自考管理心理学必背知识点

第一章 管理心理学ABC

1911年，泰勒（Taylor）《科学管理原理》一书的公开发表，使管理学作为一门的科学而诞生。1912年闵斯特伯格（Munsterberg）发表了其著作《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。1958年美国斯坦福大学的教授莱维特（Leavitt）出版名为《管理心理学》的著作，标志着管理心理学的诞生。管理心理学是研究组织中的人的心理活动规律，用科学的方法改进管理工作，充分调动人的积极性的一门科学。一个出色的管理心理学工作者应该至少接受过管理心理学的硕士课程的学习，他们在工业、、咨询公司和研究机构等找到与专业有关工作，所承担的工作包括心理测验的开发与验证、人员选拔与安置、绩效评估、员工培训与职业生涯规划、雇员支持系统的开发和管理等几方面。管理心理学的主要研究领域或研究内容：（1）对组织中的人的行为的研究。研究方法、技术以及管理中的人性问题。（2）组织中的个体――员工的心理与行为。个体差异、员工激励。（3）领导与沟通。（4）营造激励性的组织环境。工作压力与健康、选拔与生涯发展、选拔与绩效评估。（5）来自文化的挑战。管理心理学的研究方法。（1）实验法：是在有控制的情境中，实验者有系统地操作自变量，观察因变量随自变量的改变而受到何种影响。实验法可分为实验室实验和现场实验（或称为准实验）。实验室实验是在实验室内进行，有严格的操作控制，排除很多干扰因素的影响来研究自变量与因变量之间的关系，但研究结论的应用性受一定。现场实验是在真实的组织情境中，适当地控制条件，来研究自变量与因变量之间的关系。研究结论具有较好的应用性，然而不能很好地控制干扰因素。无论哪种实验法，都有“控制”这一关键问题。实验组：在实验中，实验组的被试需要接受各个自变量的处理。控制组：在实验中，控制组的被试不需要接受自变量的处理，只是把它与实验组进行对照。控制组的其他方面均与实验组相同，唯一不同的就是控制组没有自变量的变化。（2）问卷调查：是最常用的一种收集信息的方法。问卷法可收集大量的信息，获得较大样本，且成本较低，但回收率较低。（3）定性研究：是在自然情境中观察现象，包括观察法、访谈法和个案研究法。所谓观察法是在实际的工作情境中对员工的行为进行

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观察研究。可分为参与观察与非参与观察。其特点是比较自然真实，但缺少对变量的控制，研究结论的说服力不强。访谈法的一个关键工作是需要合格的访谈者。所谓个案研究法是以个人或一个团体为研究对象的一种方法。管理心理学面临的挑战有：那种上级命令下级的机械式的管理时代已经悄然离去，取而代之，员工获得更多的“参与”、“授权”。对信息技术的依赖，使得员工的工作性质和工作方式都在发生着变化无疑就会引起一系列与此相关的问题。同时，不同国籍、肤色等带来跨文化管理和沟通的问题。管理学家也面临着许多的挑战。

第二章 管理中的人性观――是善，还是恶

经济人假设的基本观点：（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益；（2）经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的；（3）人的情感是非理性的，必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡；（4）组织必须设法控制个人的情感。麦克雷戈1965年基于经济人假设提出了X管理理论。X理论的基本观点：（1）大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作；（2）多数人是没有雄心大志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥；（3）多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。（4）多数人干工作是为了满足自己生理的和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。（5）致可分两类，大多数人具有上述特性，属被管理者；少数人能自己激励自己，能够克制感情冲动而成为管理者。基于X理论的管理措施：（1）实行的是任务管理。实行任务管理的管理者认为，管理就是计划、组织、经营、指导、控制、监督。他们只注重提高生产效率，完成任务指标，从根本上忽视了人的情感、需要、动机等心理因素在管理中的作用。（2）管理只是少数管理者的事，与广大职工无关，不允许工人参加管理，强调工人只是服从命令，听从指挥，接受管理，拼命工作。（3）在管理方法上主张用金钱来刺激工人的生产积极性，用惩罚来对付工人的消极怠工行为。通俗地

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说，就是采用“胡萝卜加大棒”的。评价――贡献：在劳动工作是人们主要谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下是有一定的进步意义的。不足：首先把人们在管理活动中的动机和行为简单地设定为追逐金钱，忽视了人的主动性和创造性，无形中把管理与被管理者置于对立的两极。其次，从伦理学的角度看，显然是悖逆人性论的，同时“胡萝卜加大棒”的管理模式易受到反抗。

社会人假设认为，在人类社会活动中的人不是各自孤立存在的，而是作为某一集团的一员有所归属的“社会人”，因此工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求。梅奥进行了“霍桑实验”，结果发现，工人并不是把金钱当作刺激积极性的唯一动力的“经济人”，而是在物质之外还有社会的和心理因素的“社会人”。社会人假设的基本观点：（1）工人是社会人，是复杂的社会系统的成员。所以工人不是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。（2）传统管理认为，生产率的提高或降低主要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。（3）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。所谓非正式组织是指企业成员在共同工作过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例，其成员必须服从。（4）新型的领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。梅奥基于社会人假设，提出了人际关系理论，其主要内容：（1）管理者不应只注意工作，完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。（2）管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。（3）在激励方面，提倡实行集体奖励制度，而不主张实行个人奖励制度。（4）管理者的职能也应有所转变，不仅要负担组织生产的责任，还应当在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情，及时向上级反映。（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。

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自我实现人由马斯洛提出的。其基本观点：认为人性具有充分发挥潜力的特征，每个人都渴望成为自己所希望的那个人，人具有“越变越完美的欲望”，“自我实现”是人类需要的最高层次。管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。阿基里斯提出了“从不成熟到成熟”的理论。他认为一个健康的人是从不成熟从成熟发展的，这种成熟是一个自然发展的过程，这个发展过程实质上也是一个自我实现过程。麦格雷戈基于自我实现人提出了Y理论。主要观点：（1）运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样是自然的，一般人并不是天性不喜欢工作的。（2）外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人对自己所能参与的目标能实行自我指挥和自我控制。（3）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足。（4）一般人在恰当条件下不但能承担责任，并且能争取责任。（5）不是少数人，而是许多人都具有解决组织问题的相当高度的想象力、独创性和创造力，在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。基于Y理论的管理措施：（1）管理重心的转变。自我实现人的人性假设把注意的重点从人身上转移到工作环境上，要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能。（2）管理人员职能的改变。主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件，减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。（3）奖励方式的改变。主要强调内在激励，认为只有内在激励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动人的积极性。（4）管理制度的改变。管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。

复杂人假设是史克恩提出的。基本观点：（1）人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。（2）人在同一时期内会有各种需要和动机。（3）由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。（4）个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中会产生不同的需要。（5）由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。基于复

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杂人假设，莫尔斯等提出了超Y理论。主要内容：（1）人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。（2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样相互作用。（3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。（4）即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，当达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。

决策人假设认为，人是决策的主体，决策方案的实施者，但由于有限理性的，影响了做出正确决策。解决的办法是通过重复决策来加快学习的过程，即通过系统思考、团体学习、改善心智模式、实现自我超越和建立共同愿望的五项（彼德圣吉）来构建新的管理理论和创新模式。日裔美籍管理科学学者威廉大内提出Z理论，该核心是企业管理必须重视人与人的关系，企业内部必须具有共同的意识和责任，而且要造就亲密和合作的人际关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开“信任、微妙性与亲密性”。因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

文化人假设认为，管理不仅要注重社会的契约化、法制化和理性化，更应该注重价值观、道德伦理、群体意识、文化网络和仪式等，以扬弃传统形成新制的管理模式。变革人假设认为组织环境的变化非常迅速，管理要改变被动适应的状况，必须进行全面、彻底的变革，其中人的变革是最重要的内容。学习型组织强调企业自我变革的渐变。企业再造强调企业自我变革的剧变。

第三章 是什么影响了员工的行为

社会知觉是指对社会对象的知觉。其中社会对象包括自己、他人、人际关系和社会角色等。影响社会知觉的因素：（1）来自被知觉者的影响：在社会知觉的过程中，被知觉者所提供的线索极大地影响着知觉者对其的判断。（2）来自知觉者自己的影响：个体自身的

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人格、价值观和态度、当前的心境、过去经验、家庭和文化背景等在某种程度上决定了怎样知觉他人。（3）情境因素的影响。常见的知觉误差：（1）相似性误差：人们可能会对那些在背景、兴趣、爱好或经历等方面与自己相似的个体做出先入为主的积极评价，而对那些与自己不相似的个体做出消极评价。（2）顺序效应：面试官对某一应聘者的评价会受到其前和其后的应聘者的影响，即做出过高或过低评价的误差。（3）对负面信息的过度关注倾向：对被知觉者负面信息的一种过度放大或关注。（4）知觉防御：指个体对那些不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，以达到防御目的的倾向。（5）定型化：人们将一类人的特征强加于该类人群中的某个个体的倾向。（6）晕轮效应：在一种归因的基础上，用某个特征孤立地评价他人，即所谓的“以点概面或以偏概全”。（7）投射：指人们把自己的特征视为他人的特征的倾向活着说是以己度人的倾向。（8）期望效应：指个体对事件、物体和人的先前期望与知觉对象的实际情况之间的差异可能对组织管理产生影响的程度。期望效应的另一种表现是自证预言，又称为皮格马利翁效应或罗森塔尔效应。通常个体期望某一事件发生，则这一事件更有可能发生。（9）第一印象：两个不相识的人第一次见面时所形成的印象，但第一印象可能会形成片面印象。印象整饰：有意的控制别人对自己形成印象的过程。

人格，又称个性，是一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。主要由个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等）和个性心理特征（性格、气质和能力）两部分。人格的决定因素包括：（1）遗传：那些由基因决定的因素。（2）环境。（3）情境。大五人格包括五个因素，即外倾性（高分人善于交际、喜欢群居）、宜人性（人宽容、易接近、热情、信赖他人）、尽责性（负责、值得信赖）、神经质（敏感、冲动易产生心理压力）和经验的开放性（好奇心、创造力、低分则是保守传统）。研究表明，尽责性可以预测工作绩效，而外倾性则可预测销售岗位的工作绩效。经验的开放性可预测培训效果。那些认为自己可以主宰命运的人具有内控型的人格特质，而那些听天由命的人则具有外控型的人格特质。研究表明，外控型员工对工作更容易感到不满

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意，对工作的投入程度低，对工作环境疏远，缺勤率更高。A型人格的人更容易处于焦虑状态，在面对新问题时为追求速度往往更依赖经验解决而不愿意花时间创新。目标定向可分为学习目标定向和绩效目标定向两类。研究表明，当从事问题解决或决策任务时，具有学习目标定向的个体绩效更高并能持续提高。气质分为四类：胆汁质（兴奋型）：冲动、急躁、精力旺盛。不合适整天做在办公室或不走动的工作；多血质（活泼型）：活泼好动、反应灵敏、好交际。适合做社会性强的工作；粘液质（安静型）：安静、稳重、反应慢、坚韧。不适合做富于变化和挑战性大的工作；抑郁质（抑止型）：敏感、内向、孤僻、情绪体验深刻。不适合做需与各色人物打交道、变化多端、大量消耗体力和脑力的工作。

态度是指对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现的倾向，它反应了一个人对某一对象的内心感受。首先，态度都是对于某一个事物而言的。其次，态度具有相对的稳定性。态度包括认知成分、情感成分和行为成分。社会心理学家费斯廷格提出认知失调理论。当个体产生态度与行为不一致时（即不协调感），采用的方式有：（1）通过改变某一因素。（2）增加一些新的因素。（3）通过强调某一因素的重要性。工作满意感是指员工对工作或岗位的积极或消极的态度。影响工作满意感的因素：（1）工资水平。（2）工作本身。（3）晋升机会。（4）工作环境。另外个体特征也与工作满意感有关系。主要有年龄、性别、认知能力、工作经验、组织公平感。研究表明，工作满意感与工作绩效之间几乎不存在什么直接的联系。即满意感高的员工未必绩效就高，反之那些工作出色的员工也未必很喜欢自己的工作。组织承诺是员工对组织的承诺，指员工投入组织及认同组织的程度。影响组织承诺的因素：早起承诺取决于其个性特征（如价值观）以及他们的期望与现实的结合。另外，还包括报酬、与上下级或同事关系、工作环境、发展机会等。

第四章 学会让你的员工更开心

激励（动机）是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力。激励理论可分为

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内容型理论和过程型理论。其中前者包括需要层次理论、成就动机理论和双因素理论。后者包括期望理论、公平理论和目标理论。马斯洛提出需要层次理论。他把需要从低到高划分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五类。（1）生理需要：人类最基本的需要，包括食物、水、空气和住房等，如果这些基本需要没被满足，人们就很难对其他需要产生注意。（2）安全需要：包括生理上的安全和心理上的安全和平静。对许多员工而言，安全需要表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。（3）归属需要：一种对爱、友谊、亲情的需要，还有渴望与他人交流、被他人接受的需要。（4）尊重需要：包括自我尊重的需要，还有被他人尊敬、敬仰的需要。一类是希望有实力、有成就、能胜任、有信心以及要求和自由；另一类是要求有名誉或威望，受到别人的赏识、关心、重视或高度评价。（5）自我实现需要：充分发挥自己的潜能，促使其越来越成为所期望的人，完成与自己的能力相称的一切事情，成为自己能够成为的一切。以下是上述五种需要之间的关系：（1）人的五个层次的基本需要像阶梯一样从低到高，但这种次序也不是完全固定的，有时也会发生变化；（2）一个层次的需要相对满足以后，就会向高一层次发展。这五种需要越到上层，满足的途径就越多，但是也越复杂，越难以做到。（3）同一时期一个人是可以存在好几种需要的，因为人的行为是受多种需要支配的，但每一时期内都会有一种需要占主导地位；（4）需要满足了之后就不再是一股激励力量了。

阿德佛认为人的需要不是分五种，而是三种：生存、关系和成长。生存需要处在最底层，是人类存活的需要，包括对食物、水、住所和身体安全的需要。关系需要等同于马的归属需要，包括与他人的相互交流和社会关系带来的满足感。成长需要指对自身在事业和前途方面发展的需要，通过充分发挥其能力来实现。包括马的尊重和自我实现需要。阿和马理论的不同不仅在于分类，更主要是阿的三种需要不完全是与生俱来的，有的需要通过后天学习产生。而马的五种需要是天生的，下意识的，小孩子也具有。另外，马认为一个人会坚持不懈地满足某种需要，低级需要满足了就会产生高级需要。而阿认为一种需要的满足并不会自动导致另一种高级需要的产生，当某种需要不能满足时，一个人会放弃这种

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需要，转向另外一种需要，需要之间除了“满足－上升”流程外，还有“挫折－退化”流程。麦克里兰提出“三种需要理论”，即成就需要（争取成功希望做得最好的需要）、权力需要（影响或控制他人且不受他人控制的需要）和亲和需要（建立友好亲密的人际关系的需要）。麦研究发现高成就动机者具有如下特点：（1）他们寻求那种能发挥其处理问题能力的工作环境。（2）希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。（3）喜欢设立具有适度挑战性的目标，接受中等难度的工作任务，不喜欢凭运气获得的成功。（4）他们觉得从成功中得到的成就感远胜过物质的奖励，他们更多的是关心个人的成就，而不是成功后的报酬。（5）他们更多的是进取的现实主义者。而测量成就需要的方式是主题统觉测验。该测验是投射测验的一种，它要求被测试者对模棱两可或结构不明确的刺激作描述，从而推断被试者的内在心理特点。研究发现，亲和需要和权力需要与管理的成功密切相关。高成就动机者喜欢能负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。

赫茨伯格提出双因素理论。第一类因素是激励因素，包括成就、认可、工作本身的吸引力、责任和发展。第二类因素是保健因素，包括企业与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等。激励因素主要激励员工取得高的工作成绩，它是工作本身内在固有的。当这些因素都满足时，员工会产生工作满意感，反之则不一定会使员工产生不满意感。工作不满意感是由保健因素引发的，保健因素又称维持因素，它没有激励人的作用，但是却有保持积极性和维持工作现状的作用。当保健因素得不到满足时，工作不满意感就会产生，然而当保健需要得到满足时结果仅仅是不满意感消失，不一定会产生工作满意感。佛隆提出了期望理论。他认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量。目标能激发出多大的力量，取决于效价和期望值的乘积。M＝效价×期望值。M指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V指目标对个体来说到底有多大的价值。E是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的概率。弗在期望理论中引入“工具性”的概念，

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他认为，员工通过一定的努力，可达到两种水平的结果。一级结果为的是达到组织目标，次级结果是员工以自己的工作业绩得到的奖励或惩罚，为的是达到个体自己的目标。而工具性就是个体对于这两种结果联系性的主观判断。管理者运用期望理论进行激励时要处理好三方面的关系：第一，努力与绩效的关系；第二，绩效和奖励的关系；第三，奖励与满足个人需要的关系。

美国心理学家亚当斯提出公平理论。认为当员工达到一定的工作业绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还试图通过种种社会比较来确定自己所获报酬是否公平与合理。自己的回报/努力是否等于他人的回报/努力。员工消除不公平感的方式：（1）员工通过增加活着减少自己的努力程度，以达到自己所认为的公平水平。（2）改变员工所获得的回报，以达到公平。（3）员工曲解自己的付出与回报之比，或者曲解参照对象的付出与回报之比。（4）员工主观更改参照对象。（5）员工改变自己的工作环境。1968年洛克提出了目标设置理论。认为人们一旦决定所要实现的目标，就会为之努力。因此要想激发员工努力工作，并不需要直接控制他们的工作行为，目标本身就具有激励作用。在设置目标时，要考虑目标的难度和清晰度。难度是实现目标的可能性。清晰度指对于目标的界定是否明确。美国的管理学家德鲁克提出了目标管理法。所谓目标管理是指管理者与员工一起制定每个部门、项目及个人的目标，并用目标来监督检验随后的业绩。斯金纳认为，人类的许多行为是具有操作性的。人往往会进行自发的探索活动，在探索的过程中，如果一种偶发的行为得到了一个反应，人就会学习继续产生这一行为，并且利用它去操纵环境，从而满足自己的需要。这种操作和反应直接相联系的条件反射就叫操作性条件反射。斯金纳提出强化理论。所谓强化是通过强化物来增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。他把强化分为正强化和负强化两类。正强化是获得强化物以加强某个反应，而负强化是去掉讨厌的刺激物，是由于这个行为可以使得伤害或不适减少。他认为负强化并不等于惩罚。惩罚是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应。强化要讲究时效性，在行为后马上给予强化称为即时强化。在行为后延搁很长时间才给予强

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化称为间隔强化。当行为发生一定的次数之后才给予强化称为比率强化。对行为给予不定比率的强化称为可变比率强化。奖赏的策略有：（1）让他光荣。（2）公平的重要性。（3）奖励的时效性。（4）奖励的内容要符合人们的需求。（5）长期的奖励计划。（6）奖励的标准应与时俱进。惩罚的艺术：惩罚不具有永久消除行为的功能，而且还有一系列副作用比如重犯、消极情绪、报复的攻击扰乱行为等。

第五章 如何有效地领导

所谓领导是个施加影响的过程，它发生在团队或组织中，这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标。领导通过“无领导小组”和地位造就产生领导者。领导与管理的关系：（1）领导是管理的一个方面。（2）领导者与管理者抱着不同的观念。管理者把事情做对，而领导者做对的事情。（3）领导者可能是下属。（4）下属的忠诚度。（5）领导者令人追随，而管理者统治他们。（6）管理者更清楚组织是怎么运作的。权力就是把自己的意愿加于他人行为之上的可能性。法兰西等研究表明，权力可分为奖励权力、惩罚权力、法定权力、参照权力和专长权力。

品质理论认为，领导能力与他们所具备的个人品质有关。希望通过研究找出哪些品质如何塑造了优秀的领导。又称“伟人理论”。研究者认为优秀领导者是天生的，他们生来具备一些别人没有的品质。一般领导有效性应具备的品质有：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要等。勒温的研究表明三种不同的领导风格，即民主的风格、的风格和放任的风格。结果发现，民主风格领导下的工作组效率最高，成员对工作的满意程度最高；风格领导下的工作组，工作效率也不错，但成员间的人际关系很糟糕；而放任风格领导下的工作组，成员间关系似乎十分融洽，但工作效率却是最低的。不应简单地说哪种领导风格是最可取的，哪种领导风格令人唾弃。但放任型的领导风格效果是最差的。后来研究者发现，领导行为存在着“关心人”和“关心工作”两个方面。更关心人的领导者

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在工作中更注意人与人之间的关系，表现为信任员工，重视员工的需要，双向沟通，注视感情培养。更关心工作的领导者把完成任务作为其唯一目标，组织成员的个人需要在一定程度上被忽视，而成为完成任务的工具。19年布莱克和莫顿提出了管理坐标图。该理论的基本假设是，最有效的领导者应该是一个既关心工作又关心工作者的人。其中横坐标表示对生产的关心，纵坐标表示对人的关心，而每个坐标轴标出9种刻度，可准确表达81种领导行为。其中有5种典型的领导行为类型。（1）9.1型。称为任务型管理。这种类型的管理者非常关心生产而不是人。一律采取控制、压制措施。这种领导方式能在短时期内得到较高的业绩，但由于不讲究对人的关心，所以无法保证在长时间内的生产效率。（2）1.9型。称为“乡村俱乐部管理”。该类型的管理者只关心让人人满意，并避免过多的工作压力和由此导致的冲突。缺点是过度重视其乐融融的团队氛围而不关心团队的业绩。（3）1.1型。“缺乏型管理”。即不关心人也不关心组织。（4）5.5型。“折衷型管理”，既注重工作业绩，又关心成员士气。努力在完成任务和保持成员满意度问题上找到平衡点。（5）9.9型。“团队型的管理”，既重视生产，又关心人的因素。这种领导方式被堪称所有领导者希望实现的终极目标之一。

1958年三隅二不二提出PM领导行为类型。其中P型的领导行为特征是，使组织中每个员工都关注目标，明确问题，拟定工作流程并运用专业知识对工作成果进行评价。M型，是维持和睦的人际关系，协调纠纷，维护成员权利，关注部下的前途，增加成员间的沟通交流。以P、M为横纵坐标，就可分为PM、P、M和pm四种领导行为类型，其中PM代表兼具P型与M型特征，而pm代表既不具备P型也不具有M型特征。PM领导行为的实际效果最好，而P型和M型中等，而pm的领导行为效果最差。后来我国学者在此基础增加了品德维度，称为CPM理论。

情境理论认为，有效的领导取决于领导者、被领导者与环境条件之间的关系，即领导有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。费德勒认为，领导有效性是领导与领导环境的相

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互作用，而领导环境由领导者受成员喜爱的程度、任务结构明确程度、职位权力大小三个二分因素决定。研究发现，以工作为导向的领导风格在环境有利时和不利时都会取得好成绩，而以人为导向的领导风格在中等有利的环境中更能取得好成绩。豪斯提出通路－目标模型，他将领导行为分为：指导式、支持式、参与式和成就式。该理论认为根据不同的情境，领导方式也应有所不同。面试十分困难的任务，这时需要任务型的领导者行使指导式的管理。

生命周期理论认为，团队和团队的成员都是在不断成长的，领导方式应随着被领导者成熟度的变化而变化。被领导者的成就感、负责任的意愿和能力、工作经验各有不同。对于不成熟的被领导者，应采用高工作－低关系，即命令式；达到初步成熟时采用说服式，当比较成熟时采取参与式，发展到成熟时采取授权式。领导的归因模式认为，领导者做出什么样的归因，就会采取相应的领导行为。所谓归因是人们看到事情的结果，自然而然地会去推断其成因，问个“为什么”。交易型领导主要通过适当的物质资源交换激励并领导下属。Bass等人将交易型领导分为3个维度：条件性奖励、消极的例外事件管理和积极的例外事件管理。变革型领导为下属提供目标，并尽力改变下属的短浅目标，使他更多地着眼于更高层次、更本质的需要。目前的变革型领导模式有4个维度：个人魅力或理想化影响（指领导能使下属信任、崇拜或尽力效仿的程度）、启发性激励（指领导者通过呈现愿景来吸引和鼓舞下属的程度）、智力激励（指领导者实现假设、承担风险和启发下属思想的程度）和个性化关怀（指领导者关心每个下属的需要，能像导师那样给予下属指引的程度）。

期望效应理论认为，决策者一般会对备选方案结果发生的概率和对该方案的效用做出权衡，并选择期望效用值最大的那项备择方案。期望效用值＝∑效用×结果发生率。卡尼曼研究发现人们在做决策时产生三种启发式偏差。代表性启发式是指人们倾向于根据样本是否代表总体来判断其出现的概率，代表性越高的样本其判断的概率越高。可得性启发式是人们总是把最容易回忆起的当成以往最常出现的。锚定和调整启发式是指在决策过程中，

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人们会“锚定”在最初获得的信息上，并以之为参照来调整对事件的估计。1979年卡尼曼等提出前景理论，损失的效用要比等量收益的效应得到更大的权重，即人们对损失更为关注。当面对获益框架时，大多数人表现为获益而回避风险，而面对损失框架时大多数人表现为损失而冒风险。参照依赖：人们是对资产的变化比对净资产更敏感，人们常根据参照点来定义价值而非净资产本身。捐赠效应：人们往往更珍视额外获得的东西。

第六章 工作在群体，学会沟通

当人群个体在心理上彼此影响、在行为上相互作用时就称为群体。社会关系测量法和相互作用过程分析法是当前主要的群体结构分析方法。凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。影响群体凝聚力的影响有：（1）群体成员在一起的时间。（2）成员间的关系。（3）群体规模。（4）外部威胁。（5）成功经验。群体凝聚力与群体生产率是相互影响的，但并非单单相互促进，而是取决于群体态度与团队目标是否一致。只有群体目标与团体目标一致时，凝聚力提高对团队生产生产率有帮助；而当群体目标与团队目标不一致时，凝聚力提高反而对团队生产率产生负面影响。影响从众行为产生的重要原因有：（1）信息压力。（2）规范压力。

群体决策的优点：（1）能综合多个个体的信息和知识资源。（2）能增加观点的多样性。（3）提高了决策的可接受性。（4）增加决策合法性。群体思维是，当高凝聚力的群体在进行决策时，成员的思维会高度倾向于一致，以至于使其他变通行动路线的现实性评估受到压抑的倾向性思维方式。群体极化：在群体决策过程中，群体成员中原已存在的倾向性，通过群体的作用而得到加强，使一种观点或态度从原来的群体平均水平加强到具有支配性水平的现象。社会惰化：群体一起完成工作时，群体中的成员每人付出的努力比个体在单独情况下完成任务时付出的努力偏好的现象。出现社会惰化的原因有：（1）社会评价的作用。（2）社会认知的作用。（3）社会作用力的作用。避免社会惰化的方法有：（1）不仅公

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布整个群体的工作成绩，而且还公布每个成员的工作成绩。（2）帮助群体成员认识他人的工作成绩，使其了解自己和他人都是努力工作的。（3）不要将一个群体弄得太大。

团队形成和发展的影响因素有：（1）团队规模。（2）成员构成多样性。（3）规范。（4）凝聚力。（5）领导者。（6）群体目标。常见的沟通误区：（1）沟通不就是说话嘛。（2）只要主动沟通就行了。（3）掌握了沟通技巧就能进行有效的沟通。（4）沟通就是说服别人，取得共识。罗杰斯认为，对话的评价性、确定性、策略性、控制性、中立性和优越性是影响沟通成败的重要因素。倾听一般存在三个水平：边际式（处在听与不听的边缘状态）、评价式（从局外人的角度评价倾诉者所讲的内容）和投射式（将对方的经历投射到自身设身处地去体会和思考倾诉者）。常见的典型沟通模式：（1）链式传递：信息如同接力棒一样从一个人手中传到下一个人手中，这种传递方式有明确的传递顺序和起止点。（2）环形网络：将链式网络首尾相连便成为了环形沟通网络。（3）全通道网络：信息在所有成员间毫无地流通，每个成员都能直接与其他成员交流。（4）轮式网络：处在核心位置的机构或个人全权负责向各个方向发布、接收或传递信息。（5）Y型网络：兼具环式和链式网络。

第七章 工作压力――阻力，还是动力？

工作压力，是指由工作或工作有关的因素所引起的压力。工作倦怠是在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状。工作压力与工作倦怠的区别：（1）工作倦怠首先不是良性的。（2）从强度上讲，工作倦怠也不属于巨砺模式。（3）即使是不良的压力细砺也不适工作倦怠。现代压力理论的Selye根据压力的性质将压力划分为良性压力和不良压力两种类型。良性压力是指积极的、令人满意的、挑战性的压力。不良压力是指使人不愉快的、坏的、破坏性的压力。根据压力的强度分为巨砺和细砺模式。工作压力的积极影响作用：（1）工作压力可产生动力。（2）工作压力是员工创新的源泉。（3）工作压力可以催化成熟。（4）工作压力是完善管理制度的催化剂。工

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作压力的消极影响作用：（1）生理症状：压力感使患者新陈代谢出现紊乱、心率、呼吸频率加快、血压升高、头痛、易患心脏病。（2）心理症状：压力导致不满意感、焦虑、紧张、不安等。（3）行为症状：生产效率变化、缺勤、离职、饮食习惯改变、抽烟喝酒增多、睡眠失调等。工作的生活压力源包括四个方面：重要人员的影响、个人生活事件的影响、生活方式的变化和经济收入压力。工作的职业压力源包括：（1）工作构成。（2）工作环境。（3）工作关系。（4）员工本人的情况。（5）组织的作用。人格坚韧性包括三个成分：承诺、控制和挑战。承诺是指个体对于目的和意义的感知。控制是指在不利的条件下，个体拥有的通过自身行动来改变生活事件的信念，并在这种信念指导下采取行动，努力对生活事件施加影响而非孤立无助。挑战是指个体持有的变化才是生活的常态，是成长的促进力量而非对安全威胁的一种信念。一般认为，社会支持被界定为一个人通过社会联系所获得的能减轻心理应激反应，缓解精神紧张状态，提高社会适应能力的影响。社会支持从性质上可分为两种：（1）客观的、可见的或实际的支持。（2）主观的、体验到的或情感上的支持。（3）个体对于社会支持的利用情况。缓解工作压力的途径。从组织层面来说，途径有：（1）合理分权授权。它是指组织上层在一定情况下，将工作中的权力向下层人员委授分派的活动。（2）加强参与管理。（3）明确工作职责，防止工作推诿。（4）工作重新设计，改进工作特征。（5）营造宽松和谐的组织氛围。（6）提高员工工作自信心。具体方法包括注重培养自我认知与评价能力、增加成功体验、发挥榜样行为与期望心理的作用、平等对待员工。从个体层面来说，（1）了解自己。（2）学会时间。（3）培养自己处理事情的能力。（4）构建个人在组织中的良好人际关系。（5）个体自我身心的放松训练。

第八章 激发员工潜能，规划职业生涯

员工培训是人力资源开发的一种重要形式，它是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、能力、态度和行为，以有利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献所做的有计划、有系统的各种引导员工学习的努力活动。培训的意义：（1）培训是一种支持企

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业可持续发展的有效机制。（2）培训是员工职业生涯发展的推动器。（3）培训是员工激励的重要手段。（4）培训是一种高效的沟通方式。员工培训的层次和内容：（1）知识培训：它是员工培训的第一层次，其主要任务是对员工进行知识更新，主要目标是解决“知”的问题。（2）技能培训。它是第二层次，其任务是依据工作岗位的要求，有针对性地提高员工的工作技能，是解决“会”的问题。（3）思维培训。它是第三层次，其任务是改变参训者固有的思维定势，形成良好的思维方式，从而使得思维活动处于积极的活跃状态之中。（4）观念培训。它是第四层次，其任务是改变参训者持有的与外界环境不相适应的观念，主要目标是要解决“适应”的问题。（5）心理培训。企业员工培训的最高层次，其目标可分为两个不同的层次。第一层次是提高员工的心理素质，以防范和应对各种心理问题。第二个层次是开发员工的潜能，其主要目的是通过心理的调整，引导员工利用自己的显能去开发自己的潜能。可见的“水上部分”（20％）和隐藏的“水下部分”（80％）。

企业流程是指为完成某一目的或任务而进行的一系列有现实逻辑关系的活动的有序集合。企业流程可分为营造流程和管理流程。企业培训流程是企业管理流程的一部分，是企业实施培训活动的有序的排列。需求确认――培训计划――教学设计――培训实施――培训反馈 1、需求确认：要确定是否需要培训以及培训的内容。当个人或组织意识到其工作表现与能力要求间存在差距时，培训需求就出现了。它包括三个阶段：需求动议的提出、需求分析和确认培训。其中最为重要的是培训需求分析。培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。2、培训计划：是根据企业近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后指定培训活动方案的过程。包括确定培训内容、确定培训时间、确认培训方式、确定受训人员、选择培训教师以及费用核定与控制等内容。3、教学设计：从此开始就进入实质性培训工作的第一步，主要是以培训教师为主要执行人来进行。具体涉及培训内容分析、选择购买编辑教学大纲及教材、受训人员分析、选择确定培训形式和内容等。4、培训实施：在企业培训组织管理部门或岗位人员的组织下，由培训教师实施培训的过程以及基于该过程的培训考核和奖惩过程。包括培训、考核和奖惩。5、

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培训反馈：是培训流程的最后阶段，也是新的培训流程的开始。包括培训教师考评、培训组织管理的考评、应用反馈、培训总结和资源归档等。

培训方法的选择，一般应考虑：能激励受训人改进其绩效、能使其积极参与、能提供实践机会、使其能将培训中学到的内容转化到其他情境中去。1、案例教学法：能让培训对象感受到对同一个问题会有很多自己不曾想到的解决方案和观点见解，从而扩大视野，启发思维，有利于创新和问题的解决及决策能力的培养。根据对象的不同，案例的具体内容可分为两类：一类是针对企业组织内部的操作性工作人员，另一类是针对管理、营销、高级技术等工作范围大、灵活性和创造性很高的工作人员。（1）优点：真实具体、直观易学；能够调动学员的学习主动性；能够集思广益。（2）缺点：案例编制不易；案例教学法对教师和受训者的要求较高。2、模拟法：要求学员反复模仿实际情境中的特定行为模式，对各种可能的情况都要求多次反复训练，直到其能够一一做出正确反应，并最终能应用于实际工作。飞机驾驶模拟器是用先进计算机技术控制的同比例模拟仿真系统，可用于飞机在空中飞机的各种运动真实模拟，是航空飞机驾驶初级训练的重要设备。（1）优点：学习过程直观真实，理解与记忆深刻并可及时获反馈；能激发受训者学习兴趣，提高参与意识和程度；对风险较大，培训成本较高的岗位培训，模拟法实施的代价和成本相对较低。（2）缺点：具有明显的人为性；毕竟是模拟使受训者缺少责任心；需要进行的准备工作较多。3、游戏法：两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏法的原则：（1）制定游戏规则。（2）游戏需要结果。（3）游戏提倡竞争。游戏法的优点：激发学员的积极性；改善学员集体的人际关系；游戏不仅在准备工作方面，而且在承担的后果方面花费都较少。缺点：游戏可能将现实过分简单化；游戏的趣味性降低其培训效果；比较浪费时间。4、讲座法：这是一种迅速、简洁地同时向受训者传授知识的方式。优点：成本低、操作灵活；时间短、信息量大、前沿性强；特别适合于企业高管层获取新颖性信息以保持思维的活力。缺点：讲座的主题有时难以达到明确性和实用性的要求；不容易找到合适的讲座专家。5、研讨法：邀请有关人员聚集到一起就某个主题展开研讨。研

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究包括以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨两种。优点：强调其参与有利于培养其综合能力；信息交流的双向性。缺点：研讨题目和内容准备不易；研讨法对指导教师的要求较高。6、讲授法：主要由培训者讲授知识，受训者记忆知识，中间穿插一些提问。讲授法可分为灌输式讲授、启发式讲授和画龙点睛式讲授三类。优点：操作方便；经济高效；有利于教师作用的发挥。缺点：单向式教学；缺乏实际的直观体验；对学习内容的记忆效果相对不佳；培训的针对性不强。1、评估模型：柯克帕屈克的四级评估模型认为，应从四方面入手，即受训者的反应、对培训的学习过程进行评价、受训者的行为改变和行为改变的结果。2、评估设计：包括单组前后测设计、对照组前后测设计和时间序列设计（在培训的前后按照既定的时间间隔收集多次信息）。

1、职业生涯：含义可从四方面理解。（1）指一个人一生中在各种职业岗位上所度过岁月的整个经历。（2）由行为活动与态度、价值观等两方面组成，即外职业生涯和内职业生涯。前者是指一个人在其全部工作期间进行的各种活动和各种外在的行为表现；而内职业生涯则表示一个人在其全部工作期间表现出来的主观特征。（3）它是一种与工作相关的连续经历，而不仅仅指某一个工作阶段。（4）它是组织、家庭与社会等多方面因素相互作用的结果。雪恩认为，员工在组织内部职业生涯发展的轨迹为圆锥形，分三种情况，其一是向上型，即把握住所从事的职业，不断向上发展而达到职业发展的顶峰；其二是水平发展，即不断地变化工作岗位，不断地适应新的工作等；其三是中心发展，即逐步地向组织的中心发展，成为组织的核心成员。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。分别为技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

2、（员工）职业生涯规划：指根据自己设定的长远的职业生涯目标，将大目标分解成一些子目标，按子目标的落实思路和策略制定具体的日程表，再分析实现的步骤、程序、

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检查办法等，通过实现小的目标，最后实现长远目标。3、（组织）职业生涯管理：指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。组织职业生涯管理主要包括以下几方面：（1）建立信息系统。（2）开展职业生涯管理的活动。（3）职业生涯管理效果的评价。

第九章 得贤、考贤之道

根据招募方式的不同，可将招募分为内部招募和外部招募。所谓内部招募是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动和提升的方式将现有员工安置到有关职位上。内部招募的常用方法有：（1）提升：从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实空缺位置。提升常见的有四种类型：有计划的提升、临时提升、设立副职和临时人员转正。（2）内部公开招聘。（3）内部员工推荐。可推荐公司内部的员工，也可推荐公司外部人员。外部招募的渠道主要可分为广告招募、人才中介机构招募、校园招募、招聘会招募、互联网招募、自荐和员工推荐7种形式。

1、纸笔测试：主要测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。有效的纸笔测试要注意以下几方面：（1）首先考试的试题要有代表性。（2）其次试题的难度与区分度要适宜，能够把不同的人员区分开来，试题的难度太大或太小都影响考试的成效。（3）要注意试题的呈现格式要恰当。2、面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。面试的特点有：（1）全面性。（2）直观性。（3）有效性。（4）主观性。面试按其形式的不同可分为结构化面试和非结构化面试。前者优点在于，对所有应聘者均按同一标准进行，可提供结构与形式相同的信息减少主观性。注意以下问题：（1）工作技能需求分析。（2）面试问题的准备。（3）对面试过程的引导与

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控制。（4）对面试结构的评价。后者是无固定的模式，事先无需做太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出得到深入的信息。但缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高。3、心理测验：能够对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行测度的标准化测量工具。（1）智力测验。（2）人格测验。按方法的不同大致分为自陈测验和投射测验。（3）其他测验。如兴趣测验、态度测验和价值观测验。4、评价中心：是一种针对高级管理人员的最有效的选拔方法。一个完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员对其进行包括心理测验、面试、情境模拟在内的一系列测试，选拔结果是在多个测试者系统观察的基础上综合得到的。（1）文件筐作业：将实际工作中可能会碰到的各类报告、备忘录、通知、信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地做出决定、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。（2）无领导小组讨论：安排一组互不相识的被试者（通常为6－8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。（3）管理游戏：是一种让被评价者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的评价方法。典型的管理游戏可分为小溪练习、建筑游戏和墙壁游戏。（4）角色扮演：测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，要求被试在限定的条件中做出决定。

1、绩效和绩效考核。从管理的角度来讲，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而对个体成员和组织不同层面的要求，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础之上，但在现实中个人绩效的实现并不一定能保障组织绩效。从某种程度上说，绩效是员工对组织的承诺。绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标相一致的手段和过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求。绩效考核包括三方面的含义：（1）绩效考核是一个结构，测量因素不同，结果也不同。（2）绩效考核是一个过程

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控制，注重问题的处理及改进，而非仅对结果的关注。（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。2、绩效考核的体系与方法。绩效考核的体系包括绩效计划（整个绩效考核的起点，指在新的绩效周期开始时，就相关问题达成协议）、绩效沟通（在整个绩效考核中，通过上级和员工之间进行的持续的沟通预防和解决可能发生的各种问题的过程）、绩效评价（通过一定的考核量表和考核方法，对员工的工作绩效做出评价分出等级）和绩效反馈（绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效评价面谈，将结果告知并指出不足）四个环节。绩效考核的方法：（1）系统的考核方法：将组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力的培养等纳入考核的范围内，从组织发展的总体上考虑。（2）职责的考核方法：将考核的指标与工作或职务的关键工作项目和关键职能的达成情况相联系的一种考核方法。（3）过程考核方法：一般是针对常规性的可衡量性的工作。（4）能力素质的考核方法：以考核人员的任职资格和职业适应力为重点，适用于那些职责领域划分困难、责任模糊、组织目标变化快、工作难以标准化的职业。

3、绩效考核的偏差与控制

首因效应与尾因效应：考核者依据于首次接触时产生的第一印象而做出的判断或评价。在考核中有根据最近的表现做出评定，产生尾因效应。光环效应：当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价。中心化倾向：在考核评价的全过程中，出于怕得罪人、老好人等心理，考核者往往不愿做出“最好”或“最差”这样的极端判断，有时候甚至不愿意将被考核者的优劣差异明显表现出来，所以在评价个人时经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合。宽大化或严格化倾向：由于评定者自己的平分习惯或倾向可能造成对一组员工的评分过严或过宽。对比效应：心理实验表明，在考核评价一个对象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响。在考评中，如果前一个对象的绩效特别优秀，相对比之下，就会给后一个被考核者带来不利的影响；反之亦然。例如，

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一个绩效平平的下属若恰好安排在某一绩效十分差的下属后面接受考核可能会获得很好的评价，反之亦然。同类人效应：人们在评价他人时，特别体谅那些与自己相似的行为和思想。例如，考核者是个革新能手，则他对于一心搞革新的职工，在考核时就可能给予较高的评价。刻板印象效应。控制方法：（1）科学地设计考核体系和考核要素。（2）选择正确的考核工具。（3）加强对考核人员的培训。（4）正确地对考核数据进行处理。

第十章 多元化时代的挑战

管理学家对文化比较一致的看法是：文化就是人们的生活方式和认识世界的方式。文化的特征：（1）文化的习得性。（2）文化的共享性。（3）文化的差异性。（4）文化的约束力。（5）文化的变迁性和稳定性。文化的隐喻：一是“洋葱”理论，二是文化冰山说。“洋葱”理论认为文化由表层、中层和核心层组成。表层文化是平时能观察到的东西。中间层是社会价值观的直观体现，中层文化指的就是一个社会的规范和价值观。核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。文化冰山说，把文化看成由两部分组成：显性部分，即浮在水上的可见部分；而隐性部分即藏在水下的不可见部分。在管理中显性部分的文化体现了企业的行为方式或经验风格。隐性部分的文化则代表着基本价值观念。所谓企业文化又称公司文化或管理文化，指企业在一定价值体系指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和。通常它由企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化组成。企业文化也分显性和隐性部分。显性部分表现为员工的行为方式、企业的组织形式、经营管理模式等。隐性部分则包括组织行为的标准和游戏规则，不断灌输给员工的思考定势和假设及占统治地位的企业核心价值观和信仰。

企业文化的六大功能：（1）振兴功能。（2）导向功能。（3）协调功能。（4）凝聚功能。（5）激励功能。（6）品牌功能。企业文化建设的内容：（1）企业价值观体系。（2）科学

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的经营管理。（3）全方位激励的管理方法。（4）增强企业内部凝聚力。（5）加强礼仪建设。（6）塑造组织形象。企业文化建设是组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。企业文化建设的步骤：（1）组织环境分析（包括内外部环境）。（2）高层领导的指导和支持。（3）确立企业价值观等核心理念，建立制度和规范。（4）建立实施机构。（5）评价考核。跨文化指两种不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理指与组织有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在组织管理的各个职能、方面中加入相应的文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现组织管理。跨文化组织管理的构成要素：（1）主体是组织，是在交叉文化条件下，实行组织管理的各项职能；（2）对象是具有不同文化背景的群体；（3）目的是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下组织管理的有效模式。美国学者霍夫斯泰特经过研究发现，国家文化一共有四个维度构成：（1）权力距离：社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。权力距离大的国家能接受组织内权力距离的大幅度差异，员工对权力拥有者表示出极其尊重和服从。（2）个人主义对集体主义：个人主义是指一种组织松垮的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己。（3）不确定性避免：一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁，并试图以提供较大的职业安全、建立更为正式的规则、不容忍偏离观点和行为、相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情境。（4）男性度和女性度：在男性度高的国家和社会里，人们往往认可地位、权力、成就等传统上属于男性化价值观的事物，文化相对激进。

从内容上来说跨文化差异主要表现在：（1）沟通方式。（2）民族和宗教。（3）教育。（4）社会关系。（5）风俗习惯。（6）价值观念。跨文化管理的对策：（1）共同价值观管理。（2）跨文化培训。（3）管理本土化。（4）立足初期，实现双惠。

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