浅析施工企业工程项目的成本管理与控制

浅析施工企业工程项目的成本管理与控制

摘要：目前在市场经济条件下，施工行业竞争的日益激烈，施工企业主要以工程项目的价格优势进行竞争。而工程项目的成本管理与控制贯穿于项目的全过程，从施工准备，到现场施工和最后的竣工结算，每个过程都离不开成本的管理与控制。所以加强工程项目的成本管理与控制成为降低工程成本，提高经济效益，推动企业发展的重要手段。文章首先论述了其存在的问题，并有针对性地提出了成本控制的措施。

关键词：工程项目，成本，管理控制，措施 一、施工企业工程项目成本管理与控制现存的问题

第一，工程项目管理人员的成本效益意识薄弱。在工程项目上，由于项目经理在施工过程中工作落实不到位，缺乏全员成本管理控制的思想，成本管理控制意识只在项目经理部门少数几个人身上，没有传递给整个工程项目施工管理人员。导致了相当多的人员成本管理控制意识薄弱，积极性不高。

第二，责、权、利相结合的成本管理不完善。任何的管理活动，想取得成效都应建立在责、权、利相结合的管理上，工程项目成本管理控制也不例外。工程项目上的每个部门都要有相应的责任、权力和利益相结合的成本管理来加以约束和激励。但大多数工程项目上，项目经理虽然有很大的权力，但是却没有将责、权、利三者很好的结合起来，而是简单地将成本管理控制的责任归于相应的主管部门，没有真正地将工程成本与管理人员的经济利益

挂钩。这样的做法不能将成本管理控制的责任进行量化到相应的部门和岗位上，最终致使工程项目上的各部门及人员没有明确具体的成本管理控制责任，导致了成本管理控制得不到完善，也没有落到实处，出现很多经济损失找不到直接负责人或者有功人员没有得到相应奖励的现象。这将极大地挫伤工程项目上所有人员的积极性，最终严重影响了工程项目的成本管理与控制。

第三，对工程项目工期成本管理控制不够重视。工期成本是指为了实现制定的工期目标或者合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切成本费用。对工程项目工期成本目标管理控制是施工企业能否实现合同上规定的工期并取得信誉的重要条件。目前，成本管理控制人员对工期成本的重视力度还远远不够。工程项目施工普遍存在着拖延工期的现象，致使成本管理控制失调，给成本管理控制工作带来了极大的阻碍。每一个工程项目都有工期的要求，但是工期并不是越短越好，也不是越长越好。虽然项目经理部门对工程工期都有明确的要求，但是很少把工期与成本之间的关系进行深入研究，保证工期往往会引起成本的变化。盲目地抢工期，必然会造成工程成本的大量增加；但是不能按照合同规定的工期竣工，这样不仅会增加额外工程成本，还要向业主赔偿违约金。 二、施工企业工程项目成本管理与控制的具体措施 （一）建立和完善工程项目成本管理

1、落实责、权、利相结合的成本管理。责、权、利相结合的成本管理，应按标准化和规范化的要求来进行建立。项目经

理作为工程项目管理控制主体的核心领导，应将成本管理控制责任分解落实到各个部门、施工队伍、班组和人员的工作职责和范围中去，并赋予他们相应的成本管理控制的权力，以便对工程项目成本进行实质性的管理控制。同时项目经理要对各个部门、施工队伍、班组和人员在成本管理控制过程中的业绩进行定期的检查和考评，建立奖惩机制，最终形成一个以项目经理为核心的责、权、利相结合的成本管理体系。

2、落实工程项目工期成本的管理。工程项目工期成本管理是对工程工期与成本的关系进行正确的处理，是工程项目成本管理控制工作中的一个重要环节。工期成本的管理控制对项目经理部来说并不是越短越好。虽然说工程工期越短，则工期成本就越小，但是当工程工期缩短到一定的限度时，工程工期成本就会急剧上升。所以项目经理要严格控制工程工期，降低工期成本。但是工程项目工期的控制，并不是简单地缩短或延长工程的施工时间，而是将工程项目成本与工期充分结合起来，通过对工程工期进行研究、合理的调整，寻找最佳的工期成本点，最终使工期成本的总和达到最低值。

（二）施工前的成本控制

1、会审设计图纸，制定施工方案。项目经理应组织人员对设计图纸认真会审，提出合理的修改意见。所以，施工企业应在保证工程质量和满足业主要求的前提下，对图纸进行认真会审，提出合理的修改意见。特别是对于施工难度大、结构复杂的工程项目，要从

既方便施工，利于加快工程进度，保证工程质量，又降低资源消耗，增加收入等方面进行综合考虑。设计单位和业主同意修改后，要及时按修改后的图纸办理增减结算手续。

2、进行成本预测，编制成本计划，确定成本目标。工程签约后，在施工方案的指导下，项目经理部门同时开展成本预测，根据当地人工、材料、机械的市场价格，测算出工程总成本。并按施工计划进度，确定工程每期的成本计划，再按照项目中每个部门、施工队伍、班组和人员的分工进行分解，把成本计划落实下去，作为施工过程中成本管理控制的依据，制定成本目标。 （三）施工期间的成本的控制

1、材料成本的控制。在工程项目施工过程中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%-70%，而且有很大的节约潜力。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。材料成本的控制主要从改进材料的采购、运输、保管、收发等方面的工作，节约采购费用，合理放置现场材料，严格执行材料进场验收和限额领料制度，合理使用材料，减少各个环节的损耗，综合利用一切资源。 2、人工费用的控制。工程开工后，根据提供的施工方案和进度计划，进行统筹安排，改善劳动组织。工程施工需要人员时，由项目经理与施工队伍签订承包合同，明确承包范围、金额和双方的权利、义务。

3、非生产性费用的控制。非生产性费用包括间接费用、管理费用和其他费用。对所有非生产性费用的控制，工程项目管理层应建

立有效的开支审批和报销程序。并结合实际情况对办公费、招待费、修理费及油料费进行包干控制。年初要制订非生产性费用开支计划，对各项费用的开支要严格执行事前报告和事后审批制度。 （四）竣工后的成本控制

很多工程项目一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他的工程上去，导致收尾工作拖拖拉拉，战线拉得太长，机械设备也无法及时转移，成本费用照常发生，使在施工阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，在保证质量的前提下，把竣工收尾时间缩短到最低限度。 参考文献：

1、黄永,黄雪山,唐钱龙.建设工程造价控制与管理[j].工程与建设,2010(24).

2、符信华.浅谈如何加强工程项目管理[j].山西建筑,2008(34).