工程项目成本管理与控制 石宝忠（中铁六局集团呼和浩特铁路建设公司，内蒙古呼和浩特０１００５０） 摘要：铁路工程项目成本涉及项目组织中各部门、班组及每个职工，贯穿于项目施工的始终，项目成本控制必须要贯彻全面性、 全员控制、责任目标控制、全过程控制原则，合理确定项目成本目标，以目标成本为依据，做好项目成本目标的过程控制及成本风险控 制。 关键词：项目成本；管理；控制 ｄｏｉ：１０．３９６９／ｉ．ｉｓｓｎ．１００８—０１５５．２０１３．Ｏ１．０７７ 中图分类号：Ｆ４０６．１４ 文献标志码：Ｂ 文章编号：１００８—０１５５（２０ｌ３）Ｏｌ一０ｌ２７—０２ 不断提升企业的创收能力，对工程项目建设成本 责任成本目标确定后，项目部要在责任预算的基 进行系统的预测、控制，努力提高经济效益，是施工企 础上，组织各职能部门进一步做好市场调查，对责任目 业的终极目标，也是企业生存与发展的基本保障。随 标进行认真分析研讨，认真分析工程特点，掌握现场施 着铁路市场的全面开放，铁路建筑市场竞争日趋激烈， 工单位情况，找出完成责任目标的有利因素与不利因 工程利润空间进一步降低，铁路建筑企业进入了微利 素，按照工程项目的特点及施工条件的不同等因素，采 时期，给铁路施工企业带来了巨大的竞争压力，企业只 用工作分解法进行责任目标的分解，尽可能将责任成 有不断完善企业内部管理机制，建立健全全方位、全过 本预算落实到各班组、各工序，做到相互协调、相互监 程的内部成本管理体系，通过充分挖掘内部潜力，不断 控，同时明确各管理人员和作业层的权限及相互关系， 提升企业的盈利能力，稳定提高经济效益，才能在激烈 认真履行成本控制的考核与评定机制，做好责、权、利 的市场竞争中站稳脚跟，促进企业持续稳定健康发展。 相结合的成本控制，保证责任目标的有效落实。 如何做好项目成本管理与控制，是我们每一个管理者 二、做好项目成本的过程控制 都应该积极思考与探讨的问题，现就项目成本管理谈 项目施工过程，也是项目成本形成的过程，以项目 谈自己的粗浅看法： 目标成本为基础，采取技术和经济结合的有效手段，对 铁路工程项目成本包括直接成本（人工费、材料 工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用 费、机械费和其他直接费）和间接成本（实施工程过程 费等生产要素进行责任成本控制，使施工自始至终处 中发生的管理费和临时设施费等），涉及项目组织中各 于有效控制之中，是降低工程成本的关键。 部门、班组及每个职工，贯穿于项目施工的始终，因此， １、人工费的控制 项目成本控制必须要贯彻全面性、全员控制、责任目标 人工费的控制，以预算定额工Ｅｌ和现行市场工费 控制、全过程控制原则。成本控制必须以工程项目部、 标准作为依据，主要是以企业内部确定的劳务单价结 班组和职能部门为责任中心，以目标成本为依据。 合现场实际情况，与作业班组签订劳务分包合同进行 一、合理确定项目成本目标 控制。本人认为抓好劳务队伍的准人、劳务合同的签 责任成本预算是控制项目成本支出的依据，也是 订、作业过程管理、费用结算与支付及过程评价等环节 考核项目经营管理水平的重要手段。责任成本预算的 是关键。 合理与否，直接决定着项目成本能否得到有效的控制， 建立外协队伍准人制度，规范协作队伍招Ｊ殳标程 因此，项目责任成本预算的编制，要本着科学性、合理 序，着重从质量目标、施工工期、施工能力、企业业绩等 性、责权对等的原则，直接责任成本预算的测算要以批 方面进行综合实力的审核，选择有实力的合作型外协 准的实施性施工组织设计为依据，充分考虑施工生产 施工队，以达到提高劳动生产率，降低工天消耗量。 过程中的连续性、平行性、协调性、均衡性的相互关系， 劳务合同签订，应以项目部分解落实到各班组、各 在充分进行现场调查研究的基础上，以现场实际调查 工序的计划用工数量及工费责任成本为基础，测算劳 价格和已有的投标、预算资料为基准，套以施工工料消 务承包费用，在保证施工质量、施工进度的前提下，由 耗定额，计算工料消耗量，考虑采取的技术节约措施， 协作队工序承包施工。分工序进行费用的控制，能够 估算工程项目的实际成本费用，据以确定成本目标，责 有效的控制临时用工、临时机械租赁费发生，在一定程 任成本目标应区域明确。间接责任成本预算的编制， 度上避免非定额用工支出，达到降低人工成本的目的。 采用费用分解法进行估算，费用细目划分要尽量与财 做好作业过程控制和考核评价等管理工作，及时 务系统费用接近，以便于考核与控制。 检查、发现作业过程中存在的问题，采取纠正措施，可 收稿日期：２０１２—０９—０６ 作者简介：石宝忠，大学毕业，工程师，现在中铁六局集团呼和浩特铁路建设有限公司就职。 ・１２７・ 以有效地控制工费的支出。 严格按照实际完成工程量在合同范围内进行结 算，现场实际完成工程量要组成验收小组到施工现场 进行确认和质量评定，财务付款应根据合同及结算严 格执行无合同不付款、无结算不付款、无税务不付 款，未按规定缴纳履约保证金不付款的原则，防止多付 或超付现象，有效避免经营风险。如因资金紧张时，也 要及时办理结算和挂账处理，以保证主业收入与实际 成本核算一致。 ２、材料费的控制 在铁路Ｔ程项目中，材料成本占整个工程成本的 比重很大，材料成本的控制，是控制Ｔ程成本的关键。 材料费的控制，要以项目成本目标核定的材料费用为 基础，对物资消耗实行单价、数量双控制。甲供材料由 于是甲方招标或指定厂家供应，对于材料单价施工单 位无法控制，主要是进行数量控制为主。 项目部要分部分项编制各核算单元及工程总的工 程物资需用计划，各类物资采购均应严格控制在材料 计划内。严格执行计划的原则，坚持先评价后采购的 原则，坚持集中批量采购的原则，坚持质量、价格、交货 期和售后服务相统一的原则，坚持集体决策、“三比一 算”（比价格、比质量、比运杂费、算成本）的原则，对材 料资源进行调查，建立合格方供应名册，对于较大宗物 资及地材要进行招标，避免在材料采购时就远不就近， 就次不就好，就高不就低，以最低的价格，最经济合理 的运输方式，采购到满足合同条件的材料，降低物资采 购成本。 项目要建立严格的材料验收制度，严格办理验收 手续，由材料人员和工号物资成本责任人共同验收签 认，必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，现场大 堆料的验收，避免以“计车数”的方式进行验收，并建立 相应记录。根据施工组织设计及现场实际需求，合理 确定各种材料的进场时间、数量及存放地点，尽量减少 材料的二次倒运费用的发生。 材料发放要坚决执行限额领料制度，项目部对作 业班组实行单项定额控制，材料损耗要严格控制在行 业定额水平之内。凡可量化的材料按消耗量和金额进 行限额控制，不可量化的消耗物资，按核定的金额实行 限额控制。项目物资管理部门要按统…一划分的核算单 元建立材料成本核算台账，要实行全过程、全成本核 算，依据核算表、限额卡按月进行核算分析，检查责任 成本的执行情况，及时总结节约的经验，找出超耗的症 结，避免材料的浪费。 加强周转材料的管理，强化资产意识，做好周转材 料的保管、使用、维修、维护１二作，以增加材料的周转次 数。对外租周转料，要合理确定进出场时间，使用完毕 后及时办理退租手续，减少不必要的支出。 对于废旧物资和工程剩余料，要做好的回收、利朋 和处理工作，鼓励职工修旧利废、技术革新，合理利用、 节约材料，杜绝浪费，降低材料费成本。 ３、机械使用费的控制 ・ｌ２８・ 企业内部确定的劳务单价，往往包含着施＿『＿机械 使用费的部分内容，因此，机械使用费的控制与人工费 的控制密不可分，分工序与人Ｔ费综合进行费朋的控 制。 为有效控制机械使用费的支出，开 Ｉ二前，要认真做 好机械设备适用方案（购买、租赁或内部调配）的评估， 充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源， 以选择较经济的方案，根据制定的施丁组织设计，合理 地配置施工机械的型号和数量；过程巾，要认真做好机 械设备的调度Ｔ作，提高现场设备的利用率。 加强机械设备的维修保养工作，是有效提高设备 完好率，降低机械使用费的另一关键环节，项目部要根 据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定 专人负责，加强设备的维修和保养，保证机械正常ｌ 作，同时强化机械操作人员的技术培训，操作人员必须 做到“三好”（管理好、使用好、养修好），“四会”（会使 用、会养修、会检测、会排除故障）。 ４、间接费的控制 非生产性费用的开支伸缩性很大，必须从严从紧 控制。围绕项目管理，调整和理顺内部运行，建立 精干高效的项目管理层，实行一人多岗，减少非生产人 员和非生产性支出，是有效控制间接费的重要途径。 项目间接费的控制要以项目成本目标确定的间接 责任成本预算为依据，根据施 ［总体安排，编制年度费 用预算计划，严格按照年度费用预算计划进行阶段控 制与分项考核。对于办公费、差旅费、通讯费等费用， 本着厉行节约的原则，实行费用包干制度；交通ｒ具的 配置及使用要建立有效的管理制度，做好费用支出的 控制；建立严格的审批、报销制度，在规定的权限内，实 行项目经理“一支笔”审批制度，最大限度地节约非生 产性开支，达到降低成本的目的。 ５、月度成本分析与纠偏 月度成本分析与纠偏是项目成本过程控制巾的一 个不可缺少的重要环节与步骤。项目要建立健全项臼 成本目标的检查分析制度，定期开展月度成本分析，及 时、全面、公正、合理的评价成本目标落实情况，将项目 成本目标与实施项目的实际成本进行比较，通过对总 成本及各经济要素的全面分析，了解成本的变动情况， 及时发现成本差异，分析成本盈亏的原因，制定相应的 对策，减少不合理消耗，有效地协调、控制各生产要素， 使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡，将成本控 制置于良性循环之中，保证成本目标的实现。 三、做好成本风险控制 能否有效地控制风险对项目成本的影响巨大，凶 此，全面识别项目经营风险，采取有效的防范措施，对 项目成本管理意义重大。在项【１成本管理过程巾，不 仅要重点抓好成本臼标的控制，也．还婴做好成本风险 方面的管理与控制。 １、合同管理风险控制 ｆ—Ｆ 繁ｊ３０页） 实际的现象。 二、加强劳动定额管理工作的途径 １、领导的重视和多方配合是加强定额管理工作的 基本条件 实践证明，如果各级领导不把定额工作列人议事 Ｅｌ程，不把定额工作看做是企业管理的重要组成部分， 单靠劳动部门来抓是根本解决不了上述问题的。只有 各级领导端正思想，加强劳动定额管理，企业的基本建 设才有了坚实可靠的基础。 劳动定额管理是一项综合性很强的基础工作，同 计划、统计、材料、按价、施工工艺、技术装备等多项管 理都相互联系、密切相关。 ２、承包中要加强劳动定额管理 不论经济怎样改革，对于基本建设单位来说， 劳动定额不但应继续执行，而且更应切实加强。笔者 认为，施工队向上级承包的工程，可采用各种不同形式 向下分包给各工种或施工班组。 （１）对有条件的工种（如方面配套，劳动组织能区 分核算的）可采用单项工程承包的办法，承包工人按预 算人工费承包，对承包组内各工种仍以劳动定额为尺 度进行分配。承包效果好，按定额分配有余的，除适当 留下以丰补歉外，可进行再分配。再分配时，也要以劳 动效率高低为依据。 （２）对没有条件按单项工程进行承包的，可实行分 部、分项承包（如按基础、主体、装修、安装上下水、电、 暖气等），按劳动定额进行承包，可适当加不可预见的 工日系数进行承包。 （３）没有实行承包的班组，更应严格按施工任务单 完成定额的程度进行分配，实行多老多得，不能再考虑 其他因素，以促使尽可能参加承包。 ３、努力提高劳动定额专业人员的素质 要保证原始记录的准确性，克服重工程技术人员， 不重视劳动定额人员的倾向，对定额人员要进行严格 的培训。 （责任编辑：陈凌霄） （上接第１２６页） 延误＿Ｔ期；第二种情况是拖欠工资，这会影响到承包商 的资金，缺乏相应的材料或者设备，不能保证工程顺利 的开展。 三、小结 在公路工程的建设过程中，监理机构有着重大的 作用。监理单位应从保证质量控制取得最佳效果出 发，发挥监理在质量、进度、费用等方面的控制作用。 参考文献： ［１］张惟．浅谈公路工程的施工监理工作［Ｊ］．工程管理，２００５． ［２］葛俊祥．浅谈公路ｒ程的施工监理程序及方法［Ｊ］．科技情 报开发与经济，２００２． （责任编辑：陈凌霄） ・１３０－ （上接第１２８页） 合同风险的控制要从两方面进行。与业主合同履 行方面，施工前，要认真解读投标文件及业主合同书， 充分理解合同条款包含范围及涉及的内容，过程中要 及时掌握各级相关单位的有关、法规，严格按照合 同条款规定办事，有效规避合同风险，避免有支出无收 人现象的发生。项目部合同管理方面，要严格执行合 同评审程序，对签订合同单位的信誉、人员素质、设备 投入等要进行详细的评审，避免由于能力不足对施Ｉ 生产造成影响，从而增加项目经营风险；其次，要对合 同条款进行认真评审，施工项目包含内容、施 １ 环境、 气候条件、风险承担范围等条款要翔实明确，最大限度 地降低合同潜在风险，减少合同风险对成本目标控制 的影响。 ２、安全质量成本控制 安全质量无小事，安全质量工作管理到位与否，与 项目成本密切相关。加强安全质量管理，不折不扣地 执行操作规程和作业标准，做好监管和管控，是有效控 制项目成本的一个重要环节。项目部必须要强化施Ｔ 方案管理、强化作业指导书执行、强化现场盯控、强化 架子队管理、强化责任落实，严把各道工序质量关，提高 程质量一次合格率，制定切实可行的易发事故的卡控 措施和预案，努力实现安全质量的可防、可控，实现安全 质量管理与项目成本目标管理丁作的同步控制。 ３、工期成本的控制 施工组织设计编制时，在掌握工程量及Ｔ序的基 础上，要结合现场实际，充分考虑施工生产过程中的连 续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，科学、合理 的编排施工程序，对当期施工项目的施Ｔ进度做出最 优的施工安排，保证项目能够顺利实施，施Ｔ过程中， 要严格按照施工组织设计安排组织实施，同时对施ｌ【 进度计划落实情况进行实时监控，及时总结进度计划 落实情况，发现问题要及时查找原因，制定纠偏措施， 保证施工进度计划的真正落实，从而避免重复施 ｒ、突 击施工，降低工期影响造成的成本增加。 ４、其他不可预见风险控制 工程项目施工１３常成本控制中，项目要加强对当 地气候条件等不可预见的因素发生重大变化的防范措 施和补救措施，最大可能的减少不必要的损失。施Ｔ 过程中，要注意认真做好施工周边环境、土地等的维护 作，避免由于自身管理原因造成的一些不必要的支 出。 四、结束语 项目成本管理控制工作，是贯穿项目实施全过程的 一项系统而复杂的系统工程，关系到企业的每一个员Ｔ， 不是单单靠几个人就能完成的，因此，我们必须以严谨的 科学态度，不断转变和更新员Ｔ的观念，认真抓好制度落 实，强化基础管理工作，捉高员 核心竞争力，才能认真 落实好项目成本责任制，不断提高企业的盈利能力，保证 企业稳定健康的发展。 （责任编辑：陈凌霄）
