部门。消费者在市场上不仅可以货比三家，自由选择，还能就地办理购车手续。汽车交易市场的出现，使得众多汽车厂商有了一个直接比较竞争的平台，这样无疑会促进场内汽车在产品销售、售后服务、信息反馈、零配件供应上的四位一体服务，使消费者收益。同时这样的一个大型交易市场能也给当地带来巨大的规模效益。但是这种经营方式同样存在着许多局限性，如：库存规模大，资金占用多；“摊位式”经营与汽车这一贵重产品的定位不符；经销商间为争夺客户竞相压价或在产品服务上做文章，容易与消费者产生纠纷，损坏汽车厂商与经销商的利益
(3) 销售代理商
销售代理指的是经销商代理销售制造商的产品，其最大的特点是经营品种多，投资成本低，并且也有灵活、迅速的特点。但是国内的委托代理商一般经营规模小，产品的销售处于中低层次，服务不全面，有的代理商不提供汽车产品的维修服务，只提供产品的销售。销售代理商主要存在地级市和县，覆盖范围有限，并且与汽车制造商之间只是单纯的买卖关系，因此不容易与制造商达成利益共识，也不太愿意接受制造商的约束和控制。
[13]
。
2.2市场营销管理理论
营销管理理论起源于1923年，发展至今已有80多年历史。伴随着时代与社会的不断发展
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变化，营销管理理论也在不停的随着环境的改变而改变创新。回顾营销理论的发展历程，可以说营销理论主要经历了三个典型的营销理念：以满足市场需求为目标的4P理论；以追求顾客满意为目标的4C理论；和以建立顾客忠诚度为目标的4R理论。
（1）4Ps理论
1960年美国密歇根大学教师麦卡锡教授（Jerome McCarthy）提出了著名的4P营销组合策略，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。他认为一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为 [1]。
（2）4Cs理论
4C理论是由美国营销专家劳特朋（Lauteborn）教授于1990年提出的，它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通 [2]。
（3）4Rs理论
21世纪伊始，艾略特•艾登伯格提出4R营销理论。4R理论以关系营销为核心，重在建立顾客忠诚。它阐述了四个全新的营销组合要素：即关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；其次，面对迅速变化的顾客需求，企业应学会倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演变，同时建立快速反应机制以对市场变化快速做出反应；企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉[3]。
2.3企业战略管理理论
企业战略管理理论产生于20世纪80年代，在半个多世纪的发展过程中，企业战略管理理论大致形成了以环境分析为基础的经典战略管理理论、以产业结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争理论。其中，以产业结构分析为基础的竞争战略理论在企业战略管理当中得到了广泛应用。该理论是由迈克尔•波特于1980年在《竞争战略》一书中提出的，包括著名的五种力量（进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及顾客和供应商讨价还价的能力）形成的竞争战略模型，他认为“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力来源，而对于表象之下压力来源的认识可使公司的关键优势与劣势突现出来”。波特在分析行业竞争五种力量的竞争强度和利润水平的基础上，提出了赢得竞争优势的三种战略（总成本领先
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战略、差异化战略和目标集聚战略）及对应分析构架。波特将产业组织理论中的结构——行为——绩效这一分析方法引入企业战略管理研究之中，在一定程度上弥补了经典战略理论在分析过程中忽略了企业竞争环境的缺陷。1985年，波特出版了《竞争优势》，书中从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。
[6]
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第三章 影响奇瑞汽车分销渠道的内部因素分析
分销渠道的研究是一个知己知彼的过程，因此要对其进行科学的研究分析就必须首先了解构成奇瑞汽车分销渠道的内部因素。本章将着重分析奇瑞汽车的公司背景、内部资源、所采用的分销渠道模式以及渠道管理方式及内容，并以此阐述奇瑞汽车分销渠道未来的发展方向。
3.1 奇瑞汽车公司简介
论文对于奇瑞汽车公司的介绍主要分为两个部分，一个是奇瑞汽车的基本情况；另一个为奇瑞汽车的竞争能力分析。
3.1.1 公司概况
奇瑞汽车有限公司成立于1997年，是由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通非常便利的芜湖国家级开发区，占地130万平方米。奇瑞汽车现有轿车公司、发动机公司、变速箱公司、汽车工程研究总院、规划设计院、试验技术中心等生产、研发单位，具备年产整车65万辆、发动机40万台和变速箱30万套的生产能力。现已投放市场的整车有QQ3、QQ6、A1、瑞麒2、旗云、开瑞3、A5、瑞虎3、东方之子、东方之子Cross等十个系列数十款产品。截至2007年底，奇瑞公司拥有员工2.5万人，总资产达到220多亿元
[18]
。
2001年3月，奇瑞首批风云上市、两年内使奇瑞公司迅速成长为国内主流轿车生产企业、跻身国内轿车行业“8强”之列。2003年6月，推出奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车，再次显现奇瑞汽车敏锐的市场把握能力。“QQ”以时尚的外型，宽大的空间，强劲的动力，精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流；“东方之子”则成为进军中档公商务车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界引人注目的事件之一。同年8月，奇瑞公司又推出了奇瑞“旗云”系列轿车。也在当月，奇瑞旗云月产销突破1万辆，成为完成产品线布置，进入全面发展的新阶段。2004年4月15日，奇瑞公司第20万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一。2005年，奇瑞汽车有限公司销售轿车18.9万辆，比2004年增长118%，全国轿车市场占有率达6.7%，在我国轿车行业排名第七。2006年销售30.52万辆，比2005年增长62%，全国市场占有率达7.2%，位居全国乘用车行业第四名，在自主品牌汽车企业中遥遥领先。
从2001年奇瑞汽车正式上市销售，经过近7年的发展，目前奇瑞汽车已有各类销售服务商530家，其中标准 4S店250家，4S销售服务店100家，3S服务站180家，覆盖除香港、台湾、澳门以外31个省份的190个城市， 占全国304个地级城市的65.1%
[18]
。
奇瑞汽车公司同时也积极的开拓海外市场。2001年底第一批奇瑞轿车开始出口，随后每年
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成倍增长。2005年出口近1.8万辆，2006年出口突破5万辆，占全国轿车出口70%以上，占奇瑞公司当年销售总量16%。目前已向全球50多个国家和地区出口产品，轿车出口量连续四年居中国第一。2006年3月以来，公司还向美国出口了1万多台具有自主知识产权的发动机，实现了中国汽车企业向发达国家大批量出口发动机的“零”的突破。2006年10月，奇瑞公司与意大利菲亚特集团签订年供应10万台发动机的合作协议。2006年8月，奇瑞公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。
经过几年的持续改进和不断完善，奇瑞公司的品牌形象和企业形象得到迅速提升。2006年10月，“奇瑞”被认定为中国驰名商标，并入选“中国最有价值商标500强”第62位。同年11月，奇瑞公司被美国《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”第11位，成为我国惟一一家进入此排行榜前25位的汽车制造企业。2007年6月，奇瑞公司入选2007年度“最具全球竞争力中国公司”20强；同年12月，入选“发展中国家100大竞争力企业”。根据国际汽车制造商协会（OICA）统计， 2006年奇瑞公司汽车产量位居全球汽车行业第27位
[19]
。
3.1.2 公司内部竞争能力分析
企业核心竞争能力是企业内部资源、知识、技术的结合，这种结合可以使企业具有独特的竞争优势，决定着企业核心竞争能力的强弱，同时也是企业实行营销策略的基础。奇瑞汽车的核心能力主要体现在研发、质量管理、生产采购以及人力资源管理这几个方面。
3.1.2.1研发能力
奇瑞汽车在产品研发上一直坚持自主研发的发展道路，所保持的理念是：“以我为主、融合世界先进资源”，全力打造具有世界影响力的汽车品牌。在研发方面，奇瑞具有独特的研发思维和设计理念。为了适应市场和技术的不断变化要求，2003年初奇瑞成立了汽车工程研究院，下设车身部、发动机等八大研发部门，对汽车技术进行全面深入的研究。并且不断增加资金投入，截至2006年，奇瑞对汽车工程研究院的投入已经超过10亿元，而工程院的研发人员也从成立初期的500多人，发展到目前的3000多人。奇瑞的开发模式不同于国内其他厂家整车交给一家国外设计公司设计，其研发的模式比较灵活。主要是通过与国外先进的汽车设计公司合作研发设计发动机、变速器及整车项目，这种研发模式不但能节省开支，而且更重要的是获得了自主知识产权
[18]
。
目前奇瑞汽车的冲压、涂装、焊接和总装四大工艺都采用了国际先进技术和设备，其中的涂装生产线是世界最先进的5条涂装线之一。在发动机方面，奇瑞正在与奥地利AVL公司等国际汽车设计公司合作研发0.8至4.0升，包括汽油、柴油、混合动力在内的系列顶尖发动机，已经开发完成的2.0升汽油机和1.9升MPI TCI发动机性能非常优越，其中1.9升MPI TCI发动机排放达到欧IV标准，并具备了向欧V升级的可能。
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2007年7月，克莱斯勒公司宣布，将从奇瑞已开发的和正在开发的产品中选取几款产品进行局部改型后，以克莱斯勒旗下的品牌进入北美和欧美市场；双方还将在奇瑞小型车平台上共同开发参与全球竞争的新产品。同年8月，菲亚特集团汽车与奇瑞汽车联合宣布，菲亚特和奇瑞将按50：50的比例出资成立合资公司生产乘用车。同时菲亚特宣称在其生产的阿尔法罗密欧159车型中将采用奇瑞研发的高品质汽油机。
目前奇瑞汽车的研发能力已经具备相当的水准，但是还没有达到炉火纯青的地步，也无力改变国内汽车企业“拿来主义”的现状，但毕竟让所有关心中国汽车企业的业内人士看到了中国汽车业的希望。
3.1.2.2 质量管理能力
尽管奇瑞汽车在市场上有着不俗的表现，但是常年来以低价策略抢占市场的营销模式还是在消费者心中留下了不良影响，尤其在质量方面，人们很难将奇瑞汽车的低价与高质联系在一起。为了改变公众心目中对奇瑞汽车产品质量的不信任感，奇瑞公司已经开始将提升服务水平，提高产品品质，增进用户满意度作为未来公司发展的主攻方向。早在2001年奇瑞便通过了由国家轿车质量检查中心质量认证体系中心组织的ISO9001体系认证，2002年又通过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过ISO／TS16949标准认证的整车制造企业，而该标准是目前国际上最严格最先进的汽车生产质量控制体系。同时，奇瑞汽车还斥资6000万元组建先进试验室，并与国际著名设计公司合作，来提升产品的质量安全系数。此外，奇瑞还聘请业界知名专家来为质量把关，并雇佣德国专家在生产线上安装先进的“奥迪特”质量检测体系
[19]
。
3.1.2.3 生产能力与采购能力
生产能力方面，作为中国最大自主品牌汽车公司，奇瑞现有两家轿车厂、两家发动机厂、一家变速箱厂和汽车工程研究总院、规划设计院等生产、研发单位，具备年产整车40万辆、发动机40万台和变速箱30万套的生产能力。奇瑞汽车还在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建成了7家组装工厂，并计划到2010年，在海外建设14家工厂，届时年出口量将达40万辆。经过十年的苦心经营，奇瑞汽车已累计生产汽车突破100万辆，成为首家突破百万辆的自主汽车品牌，而奇瑞的目标是，预计再用不到2年时间晋升至“200万辆级的汽车俱乐部”。这意味着，两年内，奇瑞汽车的年产量有望突破50万辆，从而超过上海通用目前创造的“破40万辆大关”年产量纪录。
采购能力方面，成本优势一直是奇瑞汽车在市场上的核心竞争力，因此奇瑞在采购成本上严格控制，通过开拓独立采购渠道，实行招标采购，坚持“货比三家”，既保证了配套产品的质量，同时最大程度地降低了成本。此外，奇瑞还采取收购或者控股零部件公司的形式来提高采购效率，降低采购周转时间及成本。目前奇瑞已拥有30多个控股的零部件子公司。2004年，
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奇瑞还与华晨合作建立上海科威汽车零部件公司，对通用件进行联合采购，从而大大降低采购成本，获得持续改进产品质量的后备费用
[21]
。
3.1.2.3 人力资源分析
奇瑞一直相信一流的产品要靠一流的人才来创造。因此，奇瑞实施的是大规模的人才引进战略，通过人才海外引进，建立博士后工作站等方式，为奇瑞的进一步发展储备了丰厚的治理基础。截至到2007年底，奇瑞已拥有员工1.9万人，其中技术人员5700人占到总数的占30%，科研专家及工艺研发人员的1300多人。此外奇瑞目前拥有硕士、博士及博士后100多人，博士以上学位员工51个人，海外归来人员54人，该人员构成在行业内已处于领先水平。奇瑞这样招贤纳士的做法，一方面充实了产品的开发实力，另一方面也为将来开发完全拥有自主知识产权的产品，为长远发展战略奠定了良好的基础。而在人才管理当中，奇瑞的观点是：人人都是人才，人人都受尊重，应当根据不同人员的不同特长，安排其到不同的岗位上，为了体现对人才的重视程度，奇瑞还提出了五句话：“用真挚的感情留住人，用精彩的事业吸引人，用艰苦的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人”
[22]
。
3.2 奇瑞汽车公司分销渠道模式
3.2.1 奇瑞汽车分销渠道系统模式
奇瑞汽车公司在分销渠道整体策略上采用的是分网销售的模式。所谓分网销售，就是将不同品牌车型放在不同的店里销售。分网销售是目前国际上比较通用的分品牌销售模式。特别是外资主流品牌，一般都会选择分网销售策略。如上海大众，上海通用就选择了将不同品牌汽车授权不同经销商进行独立销售的渠道模式。但是在具体的实施方法上，奇瑞却与其他品牌不同，如上海通用等公司是将不同的品牌给予不同的营销渠道，而奇瑞却是针对不同的车型选择不同的经销商。
3.2.1.1奇瑞分网销售的主要措施：[18]
(1) 将现有车型划分为S系列(QQ)、A系列(风云和旗云)、B系列(东方之子)、T系列(瑞虎)四大系列。同时在企业内建立独立销售部门，分别管理独立的销售渠道，目前奇瑞共有4大销售部分别对9大系列产品形成的四张分销网络进行管理。
(2) 依据经销商实力分配品牌。具体方法就是竞标，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。
(3) 减少销售网络一级成员，增加市场覆盖面。要求每一个区域只容许一家销售AB系列车的一级经销商和另一家销ST系列车的一级经销商，所以每个区域最多只有2家一级经销商。如果一个地区只有一家奇瑞的4S店，那么奇瑞的所有车型都可以销售。如果某个区域内没有奇瑞一级经销商，其他区域的销售商可以在那里建店。
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(4) 在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。奇瑞所有的一级经销商都必须互为二级代理，并且如果其他品牌经销商想销售奇瑞产品，也必须为所在区域一级经销商的二级代理。对于经销商而言，作一级经销商和二级经销商的最大不同，就是奖励方式。一级经销商在销售自身代理的车型时，可按双方拟定条款进行阶梯式返利；当作为二级代理商售车，仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。一级经销商享受到的是奇瑞的统一销售政策，二级经销商则根据自身的销量和能力受到一级经销商的管理。相对来说，一级经销商和奇瑞的纽带关系衔接得更紧。
(5) 在分网销售的基础上建立了一系列严格的规章管理制度。为了保证分网销售取得成功，奇瑞公司实行了一些市场网络管理、经销商管理和服务支持的措施。分网模式的核心策略就是：区域经销，品牌专营；因地制宜，科学规划；分级管理，销能再现；以保护经销商利益为原则——经销商的利益是奇瑞公司的生命；厂商关系：诚信—承诺—合作—未来。
3.2.1.2奇瑞汽车选择分网销售模式的原因：
(1) 在原有销售体制下，经销商一般不愿意开发周边市场，不愿意深入到居民小区进行走访，也不愿意采取任何市场推广行动。因为即便是开发好了市场，这个市场也不一定是自己的，消费者完全有可能到别的经销商那里购车，这样倒有可能便宜了那些懒惰的经销商
[19]
。
(2) 在之前的销售体制下，一个城市中同一车型会有多个经销商，每个经销商都想比其他经销商多销售，相互之间甚至会大打价格战，严重损害了奇瑞的市场品牌形象。
(3) 在以往的营销模式下，每个经销商都会集中力量去销售好卖的车型，而对于那些相对而言不太好销售的车型或新车型，经销商根本就不愿意销售，这样，不同产品的差异化目标市场便得不到深入的研究和精细运作，极大影响了奇瑞多品牌战略的实施。这也是导致QQ在市场上一枝独秀而其他车型销售推广不力的根本原因。
(4) 根据奇瑞的产品开发战略，中高端产品市场未来将是奇瑞的重点发展方向，而高低档车如果放在同一经销场所会不利于相互之间进行差异化销售，模糊产品间的层次，例如QQ的顾客群与东方之子的顾客群差别就相当大。
3.2.2 奇瑞汽车分销渠道终端模式
中国营销界曾归纳出“渠道为王，终端制胜”的市场金科玉律，对于汽车销售来说主要的销售终端就是4S店，因此除了对公司的整体分销网络进行改革外，奇瑞汽车还对渠道的销售终端进行了创新。
3.2.2.1“一拖四”的经销模式
俗称的“一拖四”营销模式即所谓的“限区域独家特许连锁经营模式”，具体指的是在进行认
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真市场调研的基础上，结合短、中、长期的发展规划，在一个城市一定区域内发展一家经销商，这家经销商首先要兴建一个具有整车销售、备件供应、维修服务和信息技术咨询“4S”功能的大型汽车专卖店，又称“旗舰店”；与此同时，在这一区域的其它地方，由“旗舰店”投资兴建若干个具有汽车展销和快修功能的“社区店”；当“社区店”周围的消费能力达到一定需求时，可升格为“4S”功能的“旗舰店”。本着“贴近购买力，贴近保有量”的原则，“社区店”可以在汽车交易市场、汽车大道、大型住宅区兴建，将国际汽车专卖店营销理念和汽车交易市场销售能力强的优势结合起来
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3.2.2.2奇瑞汽车城
“奇瑞汽车城”是奇瑞汽车公司着力打造的另一种终端模式，即建立4S店集群，在汽车城内前设若干个经销奇瑞品牌的销售大厅，后设统一的服务及配套设施，呈“品”字形布局。这一做法实际上在西方发达国家的汽车市场上早已开始运用，被称之为“品牌大世界”，奇瑞将这一概念本土化后称为“汽车城”，目的是利用集群化的销售服务设施增强经销商的经营能力，树立旗舰店的良好形象和公信力，从而为用户提供一站式服务，提高消费者满意度和奇瑞的品牌形象。2007年4月29日，第一家“奇瑞汽车城”在陕西西安成立，成为国内首家单品牌的汽车城
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。
奇瑞汽车在公司未来渠道的发展上提出了“纵横中国战略”，并将奇瑞汽车城的营销理念融入其中，它指的就是经营奇瑞所有产品的超级经销商集团，即奇瑞汽车城将形成纵线：北起哈尔滨，经102国道到北京，再经107国道到深圳，贯穿10省12市；横线：西起乌鲁木齐，经102国道至上海，贯穿7省9市；共跨越16省20市的纵横中国的阵营。
3.2.2.3全新的消费者-工厂订单模式：A1网购
除了通过分销网络的实体店销售产品外，奇瑞汽车也紧随国际潮流，开始试行网络营销模式，奇瑞汽车在2007年对新推出的经济型小车A1开始尝试进行网络营销，基于消费者—工厂订单营销模式（C-to-B Order System），奇瑞公司设计的A1网络购车模式共有五个步骤：第一步，用户登录奇瑞A1官方网站或各大门户网站中奇瑞A1的广告链接，获得产品信息。第二步，店头试驾，体验驾控；第三步，网上预订，下载奇瑞A1电子订单，通过邮件发送，三个工作日内用户将得到奇瑞公司的电子信函回复；第四步，网上订购成功后，用户可在奇瑞A1指定销售服务商店签署合同，预付订金；第五步，付款提车。该营销模式一经推出，便在国内汽车销售市场上产生良好的反响，奇瑞A1车型自4月20日上市开始实行网购起的第一个月，便出现了“货源紧张”的问题：截至当年5月底，奇瑞A1的订单已达10000多份，但消费者要提到车则可能要等一个多月的时间
[19]
。
通过“A1网购”这一全新而简化的订单模式，奇瑞对市场的预测更加科学准确，能保证市场预测100%的精准，使企业对物流和资金流的运转具有更高质量的控制，完善了经销商与工
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厂之间的供应体系、分销体系，缩短了供货周期，实现了零库存的目标，实现了企业信息流、物流与资金流“三流合一”的目标，消费者也从降低的流动资金中获得更多的实惠。
3.3 奇瑞汽车分销渠道管理
2005年至今，奇瑞在全国开展的分网销售模式取得了良好的成效，而在不俗的成绩背后，是奇瑞为分网销售顺利实施所制定的一系列严格的管理措施。本节将从奇瑞分销渠道管理的组织结构、渠道管理策略等方面对其管理措施进行详细阐述，其中渠道管理策略主要分为渠道成员的选择、渠道成员的培训、渠道成员的激励、渠道成员的评价这四个方面的内容。
3.3.1 奇瑞汽车分销渠道的组织结构
奇瑞汽车分销渠道的组织结构主要由销售公司与经销商网点两部分构成，奇瑞分销渠道在2005年施行的改革创新也是从这两个组织结构的调整开始的。因此本节将着重介绍奇瑞销售公司及旗下经销商网点的组织结构与功能。
3.3.1.1奇瑞销售公司的组织结构及职能
奇瑞汽车有限公司当前对其分销渠道的管理主要是由奇瑞销售公司负责，为适应分网战略实施，奇瑞建立了4个独立销售部门，分别对应管理4个独立的分网销售渠道，其管理组织架构及各渠道网点数量具体如图3.1所示。
图3.1 销售部组织结构
注：数据来源—奇瑞汽车内部资料
如上图所示，奇瑞销售公司目前将分网体系划分为旗云部、瑞虎部、A5部、瑞麟部这四个系列，截至2007年5月，这四个销售网络在全国范围内所布局的网点已经分别达到217，229，119及185个。
配合销售部门更好的开展工作，奇瑞销售公司还分别设置了品牌推广部、市场研究部、网络部、大客户部、备件公司、售后服务部、综合管理部、财务部、等8个部门，其部门职能如
20
如表3.1所示：
表3.1奇瑞销售公司各部门（不包括销售部）职责
市场研究部 品牌推广部 网络部 大客户部 售后服务部 备件公司 财务部
综合管理部
对宏观环境、汽车市场、消费者和竞争产品等发展趋势进行研究与预测。 负责品牌规划、品牌策略和年度整合传播计划；负责公关活动和媒体资源。负责网络规划、建设、网点的监督和管理以及网点服务工作。
负责政府部门（包括各级公、检、法、司部门）用车的开拓和销售业务。 负责售后网络的选建、服务培训和督导、索赔等业务工作。 负责配件的采购和销售工作，负责配件市场的管理。
负责整车、备件销售结算工作，客户往来处理及账目核对等工作。 负责销售公司的日常行政管理、人事工资管理和经销商的培训工作等。
注：数据来源—奇瑞汽车内部资料
奇瑞对于分销渠道的管理正是通过奇瑞销售公司以上各部门的相互协作来完成的。
3.3.1.2奇瑞经销网点的组织结构及职能
奇瑞销售服务商依照奇瑞公司的要求建立了一套稳定有效的组织结构，如图3.2所示：
图3.2 奇瑞经销网点组织结构
注：数据来源—奇瑞汽车经销商管理手册
各岗位职能具体如下：
经理层：主要负责执行奇瑞汽车的营销战略，指导各部门的日常工作，促进各部门的团队协作与沟通，确保公司年度计划的完成。
行政企划管理：主要包括品牌的广告策划及宣传、市场信息研究、展厅的形象设计、组织相关的人员培训以及客户关系管理。
销售管理：主要分为销售人员管理及业务管理两方面，销售人员管理指的是要求销售人员及业务代表针对制定的销售计划及销售进度表及时的完成销售任务，同时在销售的过程中注意
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发掘潜在客户，提高销售额；业务管理主要指在销售过程当中的管理措施，包括展厅接待、一条龙服务、汽车装潢等流程管理。
综合管理：主要针对的是一些日常基础管理工作以及人力资源管理，人力资源管理包括员工考核、员工奖惩制度的建立与完善、员工培训计划的制定与实施、员工满意度调查等方面。
财务管理：主要包括财务预算的编制和执行、费用的审核和报销、成本的核算和分析；内部控制制度的制定和监督、会计报表的编制和财务报表的编写；投资及经营费用的预算；以及业务往来账目的管理等。
服务管理：主要包括对售后服务、技术咨询等相关人员的资格审查，以及相关技术服务流程的有效执行；负责索赔和接待工作，降低顾客的不满和抱怨；备品配件等汽车配套设施的采购、存放及销售管理等。
3.3.2 渠道成员的选择
奇瑞汽车有限公司成立至今只有短短的11年时间，无论从财力，物力，人力资本等方面来说都较为薄弱，成立初期可以说奇瑞在中国竞争激烈的营销当中几乎没有立足之地，经过多年的艰苦拼搏，可以说奇瑞在营销网络的铺建上取得了长足的发展，目前奇瑞的服务网络覆盖率居国内相关品牌第三位，服务网点覆盖197个地级城市，占全国地级城市的61%。
按奇瑞现在分网销售的模式，在一个区域内一般只能容许4家一级经销商。一级网点之间互为二级代理；一级网点也可以自建二级网点。要成为奇瑞经销商，申请者必须有符合奇瑞在建筑面积，形象设计，投资资金等方面的要求，基本的条件如下所示：
(1) 对致力于发展中国汽车工业事业的奇瑞品牌充满信心，认同奇瑞汽车的经营理念及销售模式并愿长期与奇瑞汽车共同进步和发展。
(2) 主要经营管理者素质较高，具有先进的销售服务理念，并有一支管理有素、营销服务能力强的经营团队。
(3) 应为在国家工商部门注册的法人单位，企业运作状况良好，具有较强的资金实力和融资能力，与当地政府、媒介、车管、银行等相关部门有良好的关系。
(4) 具有品牌汽车销售服务经验，具有汽车维修行业维修资质证，其维修资质原则上不低于二类资质。
(5) 能有按奇瑞公司要求建设专营奇瑞品牌的独立经营场所，该场所须产权明晰，并位于当地汽车集中销售场所或主要交通道路旁（符合城市规划及环保等要求），其销售服务设施符合奇瑞公司标准。
(6) 建设资金500万元以上（申请一级网点），150万以上（二级服务网点）。主要包含设施建设、装修、购买设备、工具款等。
(7) 具有合适的经营场地：一级网点维修车间面积不低于1200平米，备件库面积不低于400
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平米，维修接待及办公面积不低于200平米；二级网点维修车间面积不低于500平米，备件库面积不低于200平米，维修接待及办公面积不低于100平米。
(8) 具有与当地市场规模及自身营销能力相一致的流动资金或相应的融资能力。
奇瑞销售公司的网络管理部将依据网络开发和调整计划，结合各申请单位提供的书面申请资料的初审；随后组织专家对意向销售服务商申请单位进行现场考察，并进入相应的访谈与评估阶段；经过奇瑞公司网络管理部组织考察、经销商陈述以及网络委员会评审通过后，网络管理部将通知入选单位到奇瑞公司签订合作意向书，成为奇瑞公司的意向经销单位；接着根据与奇瑞公司签订的合作意向书中确定的建设进度控制表，对合作单位实施相关的硬件设施的建设。一旦完成建设项目并经验收合格，即可签订正式经销协议并开始销售服务运营
[21]
。
3.3.3 渠道成员的培训
在企业培训方面，奇瑞其所秉承的理念是：“建校园式工厂，创学习型组织”。在奇瑞，员工需要新员工培训、岗前培训、在职培训等各类培训，同时奇瑞还提供了企业文化培训、专业技术培训、语言培训等各类培训机会。仅2003年奇瑞安排的出国培训就达156人次，其中有80多人次在国外的培训时间长达1-2年，国内培训有43148人次
[18]
。
2005年，奇瑞汽车营销服务培训中心正式开业，主要负责奇瑞汽车经销商网络营销层面的培训工作，培训岗位包括经销商总经理、销售经理、销售精英等岗位，而培训内容主要包括产品知识，销售技巧，维修技能等培训，同时奇瑞还会根据经销商各级人员开发相应的培训课程并给予一定的支持。在培训形式上，奇瑞目前所采用的培训方式主要有：
(1) 全国性、区域性培训会。全国性的培训会是召集全国的经销商集中在某个地方统一培训;区域性培训会是企业按销售区域安排培训。这种形式的培训多以新产品的介绍和应用为主要内容，主要由奇瑞研发部门来负责，以保证经销商能准确无误的向顾客介绍和推销产品。
(2) 在线培训。在线培训是基于网络技术在企业和渠道之间构筑的一个快速、开放、互动的知识共享平台，包括产品信息、技术知识、销售方案、常见问题和测验等。奇瑞自2003年开始便使用网络考试系统进行员工培训和考核，同时还利用该系统进行网上问卷调查来统计结果。
(3) 寄发培训资料。奇瑞在培训中还经常发放一些培训教材给经销商，如《经销商管理手册》、《营销知识与技巧手册》等，或把常规培训部分制成VCD、电脑光盘，让他们自理培训学习，这种方式，能大大降低培训成本，并减少对那些开价高昂的培训师资的需求。
(4) 成立培训学院。奇瑞汽车营销服务培训中心成立后，奇瑞正逐步将经销商培训纳入企业长远的战略范围当中。培训中心设有若干培训教室、维修车间及模拟4S店的展厅，针对汽车销售人员进行现场模拟销售，通过培训，逐步提升销售人员的综合素质。同时培训中心还请专业的咨询公司针对销售、备件、维修、索赔等专项技术服务制定了培训课程，并对全国各经销服务商设立了持证上岗制度，要求各经销服务商的持证人数必须达标，保证了奇瑞经销服务
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商的专业技术和服务水平的整体提升。培训中心的具体流程如附录3所示：
[43]
3.3.4 渠道成员的评价 3.3.4.1超钻计划
经销商绩效评价方面，奇瑞实行了所谓的“超钻计划”，即参照足球联赛体制实行分级打榜制度，将全国经销商按销售额分成超钻，钻石，黄金，白银等几个大榜，如表3.2。超钻计划的提出由于经销商团队整体的发展，原钻石级经销商团队进一步分化，原标准不能有效描述该级别经销商的特征，故在钻石级经销商的基础上根据销量或销售额(年销量超过1万辆或销售额超过4.8亿元)，新划分出超钻经销商，并给予重点扶持，树立标杆，以全面提升服务能力及品牌形象，如图3.3。可以说超钻计划是奇瑞鼓励经销商做大做强的又一重要举措，是建立奇瑞单品牌4S店集群的基础保障
[19]
。
经销商级别 超钻级销售经销商 钻石级销售经销商 白金级销售经销商 黄金级销售经销商 银级销售经销商 普通级销售经销商 表3.2 经销商级别分类
年度营业额 X≥4.8亿元（或销量超过1万辆） X≥1.2亿元 1.2亿元X ≥6千万元 6千万元X ≥3千万元 6千万元X ≥1.5千万元 1.5千万元>X 超钻级钻石级白金级黄金级银级普通级钻石级白金级黄金级银级普通级钻石级白金级黄金级银级普通级05年-06年06年-07年07年超钻计划实施 图3.3 经销商级别发展介绍
注：数据来源—奇瑞汽车内部资料
3.3.4.2诚信红黑点
另外，奇瑞还根据财务、销售、价格等参数制定了诚信红黑点制度。经销商每个季度都会有升级降级，比如经销商这个季度进不了前20名就要降到白银级，参加银级联赛。如果没有诚信黑点，业务也一直在提升，就可以升级。在年终奖励和返点方面，每个级别的政策都会有所区别，已形成不同级别的比较稳定的经销商队伍。等级“诚信记点”评价标准如表3.3所示：
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表3.3 诚信评价标准
积极开展工作，为奇瑞公司避免了经济损失和负面口碑。 其行为给奇瑞品牌创造了良好的舆论氛围和客户口碑。 其行为为奇瑞公司避免了造成重大经济损失或负面影响。
影响正常工作的开展。
给奇瑞公司造成经济损失或引起不良口碑。
行为极其恶劣，给奇瑞公司造成重大经济损失或造成非常恶劣影响。
1 红点 2 红点 3 红点 1 黑点 2 黑点 3 黑点
注：数据来源—奇瑞汽车内部资料
对“诚信黑点”销售服务商的考核办法：
(1)、年度内有“诚信黑点”的销售服务商将直接取消其年终优秀评选资格。 (2)、年度累计“诚信黑点”超过4颗的网点，将直接取消其年度内金融支持资格。 (3)、年度累计“诚信黑点TOP5”的网点将取消其奇瑞汽车经营资格。
3.3.4.3服务经销网点考核
奇瑞汽车对经销商的评价除了销量、财务状况、价格这些方面外，还制定了一套详细的经销网点管理细则，奇瑞要求经销商必须按照细则上的内容来管理网点。奇瑞会定期派出专门人员按照管理细则上的标准对经销商进行评估。在评价标准上，奇瑞总共制定了85条评价标准，其中主要的评价内容如表3.4所示：
表3.4经销网点评价标准分类
外部形象 展厅布置 销售管理 基础管理 建筑和临街效果 展厅面积 销售满意度 组织结构 主标识标牌 展厅布局 用户接待 人力资源管理 落地玻璃幕墙 展厅功能 仪表着装 培训管理
图腾柱 展厅装饰 产品介绍 信息管理 徽章 展示区部分试驾介绍 行政管理 服务项目指示牌 展车布置 潜在用户跟踪例会管理 顾客停车区 展车外观 用户回访 销售目标管理 试乘试驾车 售点广告 库存管理 文件管理
注：数据来源—奇瑞汽车经销商管理手册
奇瑞对每条指标制定了1分～5分的评价标准： 5分– 超过标准并值得推广 4分– 超过标准 3分– 达到标准
2分– 未达到标准须改进 1分– 远未达标，须整改
对于没有达标的指标，评价人员指出问题所在，并要求经销商及时改进。
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3.3.5 渠道成员的激励
奇瑞在渠道中主要通过实行年度商务政策来激励经销商，促进年度目标的完成，年度商务政策主要包括奖励政策和支持政策。
3.3.5.1奇瑞公司对经销商的奖励政策：
（1）开票折让：按市场统一零售价格对销售商进行折让开票。 （2）销售奖励：分为月度达标奖励和年度达标奖励。
（3）品牌专营奖励：品牌专营是指具有独立的经营场地、销售队伍，奇瑞汽车品牌的独立
法人企业。品牌专营经奇瑞公司确认后，对销售服务商给予一定比例的奖励。 （4）S店形象建设奖励：对新建和改建标准4S店给予一定奖励。 （5）满意度奖励：销售满意度和售后服务满意度达到90%以上给予奖励 （6）品牌推广奖励：对奇瑞品牌进行正面推广的销售服务商给予奖励。
3.3.5.2奇瑞公司对销售服务商的支持措施：
（1）金融支持：公司通过提供商务汇票等金融措施，来帮助经销商解决在经营过程中出现
资金紧缺的情况。
（2）区域支持：奇瑞公司支持有实力的销售服务商在指定的区域内建设连锁店、渗透店。 （3）备件支持：奇瑞公司对所有销售服务商提供价格最优惠的备件。
（4）整车物流支持：奇瑞公司承担商品车从生产地至全国各中转站或者无中转站的销售服
务商的一次性运费和保险费。
（5）培训支持：奇瑞公司为销售服务商的各级人员开发相应的培训课程并给予一定支持。 （6）服务、代用、试乘试驾车的支持：奇瑞公司对销售服务商在购买这些特殊用途的车辆
时给予一定比例的价格折让。
3.4 奇瑞汽车分销渠道面临的新形势
据中国汽车工业协会统计，自2001年以来，轿车价格不断走低，在价格战愈演愈烈的情况下，目前国内轿车降价的促销作用已经越来越弱。价格下降的连锁反应不是哪个车型受益，而是价格区间的整体下移，造成汽车厂商的利润空间不断减小。加之近年来，钢材、橡胶等汽车产业上游产品的涨价又导致轿车制造企业生产成本增加，汽车企业不得不面对巨大的全方位削减成本压力。因此，中国汽车市场的竞争将开始逐步从低层次的价格战向高层次品牌、产品质量、服务维修体系等的竞争转移。
由于奇瑞汽车产品主要集中在中低级别市场，并且一直奉行低价策略来抢占市场份额，因此在销量高速增长的同时，奇瑞汽车却不得不忍受微薄的利润。从未来的市场发展上看，随着
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经济发展，人们收入的不断提高，中级轿车将成为国内轿车市场的主流产品。所以，奇瑞汽车需要逐步减少低层次品牌竞争，加快发展高端产品，提升品牌形象从而增强渠道竞争力。
分销渠道作为汽车营销的一个重要环节，也必须随着奇瑞汽车的发展战略进行调整，提高渠道组织效率及管理效率，强化售前、售中、售后的服务水平，最大限度的满足顾客要求。这样才能达到增加产品知名度，提升品牌形象，扩大市场份额的目的。
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第四章 影响奇瑞汽车分销渠道的环境因素分析
在对奇瑞汽车内部环境分析的基础上，本章将讨论影响奇瑞汽车分销渠道的外部因素，包括宏观环境、市场环境以及行业竞争环境方面的相关情况，通过分析宏观环境对汽车市场的影响、国内汽车市场环境走向以及行业竞争环境态势，归纳奇瑞汽车分销渠道的环境影响因素。
4.1宏观环境分析
汽车市场状况在很大程度上受到整体宏观环境的影响，而汽车分销渠道是汽车市场营销的重要组成部分。因此本节将结合PEST研究方法分析汽车产业整体的宏观环境。
4.1.1 政策环境
加入世贸以来，政府在政策制定上先后出台了《汽车贸易政策》、《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》等法律文件，制定各项汽车产业政策等手段，对民族汽车工业进行合理保护。同时，制定了汽车召回、汽车排放等政策，使国内汽车市场更加规范与成熟
[24]
。
目前国内汽车产业主导性政策措施主要体现在：鼓励国内汽车企业集团通过资产重组的方式进行优势互补；增加进口汽车零部件关税查收力度；鼓励二手车交易；鼓励国内企业自主研发汽车产品；引导和鼓励发展节能环保型小排量汽车,限制高排量汽车市场的发展势头等方面。
这些政策的出台有利于改善汽车消费环境，使汽车消费逐渐成为国内消费热点；同时也规范促进了二手车交易，使汽车交易市场愈加完善。
4.1.2 经济环境
进入2008年后，尽管有关专家学者对中国经济的发展依然看好，但由于国内外一些负面因素的影响，使得2008年的经济发展存在着许多不确定性。
（1）美国次贷危机引发的国际金融风暴，严重影响了国际经济环境，许多国家受此影响开始出现经济衰退的迹象，消费者信心也受到打击，国际汽车消费市场低迷。
（2）人民币对美元汇率不断升值，造成生产成本增加，使得企业出口越来越困难，由于国内的中小企业是豪华车和中高档车的主要买主，这样企业主便减少了购换新车的意愿，间接的给中高档汽车市场带来负面影响。
（3）随着全球石油资源的不断减少，预计未来20年内国际油价将上涨超过200美元。
[43]
油价上涨将带动汽车零部件价格的普遍提高，截止2008年8月，汽车制造行业所需的轮胎和玻璃的国内价格已经分别上涨了5%及10%，而塑料和钢材价格更是上涨了40%以上
[25]
。
（4）中国股票市场近期的低迷表现也对汽车市场的宏观环境产生了一定影响，在中国，大约每10个人中就有1人是股民。但股市最近连创新低，上证指数已经从2007年5000点跌到目前的2000点关口附近，股民财富的严重缩水也将对其购车热情造成严重打击。
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总体而言，中国经济的上升势头仍未改变，汽车市场需求量将继续增加，但是在国际金融环境不景气的影响下，市场需求增长可能将放缓脚步。
4.1.3 自然环境
自1993年起,我国成为石油净进口国,到2004年，进口石油量已达1.2亿吨,而车用燃油达到8120万吨,占总消费量的28%，据专家预测,到2020年,我国石油对外贸易依存度将达到56%～60%。由于我国汽车的平均油耗高于欧美国家10%～20%,高于日本20%，因此,提高能源使用效率,开发新型车用燃料,积极发展新型动力汽车,将成为国内汽车产业努力发展的方向
[26]
。
环境污染与交通问题日益严重,尤其在大中城市，汽车尾气已成为污染的主要来源。而随着汽车保有量的持续增加,交通压力也越来越大,由于城市规划及道路结构相对落后,道路与停车场的建设速度相对缓慢。交通拥挤也为人们的日常生活带来很多的不便市场消费产生不利影响。
[24]
。这些因素都将对汽车
4.1.4 社会环境
从80年代初到21世纪初,居民生活消费已经由以生存性消费为主导的传统日用型消费向以发展、享受性消费为主导的现代享用型消费转移。这种转移对汽车消费产生了巨大的、爆发式的消费需求。汽车正迅速进入家庭，成为许多家庭用于发展和享受消费的“必需品”。因而私人购车的比例在未来市场消费中将不断上升。
中国人的消费观念也开始逐渐改变，网络消费，信贷消费等消费观念已开始为大众所接受。同时，以“80后”为代表的年轻一代正逐步迈入社会，年轻人喜欢与众不同，标新立异的特点将逐渐改变中国汽车市场传统的营销模式。在风俗习惯方面，中国人办事喜欢讲排场的传统观念依然存在，因此中级车未来仍是中国轿车市场的主流消费产品；另外，从众心理仍普遍存在于大多数中国消费者当中，周围朋友及同事对汽车品牌的选择往往是他们购买产品的主要参考之一，口碑传播的效果对于中国消费者来说也通常要好于价格促销、广告展示等营销手段
[41]
。
因此，汽车市场营销在未来的发展中不但要贴近年轻人时尚消费的观念同时也应当满足大众普遍的审美观点。差异化，多元化的品牌营销将是未来市场营销的重要手段。
4.1.5 技术环境
目前我国的轿车生产企业在技术水平上仍与国际汽车厂商存在一定的差距。同时，我国轿车工业中相配套的零部件工业也较为落后。但是自国家“十五”计划实施以来，我国汽车产业开始逐渐的加大了对自主研发技术的投入，通过一系列海外并购，如上汽收购韩国双龙，南汽收购英国罗孚等，逐渐掌握了一系列车型的先进研发技术。同时由于中国汽车市场蕴含的发展潜力巨大，国内汽车公司在与国外汽车公司合作过程中地位也不断提高，通过市场所换得的技
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术含量得以不断增加。因此，我国汽车制造产业目前在商用车领域已经掌握了一些先进研发水平，自主品牌市场占有率已达到90%以上；在轿车领域，国内汽车企业也已经具备了初步的研发及技术改进能力，国内市场在“十五“期间已经达到23%，且呈现出稳中有升的形势
[27]
。
技术水平的提升将促进汽车产品的国产化率，提高汽车生产规模，从而降低整个汽车产业链的生产成本，进而对企业及经销商的收益也将产生影响。
4.2国内汽车市场环境分析
分销渠道是汽车市场营销当中的重要组成部分，因此市场环境的走向将对分销渠道产生直接影响。
4.2.1 国内汽车市场状况 4.2.1.1汽车产销量不断提高
据国家统计局统计数据显示，2000～2006年国汽车市场总量从236.2万辆增长到935.1万，增长了249%。伴随汽车市场的快速发展，中国汽车产业开始进入高速增长期，每年保持两位数以上的增长，而其中轿车的生产规模增长率更为突出，如图4.1所示。中国已成为世界第三大汽车生产国，第二大消费市场和第一大潜在市场。有关行业专家预测，未来10～15年中国汽车市场将呈现持续快速增长趋势
[15]
。
产量8007006005004003002001000200220032004年份2005400325.4206.89109.3238.3507.5570.7393.07727.97386.95 汽车产量轿车产量2006图4.1 汽车/轿车产量
注：数据来源—国家信息中心
4.2.1.2产业重组愈演愈烈，结构调整步伐明显加快
2007年12月26日，上汽集团以3.2亿股上海汽车股权换得跃进汽车集团汽车资产，包括南汽集团全部股权和东华公司75%股权。与此同时，东风汽车集团也开始与中航科工商谈接手哈飞汽车、昌河汽车一事。有消息称，东风汽车计划耗资20亿元掌控哈飞汽车。在未来几年内，中国汽车产业将面临新一轮的兼并重组高潮，2002年来初步形成的3+9汽车产业格局将改变，
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生产度逐渐集中，未来的中国汽车产业将步入寡头时代。
4.2.1.3竞争激烈，价格下降
几年前，我国汽车市场只有相对较少的几个车型在市场上进行销售，基本上不存在竞争，从而造成我国轿车价格居高不下。但是随着近几年国际知名汽车厂商纷纷进入中国，市场的竞争已经变的非常激烈，加之国际汽车市场发展萎靡，各大汽车厂商更是将目光瞄准了中国汽车市场的高增长率。为争夺市场份额，各大商家都采取了价格促销等多种方式，从而拉低了产品价格。同时汽车国产化率提高以及贸易关税的下调也降低了汽车制造成本。目前国内销售的汽车产品已开始逐步缩小与国际同类产品的价格差距。
4.2.1.4消费结构改变
私人消费逐渐成为主流。随着乘用车消费政策的转变、国民收入的提高以及汽车市场开放带来的价格下调，使我国乘用车消费主体逐渐从单位、机构转移到了家庭、个人，也因此带动了乘用车市场及其产业的快速发展
[12]
。
据中国汽车工业协会统计显示，2006年我国国产汽车销售 721.6万辆，同比增长27.32%。销量排名前10位的轿车品牌依次是捷达、凯越、伊兰特、桑塔纳、夏利、33、雅阁、领驭、旗云、花冠。从中不难看出，这10个品牌中绝大多数为经济型轿车，其中不乏小排量经济型轿车。这说明消费观念正在发生转变，消费者不再一味追求豪华宽大，更加注重经济节能环保的车型， “橄榄型”的中国汽车消费结构正在逐渐改变
[12]
。
4.2.1.5消费者要求不断提高
产品选择上，消费者对汽车的安全问题越来越关注，汽车的安全装置已经成为消费者的一大选择要素；同时在高油价，环境污染等因素影响下，消费者对产品环保与节能的效果也开始逐渐重视，市场的反应已经充分表明，谁在汽车能源技术上有重大改进，谁就将拥有市场，汽车环保和节能方面技术将是未来汽车竞争的一大焦点
[15]
。
产品服务方面，消费者特别是私人消费者对服务的要求不断增加。目前国内各级别汽车细分市场都充满了激烈的竞争，因此在产品同质化严重的情况下，产品售前、售中及售后过程的服务表现产品市场销量的影响很大。
4.2.1.6二手车市场渐成规模
自2002年起，随着换购轿车的大量增加，二手车市场明显升温，以北京市场为例，2002年1-8月北京市场二手车交易量达到49432辆，约占新车购买量的一半左右，这一比重较往年有了很大幅度提高。从长期来看，国外7-8年左右的新旧车价格差价一般在10倍左右，而我国市场这一差价较小，一旦国内新旧车差价拉大到足够高的程度，二手车市场就将发生井喷行情。
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4.2.2 汽车市场发展趋势对分销渠道的影响
结合宏观环境以及汽车市场状况，总结出未来汽车市场走向有： （1） 汽车市场需求仍将继续增加，但受金融危机影响，增速将放缓。
（2） 私人购车的比重持续增加，汽车消费者越来越理性，对品牌的关注和汽车服务质量
的要求更高。
（3） 市场竞争激烈，价格下降很快，加之生产成本提高，导致单车利润迅速下降，汽车
产业链的各环节竞争将更加激烈。
（4） 二手车市场潜力巨大，随着二手车交易的规范，新车价格进一步减低，二手车交易
量增长幅度将进一步提高。
（5） 国内汽车行业通过重组合并，规模不断扩大，技术能力得到提高，产品国产化率进
一步增加，国内汽车企业竞争力增强。
根据以上的结论，可以得出汽车市场走向对渠道的影响主要体现在：
（1） 尽管国内汽车市场整体增长速度受金融环境影响而下降，但中小城市对汽车消费的
需求仍然旺盛，因此汽车厂商将加大分销渠道在二三线城市的渗透力度；由于大城市汽车市场销量受环境影响较为明显，而汽车经销商在大城市又分布较多，同品牌经销商间的竞争将加剧，部分经销商有可能被市场淘汰。
（2） 私人购车比重的增加将对一些以政府及企业为目标客户的经销商造成影响，促使其
改变经营策略；同时消费者对产品选择不断趋于理性也对传统意义上4S/3S店的服务水平提出了更高要求，部分无法满足消费者服务需求的经销网点可能会流失一部分客户，甚至退出市场。
（3） 激烈的市场竞争，不断下降的价格会减少分销商的销售利润，增加经营风险。同时
也会促使分销渠道向扁平化结构发展，并且促进经销商提高服务质量，降低渠道成本增加服务环节的利润增长点。
（4） 企业竞争力的增强将使其有能力采用更为灵活的分销渠道模式；同时二手车市场的
逐步完善也为企业分销渠道发展提供了另一种选择方向。
4.3行业竞争环境分析
根据迈克尔·波特的竞争战略理论，市场竞争实际上是企业之间竞争能力的竞争。因此，关于竞争者之间能力比较的竞争能力分析，就成为战略规划的重要基石。产业内部的竞争主要取决于五种基本竞争作用力：产业内竞争、新进入者威胁、替代品威胁、供方议价能力和买方议价能力、参见图3.2。
[6]
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潜在进入者新进入威胁供方议价能力供应商现有竞争对手买方议价能力销售商替代品威胁替代品图4.2 波特竞争战略模型
本节就将根据这五种基本竞争作用力对奇瑞所处的行业竞争环境进行分析，研究其对奇瑞汽车分销渠道的环境影响。
4.3.1现有竞争对手分析 4.3.1.1 奇瑞汽车主要竞争对手
目前奇瑞汽车的产品线主要划分为四大系列，具体是
（1）QQ系列（微型轿车），主要产品有奇瑞QQ3、奇瑞QQ6。
（2）A系列（主流家用/商用轿车），主要产品包括奇瑞A1，奇瑞A5，奇瑞旗云，东方之子以及东方之子Cross。
（3）瑞虎系列(运动型多用途车)，主要产品型号有瑞虎3、开瑞3、瑞麟2。
（4）特种车系列，主要产品是高级防护车。由于该产品面向的市场消费群体及其有限，因此在行业竞争分析中暂不考虑。
按照国际统一划分标准，乘用车主要可以分为运动型多用途车SUV，多用途车MPV，以及轿车三大类，而轿车又可根据其外型尺寸、排量、轴距等指标从小到大排列，可以划分为A00,A0,A,B,C，D六个不同的级别。奇瑞汽车产品目前在各个乘用车级别上的分布以及各级别主流车型如表4.1所示：
表4.1 奇瑞各级别车型及市场上同类产品 级别 奇瑞车型 主流品牌和车型 A00 奇瑞QQ3 长安奔奔，江南奥拓，长城精灵，天津夏利 A0 QQ6，Ａ１ 哈飞路宝，上海大众ＰＯＬＯ，东风千里马，上海通用赛欧A 奇瑞Ａ5，奇瑞旗云 上海大众桑塔纳，一汽宝莱，一汽高尔夫，东风赛拉图 B 东方之子 北京现代索纳塔，大众帕萨特，奥迪A4，本田雅阁
MPV 东方之子Cross，开瑞 上海通用别克GL8，广本奥德赛，江淮瑞风，上海大众途安SUV 奇瑞瑞虎3 东风本田CR-V、长城哈弗、北京现代途胜、悦达起亚狮跑 注：数据来源—中国汽车市场统计年鉴
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根据中国汽车工业协会公布的统计数字，2007年，销量排名前十位的轿车生产企业依次为：一汽大众、上海大众、上海通用、奇瑞、一汽丰田、东风日产、广州本田、吉利、长安福特和神龙。与上年同期相比，吉利和神龙增幅相对略低，其它企业均呈现较快增长，其中一汽大众、上海大众、东风日产和长安福特增幅更为明显。2007年，上述十家企业共销售307.73万辆，占轿车销售总量的65%。其中在2007年各级别销量排名如表4.2所示 1 2 3 4 5 6 7 8
风 吉利自由舰 广州本田思迪 广州本田飞度 长安奔奔 C 1 2 3 4 5 奥迪A6 一汽丰田皇冠 东风日产天籁 中华尊驰 克莱斯勒300C [28] 。 表4.2 2007年各级别乘用车销量排名 销量 A 销量 B 132544 一汽大众捷达 201131上海大众桑塔纳 上海通用别克凯 130186 196742广州本田凯美瑞 越 上海大众帕萨特领 90432 长安福特福克斯124991 驭 87031 79935 68129 63319 46614 销量 75172 53111 北京现代伊兰特海马福美来 比亚迪F3 奇瑞新旗云 东风本田思域 SUV 长城哈弗 奇瑞瑞虎 120333114009986119341581323销量 5775250098456864472931577173749605 广州本田雅阁 中华骏捷 上海通用别克君越 一汽马自达6 一汽丰田锐志 MPV 广州本田奥德赛 上海通用别克GL8 江淮瑞风 东风风行 华晨金杯阁瑞斯 东风日产骏逸 上海大众途安 销量 20313415329712046211802482311715005399446299销量 45287424944000620088119001073710586 37803 东风本田CR-V32588 7959 6145 3008 北京现代途胜 众泰 长丰猎豹 郑州日产帕拉丁 6 上海通用别克林荫大道 7 一汽红旗 注：数据来源—中国汽车市场统计年鉴 如表4.2所示，奇瑞汽车在市场上表现突出的产品是QQ，新旗云以及瑞虎， QQ仍是奇瑞汽车的主要销售产品，达到了13万辆，占2007年奇瑞销量的40%；奇瑞瑞虎目前在SUV市场也有不俗的表现，全年销量5万辆，占到了奇瑞总销量的16%；同时在中级车市场上，奇瑞新旗云以及刚上市不久的奇瑞A5也取得了较好的成绩，在该级别的销量榜中分别排名第7和第10，两车型共销售163539辆，占到了奇瑞全年销量的51%。从中可以看出，奇瑞汽车目前的竞争市场主要集中在微型车、中级车以及运动型多功能车三个级别，结合市场占有率，生产能力，车型总类以及销量的接近程度等因素，奇瑞汽车目前在市场上的主要对手有：上海大 34 众，天津一汽，广州本田、东风本田，比亚迪、广州本田，长城汽车等。 4.3.1.2 竞争对手分销模式介绍 （1）天津一汽。天津一汽品牌由天津汽车工业销售有限公司负责总经销。天津汽车工业销售有限公司在中国各地建立了全资子公司、控股子公司、参股子公司和特许经销商及特约维修服务站〔中心〕，负责天津汽车集团的整车销售、零配件供应、维修服务和信息反馈工作，其营销模式采取的是自销与特许经销相结合的混合模式。 （2）上海大众。上海大众是由上汽大众汽车销售有限公司负责销售旗下产品的，所采用的分销模式是由销售有限公司建立地区分销中心，再由分销中心在各地销售终端设立相应的特许经销商，普通经销商以及合资销售公司，其中特许经销商是终端网点的主要形式。 （3）广州本田。在分销模式上，广州本田采用的是所有品牌实行整车厂－销售大区－品牌经销商－顾客的四级销售模式，该模式是按照本田品牌的全球统一标准制定的，充分表现了品牌特许经营“四位一体”的经营方式。 （4）东风本田。作为中国市场的后来者，东风本田在分销渠道上曾经借用广州本田的分销平台进行销售。但是出于品牌发展的长远考虑，2005年，东风本田逐渐脱离广州本田的分销渠道，开始自建分销渠道，但是所采用的分销模式仍然以本田的分销模式为参照。 （5）长城汽车。长城汽车在皮卡和经济型SUV市场中一直保持着第一的市场份额，2006年长城汽车开始进军轿车市场。在分销模式上，长城汽车采用了轿车、皮卡及SUV的分网销售策略，渠道环节上所采用的是整车厂－销售公司－品牌经销商－顾客的方式。 （6）比亚迪。随着比亚迪产品线的不断丰富，2008年3月，比亚迪继奇瑞汽车之后，也开始尝试使用分网销售模式，其主要做法是：将把两厢车F1和F3R划入同一销售渠道；三厢车F3和F6在另一渠道内销售；硬顶敞篷跑车F8则在两个渠道中都有销售。获得F1和F3R一级代理权的经销商，与F3和F6的一级代理商，互为二级经销商 各汽车企业在分销渠道上所采用的模式如表4.3所示： [44] [50] 。 表4.3 奇瑞及各竞争对手的渠道模式 企业 品牌名称 网点称谓 分销模式 功能组合 夏利、威姿、 品牌自销 天津一汽 分销中心 4S、服务中心 特许品牌专营 威乐、雅酷 上海大众 Polo、Golf、桑塔纳、特许专卖店 品牌专营 4S 4S 东风本田 思域、CR-V 特约销售服务店 品牌专营 广州本田 飞度、雅阁、奥德赛特约销售服务店 品牌专营 4S 长城汽车 精灵、哈弗、赛弗 特约销售服务中心分网品牌经营 4S、服务中心比亚迪 F3、F6、F8 奇瑞汽车 QQ、东方之子、 旗云、瑞虎 特约销售服务店 分网品牌专营 4S、移动4S 4S、销售中心服务中心 旗舰店、标准4S店、限区域独家 服务店 特许连锁经营 35 4.3.2新进入者的威胁 在世界汽车市场一片低迷的背景下，中国汽车市场却保持了连续数年的高速增长，作为一个尚未成熟的汽车市场，中国车市仍蕴藏着巨大的发展潜力和利润空间。怀着对未来发展的美好憧憬，全球汽车制造巨头们即使在现金流十分紧张的情况下也要勒紧腰带到中国投资，享受高增长所带来的丰厚利润回报。因此尽管目前中国汽车行业已汇集了大多数世界知名的汽车生产商，竞争早已趋于白热化，尽管轿车行业作为高投资的制作工业有着很高的进入与退出门槛，但还是有一批企业以各种各样的方式加入中国轿车行业的竞争。甚至是一些原先从事其他行业的企业，在利润的驱使以及各地区政府相关政策的鼓励下，也纷纷参与到轿车市场的竞争当中，如：比亚迪、波导、春兰、五粮液、重庆力帆等。同时为了扩大市场份额，一些汽车生产企业还扩大自身的产品宽度，比如上海大众生产紧凑型POLO轿车，上海通用生产紧凑型轿车赛欧，吉利汽车准备向中高端汽车市场投放产品等，这样无疑使汽车细分市场的竞争对手增多，加大了竞争的激烈程度。 目前的中国轿车市场总体上已经呈现出供给大于需求的情况，面对有可能是世界上最挑剔的中国消费者，位于渠道终端的经销商将面临严峻的考验。 4.3.3替代品威胁 摩托车、助动车、火车、城市地铁公交等交通工具理论上都可以成为轿车的替代品。但是就目前这类交通工具的发展情况看，它们对轿车市场的发展威胁不大。摩托车行业目前在中国的发展已是举步维艰；铁路作为中长距离的交通运输工具，它对航空水路等长途运输业的影响要远大于轿车行业；城市公交是城市中必不可少的交通工具，但是会受到运输空间及时间的限制。总体而言，汽车作为一种商品所特有的显示身份，地位的象征作用以及提供舒适安全空间和便利性的作用却是上诉各类运输工具所无法满足的，因此它们对汽车分销渠道影响也甚微。 4.3.4供方议价能力 由于汽车市场原材料价格不断上涨，而市场终端附加值也不高，因此自主品牌比合资品牌承受了更大的压力。为了降低成本，保持核心的成本优势，奇瑞近年来不断加强对汽车产业链的控制，通过收购和控股的方式，将部分零部件供应商及其利润一并纳入自己的体系当中。目前，奇瑞汽车已经拥有30多个控股的零部件子公司，除了具备自主知识产权的系列发动机，还拥有世界先进的六速自动变速箱。在外部供应商的选择上，由于奇瑞目前在国内属于第四大汽车整车生产企业，有着很高的汽车销量，这样在汽车配套零件的选取上便有着更大的选择范围，并且奇瑞汽车一直坚持通过招标采购的方式来选择供应商以保证配套产品的质量，同时减低生产成本。由此可见，奇瑞汽车在供应链上对供应商并没有很强的依赖性，因此，奇瑞具有很好的采购能力，供应商的议价能力并不强，这样便压缩了奇瑞的整车生产成本，为产品分销提供 36 了更大的议价空间，增强了渠道竞争力。 4.3.5买方议价能力 目前的汽车市场已经是买方市场，买方有充足的选择余地，并且在资讯发达的今天，消费者能够掌握到充分的购车信息，在选购产品时也愈加理性，汽车厂商已经无法在价格上获得比竞争对手更多的利润优势，而消费群体对产品的喜好程度会在很大程度上影响产品的市场占有率，市场上汽车产品种类繁多，竞争激烈，消费者总是能够找到适合自己的汽车产品。除了普通的消费者外，一些政府企业机构也是汽车产品的客户，如出租车公司，汽车租赁公司，驾校，政府公务车采购等。由于这些客户一次性采购数量大，并且希望能够与汽车企业保持长期的合作关系，因此汽车厂商一般会针对其采购量和采购型号，在价格服务上给予一定的优惠来赢得这些大客户。相对普通汽车用户来说，这些大客户有着更强的议价能力。因此，现在有些消费者也开始有意识的组织团购的购买方式，以此来与厂商谈判，获得更多的优惠。 在这一形势下，奇瑞在制定营销战略时，应该以顾客需求为导向，更多地考虑消费者的购买动机，来吸引消费者购买产品。在渠道方面，奇瑞汽车应该采取差异化营销策略，提高服务质量扩大服务范围，来吸引消费者。 37 第五章 奇瑞汽车分销渠道的改进对策 本章将根据之前对奇瑞汽车内外部环境影响因素的分析结果，使用SWOT分析工具，研究分销渠道存在的优势、劣势以及机会和威胁；并根据分析结果指出奇瑞汽车分销渠道在渠道建设、渠道服务及渠道管理方面的改进策略。 5.1 奇瑞汽车分销渠道的SWOT分析 根据SWOT分析方法，归纳奇瑞汽车分销渠道目前所具备的优势（Strengths）和不足之处（Weaknesses），以及分销环境所面临的机会（Opportunities）与威胁（Threats）。 5.1.1 Strengths（优势） 5.1.1.1创新型的分网销售模式 （1）分网销售有助于改善经销商关系。经销商互为二级的销售模式加强了经销商合作，有效遏制了经销商之间的价格战及其他形式的恶性竞争，从而保证了渠道的销售利润，进而提高了经销商的积极性。 （2）分网销售有助于建立更加专注的销售团队与更加高效的渠道系统。由于每个经销商都是某个车系的区域总代理，它可以有效控制对自己负责的车型在该地区的价格和销量，并集中针对该车系发布广告，组织市场推广活动，这样便激发了一级代理的市场开拓热情，也使整个渠道系统由于经营单一的产品系统而变得更加专业。 （3）分网销售决定了奇瑞汽车在营销策略上获得了更加细分的基础。针对不同销售网络而单独设立的销售部门使得奇瑞可以针对每一个产品的细分市场实行精细化营销，这样对于打造性格鲜明的奇瑞汽车品牌系有长久的帮助。并且，分网销售降低了奇瑞自身的经营风险，对最大限度控制经营性风险具有重要意义。 5.1.1.2创新型的终端销售模式 （1）“一拖四”终端销售模式在很大程度上降低了经销商的投资风险以及分销商的准入门槛，可以把大量无法经营下去的连锁店资产盘活，形成小型的服务商或者快修服务站，这样便加快了渠道的网点扩展速度。由于经销商投资最终要从消费者身上收回，成本的降低在一定程度上也减轻了消费者的负担，提高了渠道的竞争力。 （2）“奇瑞汽车城”的功能能够在4S店的功能外继续延伸，使奇瑞的服务更加集约化，大大加强后市场功能，用户将得到更多的产品附加值；经销商整体素质将进一步提升，从更深的层次提升奇瑞品牌，并且经销商在奇瑞政策支持下更够进一步提高自身实力。 自奇瑞汽车2005年实行了具有“中国特色的汽车分销模式“之后，奇瑞经销商的整体实力 38 得到了很大提高，经销商网点的单点销量稳步上升，同时奇瑞经销商进入全国50强经销商的数量在也逐年递增，不少经销商还成为区域内乃至全国的行业带头人。如图5.1与图5.2所示。 网点数350300250200150100500265302234720285200420052006年份828网点数333单点销量 12009601000800600单点销量40020002007图5.1奇瑞经销网点数及单点销量 注：数据来源—奇瑞汽车内部资料 2520数量15 1050 22数量 72005 年份 2006 图5.2 05-06年全国50强经销商中奇瑞的数量 注：数据来源—汽车行业统计年鉴 5.1.1.3良好的产品知名度 （1）产品性价比高。奇瑞在财务成本，劳动力成本，采购成本及生产成本等方面进行了严格控制，相对于合资企业有着较低的成本支出；同时依靠具备出色的研发能力与质量保证能力，使奇瑞汽车产品在市场上拥有良好的性价比及竞争优势。 （2）自主品牌优秀形象被国家承认。2005年10月，奇瑞汽车作为自主品牌的代表，正式进入国家政府采购车的行列，国家将在政府用车重点考虑对其的选择。2007年8月，奇瑞公司第100万辆汽车正式下线，是中国自主品牌中第一个累计生产达到100万辆的汽车企业，中央有关领导特别致信祝贺 [29] 。 5.1.1.4不断扩大的市场份额 （1）销量不断提升，2001至今，奇瑞市场销售一直保持着良好的上升势头，如图5.3。不断上升的销量及市场份额增加了奇瑞汽车的知名度，为其在供应商谈判，渠道扩展等方面赢得了有利条件。 39 销量市场份额9.00%8.00%7.00%6.00%市场份额5.00%4.00%3.00%2.00%1.00%0.00%2816020015039820032004年份20052006200790367865683.60%4.40%4.60%1891535.30%6.30%7.20%市场份额及销量450000400000350000300000250000200000150000100000500000销量7.80%3810003052362002图5.3奇瑞汽车2001-2007年市场份额及销量 注：数据来源—中国汽车产业统计年鉴 （2）海外市场不断扩展。2001年至今，奇瑞汽车已经先后与伊朗，马来西亚，美国，意大利,乌克兰，俄罗斯等多个国家的汽车生产商合作，以合资建厂，贴牌销售，CKD出口，品牌代理等方式进入海外市场。目前，奇瑞汽车已经销往50多个国家和地区，2007年，奇瑞汽车出口11.98万辆，比2006年的5.16万辆增长6.82万辆，增长了132% ，连续三年实现倍增。不断扩展的海外市场将对奇瑞分销渠道提出更多的挑战同时也是帮助其快速成长的重要机遇。 5.1.2 Weakness劣势 5.1.2.1分网销售品牌基础薄弱 （1）分网销售是以强势品牌作为战略基点的。德国大众将旗下的奥迪、帕萨特、桑塔纳分网的基础，是上述品牌已经具备了十分清晰的品牌形象与非常强势的消费者核心。但是对奇瑞来说，无论是旗下的风云，还是旗云，无论是东方之子还是瑞虎，品牌形象并不十分清晰，品牌价值尚未完全在消费者心中树立起来，据《第一财经》机构2008年8月进行的一项调查显示，国内市场消费者对于奇瑞汽车产品的关注度正在呈快速下降趋势，究其原因正是继QQ之后这家本土旗帜缺乏成功的产品，因此在这样的基础上建立的分网销售体系将是比较脆弱的。 （2）国外汽车品牌实行分网销售，是在一个比较成熟的基础上运作的，这些品牌在车型、规模、产量上都已经走在了国际前列，实行分网销售恰到好处。而国内刚刚发展起来的汽车品牌，规模都还比较小，发展还不够成熟，特别是在营销体系和车型上都不够成熟，分网销售并不一定完全适合当前的本土品牌。 因此奇瑞汽车的分网销售虽然提高了汽车销量，但是对于提升其品牌形象并没有起到多少作用，奇瑞汽车对于广大消费者而言仍然是廉价车产品的代名词。 40 5.1.1.2产品分网销售结构不平衡，品牌间存在竞争关系 （1）奇瑞汽车产品销售结构不平衡的情况并没有因为分网渠道模式而明显改善，以2007年为例，奇瑞汽车在该年度的市场销量有了进一步的提高，但是从产品销售结构上来看，销售的车型大部分仍然是价廉的QQ及旗云。例如从2007年前10个月的销售数据看，尽管奇瑞在总体有234436辆的销量，但产品销售结构上仍是以QQ和旗云打天下，分别卖了103523辆、81488辆，占总销量的44％、35％，而二者相加则占到总销量的79％。销售结构单一的状况如果不能及时改变，那么对于那些不代理这些主打产品的经销商来说就会产生无形的销售压力，为渠道销售埋下潜在的风险。 （2）奇瑞汽车各品牌产品相互间也存在着一定的竞争，像奇瑞的风云和东方之子，QQ3与QQ6之间就存在着一定的竞争关系。因此，代理经销商之间为了完成自身产品的销售，有可能会贬低对方的产品，这样也会对奇瑞的品牌形象造成影响。 5.1.2.3渠道管理体系不完善 （1）奇瑞缺乏完善的营销渠道与服务体系。奇瑞将不同车型交给不同的经销商进行销售，这无疑对分销渠道的管理提出了更高的要求，毕竟不同级别的车型对应的目标消费者是有所区别的，这样就要求奇瑞对于不同的消费群体实行不同的营销策略及服务措施。但是奇瑞成立至今只有短短十来年的时间，资本基础和多品牌市场运作经验都相对薄弱，以目前的发展层次来看，要针对不同的目标客户群，建立起完善的营销渠道与服务体系，尚有很长的一段路要走。 （2）渠道沟通能力需要进一步提高。奇瑞经销商之间互为二级的分网模式意味着经销商减少了直接从厂家提货的次数，有可能会造成对经销商控制力的下降；并且由于管理层次增加，信息反馈有时间差，公司掌握市场信息的速度就会降低，而且某地区的总经销商也许会因为自身的利益扭曲厂商的政策，这样就容易造成渠道间的纠纷，对奇瑞汽车的销售渠道产生了潜在的不稳定性。 （3）奇瑞在渠道策略贯彻执行上存在着一定的不彻底性。其试图通过车型分网销售、奇瑞汽车城等方式来对经销商进行分车型销售管理，但是对于一些大型的经销商却不使用这样的管理模式，这样就会造成经销商所获得的信心不一从而导致销售的不稳定。同时在分网模式在一些地区仍然停步不前，没有彻底贯彻，这样对销售结构也会有一些影响。 5.1.2.4经销商管理难度较大 （1）奇瑞汽车与经销商沟通不畅。2008年8月，奇瑞汽车销售公司总经理李峰在宣布由于个人原因离职，这是从1999年起，奇瑞汽车销售公司离任的第三位一把手，之前奇瑞汽车销售公司总经理的职务先后由金弋波、孙勇等担当。营销高层的频繁易人，导致营销体制和销售政策的不断更迭变化。多变的营销体制使得奇瑞的经销商感到无所适从，同时也增大了奇瑞对 41 经销商的管理难度，对渠道管理不力一直是奇瑞备受批评的一大顽疾。 （2）选择经销商难度增加。根据奇瑞制定的分网渠道策略，在一个区域内，奇瑞品牌的形象和销量很大程度上由所选择的当地经销商决定，如果选择不当，负责某款车型的经销商实力不强或者营销能力较弱，它就有可能失去一整块区域的市场。因此经销商的正确选择对于奇瑞来说相当重要。 5.1.2.5资本基础薄弱 汽车行业是一个需要巨大资源与资金投入的行业，尽管奇瑞成立至今一直保持盈利，但是毕竟公司成立时间有限，无法积累深厚的资本。为了实现扩张计划，自2004年以来，奇瑞启动了一系列大项目：奇瑞汽车研究院扩建、发动机第二工厂扩大、与马来西亚ALADO公司签订授权组装协议、同美国梦幻汽车签署出口协议。据不完全统计，以上这些项目，占用了超过50亿元以上的庞大资金。而根据奇瑞的发展计划，国资委下属的一家研究机构认为，奇瑞未来数年可能需要至少400亿元的资金，这显然不可能仅靠企业自己的力量解决。因此资金问题也是奇瑞渠道扩展的限制条件。 5.1.3 Opportunities（机会） 5.1.3.1中国经济继续向好，市场需求继续上升 2000年至2007年中国经济已连续8年在8%以上至11%左右的适度增长区间内平稳较快地运行。中国国民经济研究所日前发布的一项研究显示，未来15年中国经济增长率将保持在6%至9%之间。伴随经济增长，中国国民对于汽车产品的消费能力将进一步加强，汽车正逐渐走入寻常百姓家，根据有关数据显示，在未来的中国汽车市场中，中小型乘用车尤其是私人乘用车的比例数量将大幅度增加。因此尽管受到国内外不良宏观因素影响，J.D Power等权威咨询机构仍然预测2008年国内乘用车需求量会有9.7%左右的增长。经济持续发展给了分销渠道提供了宽松的发展环境。 5.1.3.2小排量汽车市场前景看好 （1）国家对小排量乘用车政策扶持。2006年初，国务院发文取消对节能环保型小型车的限制，同年4月，国家实行新的消费税制度，调整幅度最大的是排量4.0以上的高档轿车，税率由8%提高到了20%。2008年8月，国家财政部又出台了新的消费税政策，从2008年9月1日起，排气量在3.0-4.0升的乘用车，消费税税率由15%上调至25%，排气量在4.0升以上的乘用车上升一倍至40%，排气量在1.0升（含1.0升）以下的乘用车，消费税率由3%下调至1%。这些举措进一步说明了中国汽车产业未来的大方向是鼓励汽车市场向环保化、小型化发展。 [25] （2）受油价及经济环境影响，小排量汽车受到市场追捧。汽车业界权威人士表示，在高油 42 价环境下，汽车市场或将面临结构性调整。同时在世界经济环境不景气情况下，消费者大多采取了实用，节约的消费态度，因此节能环保及小排量低油耗车型将成为市场主流，受到消费者的青睐。奇瑞汽车在小排量汽车市场一直拥有较高的份额，政策环境的支持无疑有利于渠道的发展。 5.1.3.3国际汽车巨头发展受阻 由美国次贷危机引发的金融风暴正在让全球汽车制造商面临严峻的考验，截止到2008年10月，全球汽车制造商宣布的计划裁员数量在10万人以上，遍布世界各地的数十家工厂关闭或减产。即便是形势最好的日本企业，全年销售目标下调以及日元的逆势走强也让他们的利润受到了影响。而据有关统计资料显示，如果没有新资金的注入来弥补企业的不断亏损，美国三大汽车厂商通用汽车，福特及克莱斯勒或将面临倒闭的可能。由于经济危机对中国的影响程度较弱，以及中国人对汽车信贷的依赖程度较低，国内汽车市场仍然是一个未饱和的增量市场 [41] ， 奇瑞汽车应当把握这个机会，进一步巩固国内市场渠道，深入国内二三线市场发掘市场潜力。 5.1.4 Threaten（威胁） 5.1.4.1民营企业纷纷转投国内汽车行业，汽车业重组加速 作为中国最大的二次充电电池生产商，比亚迪于2003年1月斥资2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，组建比亚迪汽车有限公司，其产品主要面对低、中端轿车市场，目前比亚迪汽车已经取得了年产5万辆的生产能力。2006年1月，以摩托车的生产、研发、销售为主业的重庆力帆集团正式进军汽车产业，其主要产品同样是针对国内中低端市场，目前，力帆汽车已建成冲压、焊接、涂装、总装四大生产线，设计产能15万辆。除此之外，波导、春兰、五粮液、首钢、美的等国内各行业的领军企业也纷纷通过收购，入股，投资建厂等方式涉足中国汽车产业，加大了市场的竞争激烈程度。由于市场新进入者的产品研发能力较弱，因此往往以开发小排量中低档轿车为主，这样无疑会对奇瑞汽车的主要市场产生冲击。 5.1.4.2新车型更新换代速度加快 为满足消费者日趋多样化的需求，各大汽车厂商纷纷推出新车型以抢占细分市场，在2006年乘用车厂家几乎每三天就有一款新车型上市，全年共推出新车型117款，其中轿车达到上百款。2007年新车型更新速度同样不减，全年共推出90款乘用车新车型，其中大部分仍以基本型乘用车(轿车)为主。奇瑞汽车的总体研发水平同国际汽车巨头相比仍然较为薄弱，研发新产品的能力有限。因此新车型更新速度的提高预示着奇瑞需要采用更为灵活的营销策略及有效的渠道管理手段来提高保持产品的生命周期与活力，保持市场份额。 5.1.4.3国际金融危机影响市场信心 43 源于美国的金融危机将对中国汽车市场产生间接，连锁性的影响。首先，出口会受到很大阻力，中国整车出口到欧美等国家的数量很少，但如果金融危机继续加深蔓延，将对能源价格、资源型产品的产生很大的冲击，从而对以俄罗斯、中东等国家和地区为代表的能源出口国造成巨大经济影响，而这些国家正是中国汽车出口的主要市场。同时，出于对未来经济预期信心不足，消费者纷纷采取谨慎的消费策略，国内汽车市场已经出现增速放缓的迹象。据中国汽车工业协会统计，今年1-9月，国产汽车产销731.31万辆和722.92万辆，同比增长12.35%和11.94%。增幅同比分别下降10.43个和12.32个百分点。中汽协常务副会长兼秘书长董扬认为，随着国际金融危机蔓延以及国内经济增速放缓，2008年第四季度国内车市形势将继续趋于严峻。 5.1.4.4 国外政府及企业机构对奇瑞出口设限 奇瑞汽车近年来在海外市场的出口销量不断增加，凭借优良的产品性价比，奇瑞目前已经打入了50多个国家的汽车销量市场。这样无疑使得一些国家当地政府及企业明显感受到了市场竞争的压力，马来西亚前总理马哈蒂尔此前就曾对外表示：“进口到马来西亚的中国汽车已威胁到本土汽车的市场份额。”为此，当地的一些企业及政府机构纷纷采用一些政策法律等手段以阻碍奇瑞的正常贸易。2003年3月，通用大宇起诉奇瑞QQ对该公司生产一款名为Matiz的微型汽车的设计存在抄袭行为，同年11月通用又表示奇瑞东方之子有可能模仿了Magnus型客车。但这两项控诉都以通用败诉而告终。2007年6月，俄罗斯权威汽车杂志《Autoreview（汽车观察）》经过其组织的碰撞试验，宣布奇瑞旗云碰撞成绩为近3年俄罗斯最差测试成绩，尽管这一结果并没有相应的权威性。 [32] 但是仍然会对奇瑞汽车海外市场的渠道发展产生消极影响。 5.2 奇瑞汽车分销渠道建设的改进策略 根据上文对奇瑞汽车分销环境所作的SWOT分析，首先对奇瑞汽车提出渠道建设方面的改进策略，即在市场需求下降的情况下，完善品牌专卖模式，提高自身的管理运营能力，构建扁平化、网络营销渠道，降低分销成本，增加销售渠道，提升渠道竞争力。 5.2.1 分销渠道组织架构向扁平化方向发展 奇瑞的分销渠道模式应该向扁平化的单层次方向进一步发展，提高产销衔接，增强对经销商市场行为的控制能力，降低渠道运营成本，提高市场反馈速度，强化各自的品牌形象，为品牌优势对市场份额的划分打下坚实的基础。 传统的汽车销售渠道网络呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的销售渠道存在着许多不可克服的缺点：厂家难以有效地控制销售渠道，销售政策不能得到有效执行，串货和相互杀价等危及市场的行为不断发生；多层结构有碍于效率地提高，且臃肿的销售渠道不利于形成产品 44 的价格竞争优势。汽车产品从厂家出手，经过多级销售，然后才到达用户手中，多层次、多环节地“折腾”，使销售费用逐级加码，车价攀升，成本最终都会转嫁到用户身上；单向式、多层次的流通使信息不能准确、及时反馈，这样不但会失去商机，而且还会造成人员和时间的资源浪费。 而扁平化的渠道结构不仅能够大大降低渠道的运营成本，而且在信息反馈上也有着十分独到的优势。这里所谓的扁平化，是指渠道的层级要尽可能少，厂商与消费者的距离应尽可能近。只有渠道扁平化，汽车厂家在终端与用户直接沟通，做好售前、售中、售后服务，才能更好地满足用户的需求。渠道的扁平化不是摒弃汽车经销商，其核心是重视终端，操作的手法主要是通过终端的精细耕作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭经销商。 5.2.2 完善品牌专卖分销模式 5.2.2.1加强经销网点的信息化管理 奇瑞汽车在分销渠道终端采用的是国内普遍的品牌专营模式，即轿车厂商通过签订合同，授权轿车经销商在一定区域内从事指定品牌轿车的营销活动，其目的是达到轿车厂商营销体系的统一运营，实现规模效应，提升品牌价值。通过品牌专卖模式，奇瑞目前在全国已经共拥有4S店250家，但是从功能上而言，同国内大多数汽车专营店的情况类似，奇瑞4S店更注重的是“整车销售、零配件销售与售后服务”这三项职能，而在信息反馈等机制上仍有待加强。如今的汽车消费已经是一个十分个性化的消费行为，消费者对产品服务系统的需求可谓五花八门，特别是分网销售，它对于不同产品系列的消费者所要提供服务是有区别的，所进行的品牌营销策略也不同，奇瑞目前的品牌形象仍十分薄弱，因此需要加大在营销过程中的信息管理，建立完善的电子信息处理系统，能够对销售、服务、客户方面的信息进行及时地传递、反馈与处理。这样便可以为不同网络的用户提供个性化的专业服务，使得分销网络的实施更有针对性。同时，奇瑞还应该在完善4S功能的基础上，因地制宜的构建扁平式、单层次的品牌专营网络来进行产品专营，以用户为中心，实现品牌推广与服务的结合，以最全面、最迅捷、最优质的服务，实现客户与奇瑞汽车产品的链接；以最快的速度、最低的成本实现奇瑞品牌价值的提升。 5.2.2.2扩展经销网点功能 根据汽车营销模式的发展方向，专卖店将逐渐由“四位一体”转变为“五位一体。“五位一体”即在原“四位一体”的基础上加上汽车召回，基本操作方法是由汽车制造商统一制定汽车经销商“五位一体”的管理标准、技术标准、服务收费标准，同时为方便服务，对所有同类产品的汽车经销商，其产品销售手续、用户登记及变化、维修服务记录，都实行计算机联网。这种多功能一体化的专卖店，延伸了专卖店的服务项目，能使汽车制造商与汽车经销商充分认识到汽车产品完善的概念，汽车的核心产品、有形产品和附加产品这三个层次都通过“五位一体” 45 专卖店来实现， [33] 最大限度地满足客户己知的要求与潜在要求，客观上使汽车制造商与汽车经 销商之间结成了紧密的同盟关系，汽车制造商能迅速地通过营销网获取用户的意见和市场信息，区域性的经营也便于统一销售政策。目前国内汽车经销商在这一方面的建设并不完善，奇瑞汽车可以有意识的开始着手建设，以便在未来的市场竞争中占得先机。 5.2.3 构建基于网络的营销渠道，提高反馈速度 目前，国际上许多轿车生产企业者都建立了自己的网站，向用户提供在线销售、技术支持等服务，同时许多厂商还借助渠道建立电子商务化的营销渠道管理模式，帮助企业对生产成本及经销商进行管理，提高渠道的运作效率。因此，中国轿车营销网络化必将是未来轿车营销渠道发展的方向之一。尽管奇瑞汽车2007年试行的A1车型网络销售在市场上取得了不俗的表现，但是对于奇瑞而言，网络直销目前还是在尝试期阶段，其所需要的技术目前仍不完善，例如：如何保证网络直销价格不与实体经销商价格冲突；如何提高网络营销市场的人气；如何将网络营销与企业管理进一步整合等，都是奇瑞汽车在网络构建中需要解决的问题。为建立功能完善的网络营销渠道，奇瑞汽车可以采取以下8个改进策略： 5.2.3.1完善网页功能，提高网页友好界面 公司营销网站是网络营销产生的主要场所，奇瑞汽车需要从营销的角度来研究网页制作时应遵循的原则，以及以何种结构、何种表现方式来设计网页友好度，便于网上冲浪者获取信息，最重要的一点是怎样使企业的网站能够在纷繁的网络世界中吸引网民的眼球，即要注重所谓的网页促销技术。 5.2.3.2增强产品体验 由于网络营销具有互动性,网上消费具有个性化的特点,奇瑞汽车在生产营销产品时,应从研究消费者的心理和激发消费需求和欲望出发来制定生产营销策略。企业不仅要卖自己制造的汽车,更要生产营销消费者想购买的汽车。通过以下两方面来完成： (1) 建立网上的自动服务系统，及时收集客户意见，并依据客户的需要，适时地通过网络提供优质服务；建立快捷、及时的信息发布系统，使奇瑞产品的各种信息能及时通过网络传递给消费者；建立信息的实时沟通系统，如BBS社区论坛等，一方面能够提高网站人气，产生宣传效应，另一方面能加强消费者在文化和情感上的沟通，并随时搜集、整理分析消费者的意见和建议。 (2) 建立“虚拟展厅”。用立体逼真的图像辅之以巧妙的表现手法并加入音乐等感官元素展示自己的产品，使消费者如身临其境一般，感受产品的实在，对产品的各个方面有一个较为全面的了解。同时在展厅中设立不同产品，并建立相应的导航系统，使消费者能迅速快捷地寻找 46 到自己所需要的产品信息，帮助其在选择产品中节省大量时间。在虚拟展厅中，还可以专门开辟一些空间，使消费者能根据自己的需求，对同一产品或不同产品进行ＤＩＹ，更换自己喜爱的颜色，汽车配件等，从而更好地满足消费者的个性需求。 5.2.3.3指定合理网络产品销售价格[34] 在制定网上价格策略时，应充分考虑检查各个环节的价格构成，以期做出最合理的价格，网络价格的合理制定能够帮助奇瑞分销渠道的价格稳定，避免经销商间的盲目竞价及对消费者的价格欺骗。 (1) 设计、开发一个适合网络环境的自动调价系统。由于网上价格随时会受到同行业竞争的冲击，所以奇瑞公司可以开发设计一个自动调价系统，根据市场供需情况、竞争产品价格变动、促销活动等因素，在计算最大赢利基础上对实际价格进行调整，同时还可以开展市场调查，以及时获得有关信息来对价格进行调整 [35] 。 (2) 开发智慧型议价系统与消费者直接在网上协商价格，充分体现网络营销的整体特点，但是价格协商的尺度应以线下实体店的价格为标准。 (3) 考虑到网上价格具有公开化的特点，消费者很容易全面掌握同类产品的不同价格，为了避免盲目价格竞争，奇瑞可开诚布公地在价格目录上向消费者介绍本企业价格制定程序，并可将本产品性能价格指数与其他同类产品性能价格指数在网上进行比较，促使消费者做出购买决策。 5.2.3.4通过网络整合降低成本 通过完善互联网管理系统，奇瑞汽车可以减少人为因素和信息不畅通的问题，在最大限度上降低采购成本；利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现零库存管理；同时利用互联网可以实现远程虚拟生产，在全球范围寻求最适宜生产厂家生产产品；另外利用互联网可以大大节省生产周期，提高生产效率。 5.2.3.5加强品牌推广 品牌是市场竞争的最终归宿，也是市场竞争的最高境界。网络营销网站作为公司的一张名片，对公司品牌知名度的提升能够起到很大的作用。奇瑞汽车应当通过建立完善的数据库系统加强客户关系管理，以此来吸引顾客、维系住顾客。并通过网络广告、虚拟社区、活动推广等宣传方式提升奇瑞品牌的市场影响力。 5.2.3.6提高渠道运作效率 奇瑞汽车可以利用网络技术改造传统渠道，整合各种渠道资源，提高渠道的运作效率。将 47 网络作为渠道成员相互沟通的手段，使奇瑞能够及时获取经销商及代理商采集的市场信息，利用网络监测产品营销和市场变化，做出及时、正确的营销决策。同时，奇瑞汽车可以通过建立新型的网络流通渠道，来提高产品的流通效率。 5.2.3.7网络促销 网络促销是指利用网络技术向虚拟市场传递商品信息，激励消费者购买行为的活动。目前中国轿车市场已经出现了供过于求的情况，通过适当的网络促销活动，可以缓解奇瑞可能出现的产能过剩的情况，配合奇瑞善于采用的低价促销策略，同时也可以增进用户对企业产品的认识，使更多的消费者加入到奇瑞的用户群当中，达到稳定营销甚至扩大营销的目的。可以采用的网络促销形式有：利用奇瑞自身的网站站点进行促销；利用综合门户网站的汽车频道和专业性汽车网站促销；利用网络广告促销；利用网络社区与论坛促销；利用网上公关活动进行促销；利用汽车博客促销等。 5.2.3.8通过网络提高服务品质 在营销活动中，为顾客提供良好的服务是生产企业留住顾客、发展顾客的关键。而服务包括售前、售中、售后服务。在网络营销中，应主要通过网络向顾客介绍消费常识、产品知识、解答顾客疑来为顾客提供售前服务；售中服务则主要注重于在网络交易中提供良好的交易平台、便捷的结算方式、快捷的物流配送；售后服务主要是利用企业网站受理顾客投诉、提供各种咨询传输技术资料等。 5.3奇瑞汽车分销渠道服务的改进策略 分销渠道系统的有效运作离不开良好的渠道服务，在渠道服务方面，应该减少低层次品牌竞争，改变消费者对奇瑞汽车产品低端的一贯认知；完善售后服务体系，提升品牌形象，从而增强分销渠道的运作效率。 5.3.1 减少低层次品牌竞争强化品牌营销战略 据中国汽车工业协会统计，自2001年以来，轿车价格不断走低，以各种名目展开的优惠促销活动接连不断。在价格战愈演愈烈的情况下，目前国内轿车降价的促销作用已经越来越弱。价格下降的连锁反应不是哪个车型受益，而是价格区间的整体下移，造成汽车厂商的利润空间不断减小。而近年来，钢材、橡胶等汽车产业上游产品的涨价又导致轿车制造企业生产成本增加，汽车企业不得不面对巨大的全方位削减成本压力。因此，中国汽车市场的竞争将开始逐步从低层次的价格战向高层次品牌、产品质量、服务维修体系等的竞争转移。 目前中国的汽车行业还是国外品牌的天下，奇瑞要发展自主品牌，提高品牌知名度，还有很长的路要走。尽管奇瑞在创建自主品牌方面，先后打出了一系列牌：通过持续不断的价格战 48 来提高市场关注度，奇瑞风云是“国民车”，拉近和消费者的心理距离，打的是“情感牌”，等。但是这些都有炒作意味，只能提高企业的知名度，对提升品牌的含金量并无实质性帮助。要强化品牌营销，奇瑞汽车可以采取以下的做法： 首先，提高产品的附加值，即在合理的价格基础上增加产品配置，奇瑞产品由于品牌力相对于国外产品弱，故可以增加产品配置来吸引顾客，所取得的效果也好于简单的降价促销；其次应该提高产品质量和使用可靠性，降低故障率，优秀的品质是品牌的基础。奇瑞汽车目前在国内微型车市场处于领先地位，提高产品的性价比将对品牌形象的培养很有帮助。 其次，随着经济的持续发展，人们的收入也将达到更高水平。更高的收入，不仅使他们选择的产品性能与档次提高，也会使人们的消费更倾向感性。随着人们收入的提高，奇瑞的产品必须走入中高档市场，而实际上，中级轿车目前已经成为国内轿车市场的主流产品。奇瑞汽车应该对各产品制定明晰的市场定位，奇瑞A1、QQ继续保持低端路线，为奇瑞汽车赢得市场知名度，而旗云、A5等则主打中档市场，东方之子、瑞虎等则向中高端汽车延伸。同时，奇瑞汽车应该将研发的重心逐步向中高档产品线转移，提高该级别产品的性能质量。这样，几个品牌便可以形成互相支持，互相影响的营销局面。 最后，奇瑞汽车可以根据产品的市场定位或产品价值，将产品分为集体的低端品牌、中端品牌以及高端品牌。并按照品牌的高低分别进行营销。这样有利于奇瑞按品牌价值的大小实行不同的管理措施和商务政策，也有利于经销商根据不同类型的消费者采取不同的经营策略和服务方式。 5.3.2 建立完善的售后服务体系 在中国目前竞争激烈的市场环境中，服务已经成为影响产品品牌形象的重要因素，随着产品差异性逐渐缩小，提升服务水平已经开始成为各大汽车厂商争夺市场份额的重要手段。当前，建立以服务为重点的4S专营店网络体系，已成为众多汽车生产厂家销售体制改革的首选方式。良好的售后服务是解决消费者后顾之忧的关键措施，是巩固和提高市场占有率的重要手段。同时汽车售后服务业被称为是利润丰厚的“大蛋糕”，汽车业的获利主要来源并不是整车销售，而是在售后，两者的市场价值约为三七开。随着传统销售利润的不断下降，售后服务已经成为汽车经销商新的利润增长点。 奇瑞汽车已经认识到了服务对于提高产品形象的重要性，2004年，奇瑞对经销商服务体系采取了强制性改进行动，对一些常用的配件数量予以硬性规定，强制性的对经销商进行业务培训，建立服务标准，设立24小时服务救援等；2005年奇瑞开始建立一套用户抱怨闭环系统，旨在提高用户满意度。同时在车辆检查方面，引进了台湾的“5宝”作业方法，所谓“5宝”即方向盘套、驾驶座椅套、排挡套、脚踏垫、叶子板护套。维修人员对汽车检查时必须由专人对车套上这些保护件才能进入车内检查；同时还推出了“315服务战略”等计划，进入2008年以 49 来，奇瑞推出新车型的节奏逐渐放缓，奇瑞表示，未来公司的发展策略将从不断推出低价产品抢占市场转向提高产品品质及服务水准。尽管奇瑞在提升产品服务方面下了很大的功夫，但是奇瑞是从零起步的一家年轻企业，基础薄弱，信誉不高，因此最初在建立自己销售网络时，就不能像老牌汽车厂家那样随意挑选经销商，这样也导致了奇瑞的售后服务商的素质良莠不齐。 要提高服务水准，提高产品形象，公司就必须加强对客户的售后服务，以强化顾客对奇瑞产品的忠诚度，从而赢取顾客的终生价值。根据奇瑞汽车的实际情况，这里给出了加强其售后服务的四点建议: (1) 售后维修服务方面，首先是要进行维修服务的渠道建设。根据奇瑞汽车的销售情况，合理布局公司的维修点，做好备品备件的供给工作，减少顾客因维修网点不够、备品备件短缺体会到的维修烦恼；其次是要对维修人员进行专业的培训，提高维修的技能，缩短维修所花的时间，减少顾客的等候时间，同时能对维修的质量表示满意；再次是要对顾客提供必要的免费维修服务，让顾客能体会到奇瑞完善的维修服务，增强对产品品牌的信心。 (2) 售后咨询服务方面，顾客在使用轿车的过程中，随时可能遇到一些麻烦与问题，因此奇瑞汽车应建立一个方便的沟通渠道，便于顾客与厂家的沟通。利用奇瑞所建立的专业化营销网站、免费800热线电话及遍布全国的营销网点三条渠道为顾客提供及时、便利的咨询，及时解决使用过程中遇到的问题。 (3) 建立对顾客的定期回访制度，轿车销售给顾客后，营销网点应收集顾客的相关档案资料，存入电子数据管理系统中，并根据顾客的资料，组织一年一次的回访顾客的活动。回访活动可以通过面谈、问卷调查、电话、电子邮件等方式收集顾客对公司的意见与建议，按照“用户第一”的准则，真诚的为顾客提供服务，将顾客的意见与建议及使用过程中遇到的问题进行积极的研究，并找到解决问题的方案，同时也为公司产品以后的改进与升级换代提供充分的消费者信息。 (4) 提供二手车置换服务，当消费者使用一段时间后，发现对公司推出的新款轿车感兴趣，公司应建立一个“以旧换新”的二手车置换计划，帮助顾客回收旧车，在增加一定费用的情况下，换取新车。丰田汽车目前在国内便实行了二手车置换服务，无论何种品牌的汽车，顾客都可以带到丰田的指定二手车置换店，经过拥有国家资质的机动车鉴定估价师估价、检测后，可以选择出售，也可以选择折价购买店内丰田品牌的车辆。这种做法既可省去顾客一定的费用，又可以获取公司轿车消费者的终身价值，提高顾客的忠诚度。目前，国内二手车市场发展仍不完善，有很大的发掘空间。 5.4 奇瑞汽车分销渠道管理的改进对策 要进一步提高奇瑞汽车的渠道竞争力，不仅要从渠道的组织结构上进行改进，还必须从渠道管理的角度入手，对奇瑞汽车分销渠道的管理进行优化，协调好企业与经销商之间的关系， 50 保证渠道组织的稳定健康。而对于汽车制造厂商来说，渠道管理就是对渠道行为的管理，主要涉及五个方面的内容：选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员与调整渠道成员 [49] 。 5.4.1 渠道成员的选择 由于汽车分销渠道的分布有着很宽广的地域性，各个地区的经济发展、地理环境、人口分布等因素都各不相同，因此在选择合适的经销商时，往往要将公司自身的基本要求与当地实际情况相结合，这样便使得在经销商的选择标准上无法统一。再加上奇瑞实行分网营销后，各车型的定位不同也对会分网经销商提出不同的要求，因此，在论文当中仅提出八个选择标准作为渠道成员选择的依据 [10] 。 （1）营销战略。营销战略主要指的是汽车生产企业的集团战略及具体车型品牌的战略，包括销售对象、车型档次、销售目标、品牌提升、销售业绩、时间阶段等，它是一个总体的战略方针、目标规划。奇瑞在选择经销商，对渠道网点布局时必须与营销战略相结合。 （2）品牌规划。汽车生产企业需要特别注意车型品牌的提升与塑造，制定详细的品牌规划，对客户诉求、广告、渠道网络、精神品味、专卖店等细节进行的设定，突出品牌。 （3）营销网络。营销网络指的是汽车生产商要根据车型档次、客户对象、营销战略、营销目标而规划车型品牌的网点、网线、网员、网络等。做到经销商数量与各城市区域特点的匹配。 （4）专卖店标准。专卖店的标准根据客户对象、车型档次和价位有不同的标准，一般汽车厂商都对专卖店的地理位置，土地面积，室内外设计等标准有着详细的规定，经销商的硬件投资也主要在这一方面。 （5）资格能力。资格能力考察的方面主要有：是否有小轿车经营权，是否有轿车或汽车的销售经验，是否有营销攻关推广能力，是否有资金实力及筹措能力，是否有相应汽车营销行业的管理人才，是否能完成销售目标等。这些主要是软性的资格能力，是经销商的主要选择标准之一。 （6）竞争规则。竞争规则主要考虑两个方面：一是针对生产企业的主要竞争对手，主要竞争车型品牌，主要竞争策略而考虑；一是针对本品牌经销商划定竞争范围与竞争规则。如规定销售区域，不得异地销售；规定销售价格，不得竞价销售等。 （7）经销商管理。经销商管理主要涉及车型类别、品牌形象、业务流程、政策、返利政策等。 （8）销售业绩。销售业绩主要考虑的是汽车生产企业及车型品牌的总体销售目标。目前国内汽车企业都是以销售业绩作为公司业绩的主要评价指标，因此经销商的销售业绩也是选择的主要标准之一。 奇瑞可以根据以上的选择标准，结合实际情况，制定出具体的选择条件，并且有选择性的 51 将部分标准向社会各界公布，收到经销商申请后，再结合整体标准进行评价，最后选择出合适的经销商。 5.4.2 渠道成员的培训 尽管奇瑞在渠道培训上做了大量的投入，但是在培训效果上仍存在一些目前国内汽车培训体系中存在的通病： （1）经销商不够重视。在目前国内的营销体制中，有许多经销商都是经过辛苦的创业，不断的摸、爬、滚、打出来的，由于当时国家社会环境等原因，他们的文化程度普遍不高，因此这部分经销商会认为经验才是真理，无需参加什么培训，这样在安排对其的培训时，他们往往没有根据培训要求让指定的人接受指定的培训，这样无疑让培训的效果大打折扣。 （2）培训缺乏针对性。不同的经销商在经营中存在问题各不相同，但是奇瑞汽车在培训过程中经常采用的是统一的培训教程或者培训方式，这样对于培训所产生的积极效果也比较小。 （3）培训效果无法保持。公司在安排完有关的培训后，没有进行相应的跟进工作，对培训效果进行调查统计。而往往是培训结束后便不了了之，这样就无法得知培训方式是否有效，培训内容对培训人员是否有帮助，从而使培训只能成为一种形式而无法对经销商起到实际的促进作用。 实际上汽车销售需要提供的服务较多，而且专业性较强，因此需要对渠道成员进行专业化的培训。并且分网渠道下各经销商的实际情况不同，所以还需要对经销商进行有针对性的专业培训，而在培训形式上也应该合理选择以保证培训的效果，针对奇瑞目前的培训情况，这里将提出以下几点改进意见： 5.4.2.1充分而合理的使用已有的培训方式 (1) 全国性、区域性培训会作为一种集体性大范围的培训方式，由于需要大量人力和物力资源，因此要视企业经销商的数量、企业业务特点、培训的主要内容、企业的培训构架、企业的规模等情况来定。在培训过程中，应尽可能多的安排互动环节，以便经销商就感兴趣的问题与公司进行交流，为以后更好地合作提出宝贵的意见和建议。从而使经销商对公司的业务策略更为了解，而且有利于企业真正将“客户导向”落到实处。公司技术和生产人员也可乘此机会与经销商交流。交流的内容不仅限于被动地听取建议—如果某规格产品往年出过什么问题，技术人员应该向经销商们真诚道歉，并讲明改进措施，以换取进一步的沟通机会 [36] 。 (2) 在线培训作为企业和渠道之间的一个快速、开放、互动的知识共享平台，通过本企业内部的智力共享，它能使公司获得实时的反馈，更好地为客户服务；并且能使经销商随时随地获取与销售计划相关的有益经验和知识，提高对各种营销环境的反应速度，并对产品有一个更加深入的了解。因此奇瑞汽车应当在原有基础上，从产品信息、技术知识、销售方案、常见问 52 题和测验等方面进一步拓展平台功能，公司可根据每个市场的不同需要进行量身定制相关培训内容，甚至还可将有趣的测验和游戏结合起来以测试经销商下属销售人员的产品知识面，这样会使产品培训更具有趣味性，而且可以保证每个人按照自己的步调来学习，还还可以设计一个奖励系统，以褒奖那些成绩出色的参与者。 (3) 在寄发培训资料方面，奇瑞汽车应当根据经销商的具体情况发送有针对性的培训材料，并且加入一些培训调查问卷，要求培训人员填写，从而便于相关部门统计培训结果；在学院培训方面，奇瑞汽车应当努力塑造与自身文化贴近的教学氛围，为经销商打造专门的培训课程，并参照“摩托罗拉中国大学”等知名经销商学校的经营模式，打造明星经销商，将经销商与奇瑞汽车紧密联系在一起。 5.4.2.2开展其他有效的培训方式 (1) 上门培训。上门培训是针对个别经销商的要求而做，或是针对个别经销商存在的问题单独培训，或因为经销商的特殊情况而必须上门培训，尽管这样会增加经销商的培训成本，但这样更容易感动经销商，培养厂商之间的感情，强化伙伴关系。 (2) 支持经销商深造。注重培训的企业的经销商会和企业一道成长，到一定阶段，企业对经销商的管理培训可能难以满足经销商的要求，不足以进一步提高经销商的素质，这时企业可以考虑选取优秀的经销商代表送到国外或国内大学学习，以获得较全面、较系统的培训，这种把经销商当作自己人的做法大大增强了经销商的凝聚力、荣誉感、归属感。“美的空调”为提高经销商的素质，选取了100多位有经验、有能力、有信用的经销商到新加坡读MBA，这种做法有效地调动了经销商的积极性，提高了这些经销商对“美的”的忠诚度。 (3) 举办研讨会。研讨会可以是全国性的，也可以是区域性的，由各地经销商发言，以经验交流为主，大家共同探讨，因而也可叫做经验交流会。这种方式既能开阔视野，又能吸取经验，开拓思路，相互促进，对经销商的启发很大，经销商也非常乐意接受这种形式的培训，对实现企业的渠道增值意义重大。一般在企业同级经销商里，这种研讨式的培训是非常容易召开的。但我们知道，以前之所以这种做法少，是因为经销商如果不经过企业组织，往往是一盘散沙，其实在没有明显利益冲突的前提下，经销商之间有很多工作方面的话题是可以交流的。 (4) 销售地区报告会。销售地区报告会一般由区域销售经理主持，亲自报告。区域就某销售过程中出现的问题、市场新动态、厂家新政策，经销心态等召集本区域的经销商作报告或现场演讲。销售地区报告会的执行要求区域经理不仅具有管理技能，还要具有培训的技能。这种形式比较灵活，执行起来也较容易，不会增加很多额外的培训费用。 (5) 举办名人、专家讲座。全国性、区域性培训会的培训人员一般由企业的内部人员担任，如技术人员、市场经理。但一些专业性很强的培训，单靠企业内部的培训力量是不够。企业可以邀请业界的一些专家、学者、名人举办讲座，来弥补企业内部培训的不足，彰显对经销商的 53 重视，提高培训的层次 [37] 。 5.4.3 渠道成员的激励 奇瑞目前对于渠道成员的激励主要体现在商务政策方面，然而更多情况，激励政策应该是临时性，战术性地用于某些渠道成员的激励，在于应对市场出现的突然情况，是对商务政策的补充。如果将渠道激励措施常态化，逐渐演变成、固化成商务政策的话，会增加汽车制造厂商的压力。而非常态，临时性的激励策略在收到成效的情况下，反而能将奇瑞与其他汽车厂商区分开来，增加经销商的凝聚力 [10] 。 为改进奇瑞的激励措施，可以采用的激励方式有： （1）相互交流方面的激励 奇瑞可以与经销商之间定期的开展信息交流，将拥有的产品信息、市场情况等信息有选择的告知对方，这样经销商就可以针对市场上可能出现的变化，制定必要措施；而奇瑞的管理高层可以通过私人名义与经销商进行交流，拉近彼此间的距离；同时在一些政策问题上，奇瑞可以与经销商共同商议，制定必要措施，签订相应的协议。如果经销商能认真执行，企业可以提供一些相应的补助。这样无疑使经销商感受到了企业的重视，增加了整个分销系统的凝聚力。 （2）工作、计划方面的激励 相对于国内知名的汽车合资厂商，奇瑞在分销渠道建设上稍显薄弱，许多市场仍待开发，经销商也时常面临较大的压力，因此当经销商面临市场开拓，资金管理等问题时，奇瑞应该对经销商的困难表示理解，必要时可以在政策要求上适当放松，或者在资金回收期限上适当放缓；并且在指导经销商建设渠道过程中出现的问题，奇瑞应当勇于承担责任，并给予经销商相应的补偿；渠道建设过程中，奇瑞应该与经销商经常交换意见，或者派遣企业内专业人员进驻经销商企业，一起工作，共同解决问题；同时奇瑞可以不定期的举行经销商会议，了解经销商的整体情况，为经销商工作顺利的开展铺平道路 （3）扶助方面的激励 在经销商销售过程中，为提高其销售业绩，完成年度指标，奇瑞可以适当的提供专业销售人员帮助经销商加强销售队伍，或者可以通过安排专门的培训来帮助提高经销商销售人员的销售水平；同时在扩展渠道时，帮助经销商进行广告宣传，或者支持经销商举报促销活动来提高知名度，打开市场；必要情况下，奇瑞还可以为经销商的融资活动提供担保，缓解经销商资金周转的压力。 此外，根据管理界熟知的“二八原理”，在汽车市场中80%的汽车是由20%的经销商卖出去的，而剩下20%的汽车是由80%的经销商卖出的。显而易见，那20%的分销商对企业起着至关重要的作用，他们就是企业的主要分销商。因此，对主要经销商的激励，可以考虑以下几点: （1）优先保证主要经销商的货源充足。 54 [38] 。 主要经销商的销量较大，应该优先满足他们对汽车的数量及系列化的要求。汽车的销售存在季节性波动，每年的年初和年末都是汽车销售的高峰期，一般来讲，下半年又比上半年的销售情况好。因此，企业应随时了解主要经销商的库存与销售情况，及时与他们就市场发展趋势，合理库存量进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产及运输等部门，保证主经销商的货源需求，避免出现货物断档，导致主要经销商不满的情况。 （2）新车型的试销应首先在主要经销商之间进行。 主要经销商在对一种型号的汽车有了良好的销售业绩之后，在它所在的地区对汽车的销售也就有了较强的事业影响力。新车型在主要经销商之间的试销，对于收集商家及用户对新车型的意见和建议，具有较强的代表性和较好的时效性，便于汽车厂商及时做出决策。在新车型试销之前，应提前做好与主要经销商的前期协调和准备工作，以保证新车型试销能够在主要经销商之间顺利进行。 （3）、对主要经销商制定适当的奖励政策。 厂商对主要经销商可以采取相对而言更实惠的激励措施，如各种折扣、合作促销、返利等，可以有效地刺激分销商积极性和主动性，对主要分销商的作用尤为明显 [39] 。 5.4.4 渠道成员的评价 奇瑞汽车目前的评价流程主要分为两个部分：一是考核经销商全年的销售数量，如果超过年初预定销售量，经销商按照规定获得提成；二是考核经销商的管理水平，包括财务，价格控制，以及经销网点管理等方面，然后给经销商打分，如果分值低，则要求经销商限期整改，否则将对经销商进行相应的处罚。但是实际上公司在对分销商的考核问题上一直以销售额为主，当然这也是由于市场竞争环境所造成的，但是这样就会使得经销商为了应付公司一年一度的以销售配额为主的考核，在市场推广方面采取一些不利于长期发展的短视行为。因此，奇瑞应该调整其现存的考核标准和方法，使其既有利于公司的市场开拓，又有利于公司的长期发展 [40] 。 5.4.4.1设定指标权重 首先在渠道经销网点管理的评价体系上，根据奇瑞对于制定的评价考核指标采用的是1-5分的打分制度（见附录1），并没有考虑到指标当中的关键因素评价，因此可以考虑对评价指标做进一步的分析，计算出每个指标在考核内容当中的相对权重，得到评价当中相对重要的指标，这样就使得评价结果更加合理 [48] 。 由于奇瑞经销商管理考核涉及的指标过多（见附录1），如果全部指定权重需要耗费大量的时间与精力，而在经销网点工作中，销售顾问扮演着重要的作用，因此论文只选取”销售顾问/业务代表”考核指标进行举例说明，如表5.1所示： 55 表5.1 奇瑞经销网点销售顾问绩效考核内容 考核内容 考核指标 汽车专业知识 对车的特征、卖点以及性能优势的了解 在购车融资、保险方面的知识 对竞争品牌车型的相关知识 对一条龙服务的掌握（相关证件的办理） 对潜在顾客进行跟踪 仪表得体(整洁统一,佩带胸卡) 服务态度(精神面貌好,接待主动,热情) 考核项目 销售顾问/业务代表 产品及相关知识 形象 奇瑞汽车在该项考核内容中主要评价的是销售顾问接待顾客过程中在“自身形象”以及“产品相关知识”这两个方面的表现。为了确定这些指标的相对重要程度，论文采用了层次分析法来计算指标权重，主要过程是: (1) 针对考核内容设计调查问卷，参见附录2。 (2) 采取专家调查法向汽车营销相关人员发放调查问卷，请他们对各指标的重要程度打分。本次调查一共选择了30名汽车营销相关人士进行调查，其中包括15名奇瑞汽车公司内部人士，5名对汽车行业有相关研究经验的高校老师以及10名奇瑞经销商人员。对其发放调查问卷后，共回收26份，其中25份为有效问卷。 (3) 对问卷结果进行整理，按照层次分析法当中的标度含义表（表5.2）标示指标的相对重要性。得到一级指标（产品及相关知识、形象）以及相对应二级指标的判断矩阵，如表5.3、表5.4、表5.5所示。 表5.2 层次分析法标度含义表 标度值Aij 1 3 5 7 9 2、4、6、8 倒数 含义 表示因素Ai与Aj比较，具有同等的重要性。 表示因素Ai与Aj比较，Ai比Aj稍微重要。 表示因素Ai与Aj比较，Ai比Aj 明显重要。 表示因素Ai与Aj比较，Ai比Aj 强烈重要。 表示因素Ai与Aj比较，Ai比Aj 极端重要。 分别表示相邻判断1-3，3-5，5-7，7-9的中值。 表示Ai与Aj比较得到判断Aij，则Aj与Ai比较得到判断Aji=1/Aij。 表5.3 考核项目下一级指标的判断矩阵 表5.4 一级指标“形象”下二级指标的判断矩阵 产品及相关知识 形象－形象 服务态度 仪表得体 1 4 产品及相关知识 服务态度 1 4 1/4 1 －形象 仪表得体 1/4 1 56 表5.5 一级指标“产品及相关知识”下二级指标的判断矩阵 产品及相关知识 对产品特征了解 汽车专业知识 一条龙服务了解 竞争品牌车型了解 购车，金融方面知识 潜在顾客的跟踪 对产品特征的了解 汽车专业知识 对一条龙服务了解 对竞争品牌车型了解 购车，金融方面知识 潜在顾客跟踪 1 2 4 1 1/2 1 3 1/2 1/4 1/3 1 1/4 4 3 3 2 1 1/2 4 3 1 1/3 3 1 1 2 4 1 1/4 1/3 1 1/3 1/2 2 1/4 1/3 (4) 将判断矩阵值输入Yaaph层次分析法软件，可以得出各指标在满足矩阵一致性下的权重。如图5.4所示。 图5.4 各评价指标权重 （汽车专业知识等）相对于第二层考核内容的权重乘以第二层考核 (5) 将第三层考核指标 内容（产品及相关知识等）相对于上级指标（销售顾问评价）的权重，便得到各个指标在整个考核项目中的权重，例如“仪表得体”这个二级指标在二级指标中的权重为0.6457，其对应的一级指标“形象”在一级指标中的权重为0.3543，那么“仪表得体”在整个考核内容中的权重可以折算为: W=0.6457×0.3543≈0.23。 由此便可以得出，所有二级指标在整个考核内容当中的权重，可设计评价表如表5.6所示。 57 表5.6考核评价表 考核原始分 考核指标 (1-10) 项目 销 产 汽车专业知识掌握程度 售 品 对车的特征、卖点以及性能优势的了解程度 顾 及 在购车融资、保险方面的知识 问 相 对竞争品牌车型的相关知识 关 / 对一条龙服务的掌握 业 知 是否对潜在顾客进行跟踪 务 识 代 形仪表是否得体(整洁统一,佩带胸卡) 表 象 服务态度(精神面貌好,接待主动,热情) 总分 折算标准分(%) 14% 12% 8% 14% 7% 10% 23% 13% 100% 标准分 主要扣分项 在评价指标的权重确定之后，可以对每个指标设定一个相同的原始分标准，例如1-10分或者1-5分，然后在按照权重折算成标准分，并求出总分，并依照总分对经销商的管理水平进行评级，这样就能更公平合理的评价经销商的管理水平。 如果要设计整个评价体系当中指标的权重，可以以此类推，确定考核项目在整个评价体系中的权重后再与下级的指标权重相乘进行折算，这样就可以将奇瑞在渠道管理评价中的各项指标权重确定下来。由于指标权重计算设计的范围太大，如果全部计算的话，所需要的时间与成本将会大大增加，并且篇幅有限，因此这里仅仅作为一种评价方法的改进思路提出，不再做过多的权重计算。 5.4.4.2完善评价指标 为了保证渠道的活力和效率，汽车制造企业需要定期按一定标准评估中间商的表现，目前大多数汽车制造企业对于经销商的评价按照销售程序划分的话可以主要归类为以下几个方面： (1) 基础评价指标：公司体制、资金能力、公共关系、品牌展示、基础设施等 (2) 售前过程：市场信息采集与分析、促销与营销组合、潜在客户管理、试乘试驾体验等 (3) 售中过程：接待咨询过程、付款交车过程、售后回访过程、行商营销过程等 (4) 售后过程：接待诊断过程、维修交车过程、紧急服务过程、售后销售促进过程等 (5) 日常管理：设施设备管理、人员与培训管理、激励管理、信息化管理、客户资源管理、财务管理等 (6)、销售结果：销售数量、相对市场占有率、销售毛利率、销售满意度、顾客满意度等。 可以看出，要提升奇瑞的产品品质、品牌和服务，追求长远、健康的发展，奇瑞必须对渠道成员的评价体系做进一步的深化，适当完善销售过程中各方面的评价标准，特别是要注意完善售后及销售结果方面的评价指标，如销售满意指数，顾客满意指数等。同时尽量减少销量在整个评价体系中的绝对权重，这样便缓解了经销商的压力，使其能专注于内部管理，提升服务 58 水平，进而提高用户的忠诚度与产品的美誉度，使整个渠道的增长方式由外延式增长转向内涵式增长。 5.4.5 调整渠道成员 评价渠道成员后，通常需要对渠道成员进行调整。渠道的调整可以从三个层次上进行：从经营层次上看，可以增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层次上看，其改变可能会涉及到增加或剔除某特定的分销渠道；在经销商系统计划层次上看，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的创新 [10] 。 5.4.5.1增减分销渠道中的经销商 对于渠道成员即经销商的调整可以从三个方面入手： 首先是从功能上，即重新分配分销渠道成员应执行的功能，使之能最大限度地发挥自身潜能，从而提高整个分销渠道的效率。 其次是素质调整，即通过提高分销渠道成员的素质和能力来提高分销渠道的效率。素质调整可以用培训的方法提高经销商的素质水平，也可以采用帮助的方法改善其的素质水平。 最后，对销售不积极或经营管理不善、难以与之合作的经销商以及对公司造成困难的经销商，奇瑞在必要时应中断与其的合作关系。在一些经营网点密集的地区，奇瑞也可以考虑对经销商的规模进行适当的控制或削减，避免出现渠道冲突的可能性。而根据公司制定的发展战略，奇瑞要在目标地区开拓新市场或者发展新的经销商的情况下，对考核过程当中表现良好的经销商，可以鼓励其发展下级网点，并给予适当的政策支持。同时也可以依照评价标准，物色经销商，经过调查分析和洽谈协商，在符合制造商对经销商的要求和经销商愿意合作的基础上，可以选定其作为该地区的经销商或代理商。 5.4.5.2增减某一种分销渠道 当某一分销渠道的销售额一直不够理想，制造商可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤销这种渠道类型。制造商为满足消费者的需求而开发新的汽车产品，若利用原有渠道难以迅速打开销路和提高竞争力时，则可增加新的分销渠道，使产品能够有效地达到某一地区或某类顾客的手中，以实现制造商的营销目标。奇瑞近年来产品销量不断上涨，不但在国内有着较高的知名度，甚至在海外市场也崭露头角，因此其渠道有着很强的渗透力，而2007年奇瑞在网络营销上初步尝试取得了不错的成效，所以可以在网络营销这一销售渠道上继续尝试，逐渐完善产品的网络直销模式，使渠道多样化，增强活力。 5.4.5.3调整整个分销渠道系统 在某种情况下，由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整难以实现其要求和 59 适应市场的变化，就必须对分销渠道进行全面的调整，这些决策不仅会改变分销渠道系统，而且还将改变企业的整个市场营销政策。奇瑞目前在分销渠道的推行过程成效较为显著，基本上达到了渠道改革的目的，因此没有必要对分销渠道做整体性的调整，但是仍存在的许多问题需要解决，未来中国的汽车市场竞争将越加激烈，奇瑞如果无法解决潜在的问题因素，那么调整分销渠道系统的可能性仍然存在。 60 结束语 随着汽车行业的迅速发展，中国汽车市场的竞争将越来越激烈。面对跨国巨头的先发优势以及他们在汽车行业里的一百多年的经营历史，国内汽车厂商无论在经营和品牌形象建设上都处在劣势，在分销渠道方面尤其如此。分销渠道研究在国外已经有很长的历史，由于我国情况的特殊性使国内大部分企业都没有直接面对市场经营与竞争，当分销渠道进入国内时，我们才发现国内企业和国外有很大的差距。奇瑞汽车作为中国自主汽车产业的一面旗帜，十多年来，伴随着汽车产业的发展不断的开拓创新，取得了一项项骄人的成绩。在分销渠道这一弱势环节中，奇瑞汽车也走在了国内汽车行业的前列，创造出具有中国特色的分网销售模式，并取得了不俗的表现。 正是在这一背景下，论文对奇瑞汽车公司的分销渠道进行了针对性的研究，通过对奇瑞汽车分销渠道外部环境与内部因素的分析，结合市场营销理论及战略管理理论，对奇瑞分销渠道模式和渠道管理方法进行了论述，同时针对渠道上的问题提出了一些尝试性的改进设想。 但是由于本人学识有限及课题的实证性限制，使得文章的理论深度稍显不够；其次，由于环境的突变因素，在策略实施过程中难免出现偏差，如何控制偏差是仍需关注并深入研究的问题。 分销渠道管理涉及管理、营销、信息等多方面的知识，对它的研究需要投入大量的时间和精力。但是随着汽车成为国家经济支柱行业，其发展态势已经关系到国计民生，因此，我期待着其他研究者对汽车分销渠道进行更加深入和细致的研究，同时也期待着国内自主品牌企业能获得更大的发展。 61 参考文献 [1] 菲利普·科特勒，《营销管理》[M]，人民大学出版社，2001年第一版。 [2] 约翰·A.昆奇,罗伯特·J.多兰,托马斯·J.科斯尼克，市场营销管理[M]，北京大学出版 社,2000年。 [3] Morgan R.M., S.D.Hunt (1994)，The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. 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随着汽车市场竞争的加剧，提高汽车经销商的管理绩效将成为汽车企业增强市场竞争力的重要途径，而其中营销顾问人员在接待顾客过程中的业务水平是评价经销商管理绩效的一项重要影响因素。因此，本人希望针对奇瑞汽车在营销顾问人员绩效考核方面设计的评价指标，做出一些有益的尝试来更加科学、准确的评价奇瑞汽车营销顾问人员的工作绩效。并希望通过经验丰富的您，为奇瑞营销顾问人员绩效评价指标的取舍与权重提供富有价值的参考意见。对您所付出的辛劳，本人深表谢意！ 1.评价汽车营销顾问人员绩效时，您认为哪方面的能力更重要?请按其重要性用数字1-9表示，9为最重要，1为最不重要，数字越小越不重要。 A.产品及相关知识 B.形象 C.其它(如有请列出，并说明其重要程度) 2. 评价产品及相关知识绩效时，您认为哪方面的能力更重要?请按其重要性用数字1-9表示，9为最重要，1为最不重要，数字越小越不重要。 A. 汽车专业知识 B. 对车的特征、卖点以及性能优势的了解 C. 在购车融资、保险方面的知识 D. 对竞争品牌车型的相关知识 E. 对一条龙服务的掌握 F. 对潜在顾客进行跟踪 G.其它(如有请列出，并说明其重要程度) 3.评价营销顾问人员形象方面绩效时，您认为哪方面的能力更重要?请按其重要性用数字1-9表示，9为最重要，1为最不重要，数字越小越不重要。 A.仪表得体(整洁统一,佩带胸卡) B.服务态度(精神面貌好,接待主动,热情) C.其它(如有请列出，并说明其重要程度) 4.对汽车营销顾问人员的绩效评价，您还有什么建议? 调研到此结束，谢谢您的支持 ７１ 附录3奇瑞汽车销售服务商培训工作流程 ７２ 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容