绩效考核设计方案初稿改

绩效考核设计方案初稿改

声 威 公 司

绩效考核设计方案（初稿）

总经办

二○一七年七月

目 录

第一章 总 则 ........................................................................................................ 1 第二章 考核组织治理 ........................................................................................... 2 第三章 考核方法 ................................................................................................... 4 第四章 月度业绩考核 ........................................................................................... 7 第五章 年度业绩考核 ........................................................................................... 9 第六章 年度能力考核 ......................................................................................... 11 第七章 申诉及其处理 ......................................................................................... 12 第八章 附 则 ...................................................................................................... 14 附录一：考核指标定义表 ..................................................................................... 15 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 ......................................................... 19 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 ......................................................... 26

总 则

一、

适用范畴

本方法适用于公司的所有正式职员，其中公司总经理及副总经理绩效考核按照“核心职员业绩考核方案”实施。

二、

考核目的

通过客观评判职员的工作绩效，找出绩效偏差，提升部门及个人绩效，从而确保公司整体绩效提升。

三、

考核原则

1、以提高职员绩效为导向。 2、定性与定量考核相结合。 3、多角度考核。 4、公平、公平、公布 四、

考核用途

1、 考核结果的用途要紧表达在以下几个方面： 2、 薪酬分配 3、 职务晋升 4、 岗位调动 5、 职员培训

考核组织治理

五、

薪酬考核委员会职责

由公司总经理、总经办负责人、各中心负责人、人力资源部负责人组成。其职责如下： 1、 总经办负责人负责拟定绩效考核方案并及时修订优化； 2、 负责制订公司总经理及副总经理等核心高层考核治理方法； 3、 批阅核准公司部门中层以上人员的年度考核结果； 4、 对职员考核申诉的最终处理权。 六、

人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责： 1、 制订职员考核治理方法；

2、 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 3、 对考核过程进行监督与检查；

4、 对公司职员以及各部门中层以上人员月度考核工作情形、公司核心高管年度考核工作情形进行通报；

5、 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 6、 和谐、处理考核申诉的具体工作；

7、 组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；

8、 建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 七、

各部门负责人职责

1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督治理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、 负责按公司考核方案要求制定下属各岗位的考核指标，并对直截了当下属进行评分

考核方法

八、

考核周期

考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度终止后五日内完成；年度考核原则上于次年1月30日前完成。

九、

考核关系

考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1 考核关系表 考核对象 总经理 公司副总经理、总工程师、总工艺师 部门负责人 部门一样职员 操作工人 十、

考核维度

考核关系 董事会 直截了当上级、同级、下级考核 间接上级、直截了当上级、同级、下级考核 直截了当上级、同级考核 直截了当上级 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。

1、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1）

任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务

绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。

2） 3）

治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。 周边绩效：表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见

附录一表1-2。

2、态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。

3、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。

十一、 任务绩效指标设立的原则

1、 可控性：指标能够测量或具有明确的评判标准，必须为被考核人所能阻碍； 2、 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

3、 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标，一样为5—8个；

4、 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5、 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；

6、 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

十二、 任务绩效指标的设立

1、 考核期初直截了当上级依照公司或部门的打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

2、 工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。

十三、 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。

十四、 考核记录

考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

十五、 指标评分

考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。

表2 评分等级定义表 等级 A 远超出目标 实际表现显著超出定义 预期打算/目标或岗B 达到目标 C 接近目标 D 远低于目标 实际表现达到预期实际表现差不多达实际表现未达到打算/目标或岗位到预期打算/目标或预期打算/目标或岗位职责/分工要岗位职责/分工要位职责/分工要求，取职责/分工要求，取得专门杰出的成绩 得比较杰出的成绩 求，有明显不足或失求，有重大失误 误 十六、 绩效考核结果分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级，具体比例见表3。 十七、

图1绩效考核结果分布图

优 良 中 差不多合格 不合格

10% 15% 60% 10% 5%

表3 个人业绩考核结果与评定等级对应表

综合评定等级 比例 优 10% 良 15% 中 差不多合格 60% 10% 不合格 5%

月度业绩考核

十八、 月度考核对象为各一级部门负责人（含正副职）、部门一样职员、操作工人。

调动新岗位的职员，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 十九、 月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

1、 部门负责人

表4 部门负责人考核维度、权重表（原则上划分比例） 考核维度 任务绩效 关键业绩指标 70% 月度工作打算(重要任务) 部门人员治理情形 30% 部门治理费用预算和成本操纵 直截了当上级、间接上级 月度考核权重 考核人 治理绩效 2、 部门一样职员

表5 一样职员考核维度、权重表（原则上划分比例） 考核维度 任务绩效 关键业绩指标完成情形 80% 月度工作打算(重要任务) 态度 3、 操作工人

操作工人的考核仍按照现有的考核方法执行。 二十、 月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

1、 启动考核：人力资源治理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作打算确定一起启动。 2、 确定任务绩效目标

20% 直截了当上级 月度考核权重 考核人

1） 在月初五日以内，直截了当上级依照公司经营打算和实际工作要求，就本月要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直截了当上级评分表》中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

2） 打算执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若显现重大打算调整，须重新填写相应的《直截了当上级评分表》。 3、 收集资料，考核任务绩效

月考核期终止后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直截了当上级依照资料明确被考核人各项指标实际完成值，填写《直截了当上级评分表》分。

4、 考核治理绩效或态度

直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评判意见，填写《直截了当上级评分表》。

5、 统计汇总考核结果

部门内部兼职绩效数据收集员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司部门负责被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。

6、 审批考核结果

公司一级部门负责人的考核结果由总经办负责人审核，总经理审批；公司部门一样职员的考核结果由公司主管领导审批。

7、 考核结果反馈

直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。

部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一样职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 二十一、 月度考核结果的用途

月度考核结果直截了当阻碍月度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体阻碍另见薪酬设计方案。

年度业绩考核

二十二、 年度业绩考核范畴

年度业绩考核对象为除以下职员以外的公司所有职员：新入职职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经公司批准能够不参加年度业绩考核

二十三、 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

1、

一级部门负责人

表6A 部门负责人考核维度、权重表 考核维度 公司效益指标 月度考核平均值 年度任务绩效 周边绩效 2、

考核人 直截了当上级 同级 年度考核权重 10% 60% 20% 10% 公司部门一样职员

表6B 公司部门一样职员考核维度、权重表 考核维度 月度考核平均值 周边绩效 考核人 同级 年度考核权重 90% 10% 二十四、 个人年度业绩考核流程 1、

每年元月1—10日，直截了当上级对被考核人年度任务绩效、同级对被

考核人周边绩效评分。

2、 3、

各级人力资源治理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。 每年元月30日前各部门负责人的考核结果报公司人力资源部，通过年度

业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。

4、

部门一样职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，

并做出奖惩决定。

5、

直截了当上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定

被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。

6、 形。

各级人力资源治理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情

部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一样职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 二十五、 个人年度业绩考核结果的用途

个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见《薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一样有以下几类：

1、

职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的职员、连续三年考核为“差不多合格”的职员给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的职员将被解除劳动合同。--建议：连续3个月绩效考核为“不合格”的职员给予岗位调整直至待岗处理；连续6个月考核为“不合格”的职员将被解除劳动合同。

2、

工资等级升降

年度绩效考核为“优”的职员，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的职员岗位工资下降一档。

3、

年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

4、

岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的职员，优先列为破格聘任对象。

5、

培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“差不多合格”和“不合格”的职员，由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。

年度能力考核

二十六、 考核周期 能力考核按年度进行。 二十七、 考核范畴 同年度绩效考核。 二十八、 能力定义

指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队进展、战略摸索能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评估、职员辅导、鼓舞、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。

二十九、 考核目的

年度能力考核是为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直截了当挂钩，作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据。

三十、 考核关系

表8 考核关系表 考核对象 公司总经理及副总经理、总工程师、总工艺师 部门负责人 部门一样职员 考核关系 直截了当上级、同级、下级考核 直截了当上级、同级、下级考核 直截了当上级、部门同级考核 三十一、 考核流程与方法可参见年度业绩考核

申诉及其处理

三十二、 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源治理人员申诉。公司薪酬考核委员会是职员考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责调查和谐，提出建议。

三十三、 提交申诉

职员以书面形式向所在单位人力资源治理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

三十四、 申诉受理

1、 人力资源治理人员接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

2、 受理的申诉事件，第一由人力资源治理人员对职员申诉内容进行调查，然后与职员直截了当上级、共同上级、所在部门负责人进行和谐、沟通。不能和谐的，上报公司总经办进行和谐。仍不能和谐的，上报薪酬考核委员会处理。

3、 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办处理，并将进展情形告知申诉人。总经办在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人，如仍不服，可申诉到朩

详细流程见图1，申诉表格见表9及表10。

图2 考核申诉流程图

职员不满考核结果

提交申述书 人力资源治理人员调查情形 是否受理 是 能否进行和谐 否 说明缘故 和谐解决 是 否 总经办调查情形 是否受理 是 能否进行和谐 否 说明缘故 和谐解决 是 否 上报薪酬考核委员会处

附 则

三十五、

考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核

结果只由直截了当上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 三十六、

本方法由人力资源部提出制订、修改建议，总经办审核，总经理审批。

公司人力资源部负责说明。

三十七、 本方法自颁布之日起实施。

附录一：考核指标定义表

附表1-1 治理绩效指标定义表

部门职员治理情形 超出目标 A 工作安排专门合理，违纪违规行为 部门治理费用在不阻碍工作的前提达到目标 B 工作安排合理，工作违纪违规行为 在不阻碍工作的前接近目标 C 工作安排不够合理，工违规行为，但情节较轻 在不阻碍工作的前提相比高出10%以下 远低于目标 D 工作安排专门不合理，大违纪行为 在不阻碍工作的前提算相比高出10%以上 工作完成专门杰出，无按时、按质完成，无作没有完全完成，有违纪工作完成专门差，有重预算和成本操纵 下，当月实际费用与预提下，当月实际费用下，当月实际费用与预算下，当月实际费用与预算相比节约10%以上 与预算相比相差<10% 附表1-2 周边绩效指标定义表

协助及时性 超出目标 A 其它部门/人员提出达到目标 B 其它部门/人员提出接近目标 C 其它部门/人员提出合数及时响应,解决问题超出预期时刻,协助工将完成情形反馈到要求协助部门/人员 其他部门对协助工作结果不太中意 远低于目标 D 其它部门/人员提出合及时响应,关于需协助解决的问题全然不处理,协及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员 其他部门对协助工作结果专门不中意 合理工作协助要求时，合理工作协助要求时，理工作协助要求时，少理工作协助要求时，从不每次及时响应,解决问多数及时响应,解决问题远低于预期时刻,协及时将完成情形反馈题在预期时刻内, 协及时将完成情形反馈助工作完成后，每次都助工作完成后，多数能作完成后，偶然能及时助工作完成后，从来没有到要求协助部门/人员 到要求协助部门/人员 服务质量 其他部门对协助工作结果专门中意 其他部门对协助工作结果比较中意 附表1-3 一样职员态度指标定义表 积极性 超出目标A 达到目标B 接近目标C 偶然主动学习业务知识；远低于目标D 差不多上不主动学习长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；关于额外任务能主动要作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。 协作性 主动协助同事杰出的完成工作 能够与同事保持良好工作 责任心 纪律性 工作有强烈的责任心 能够长期严格遵守工作自觉性和纪律性 工作有较强的责任心 能够遵守工作的规定性和纪律性 工作有一定的责任心 差不多能够遵守工作规定依照同事的要求能够提供不能积极响应同事的要求或者协作任务的完成质量较差 工作责任心不强 不能遵守工作规定和主动承担一样的额外提出新的思路和建议 有时主动完成一样额外任业务知识；专门少主动和建议 能提出新思路和建议 求同时能高质量完成；工任务；工作中有时能够务；能提出个别的新思路要求承担额外任务；不的合作关系，协助完成一样协助 规定与标准，有专门强的和标准，有较强的自觉和标准，差不多能够遵守标准，经常发生违规情纪律，但有时显现自我要形，自觉性和纪律性差 求不严的情形

附表1-4 职员能力指标定义表 超出目标A 关系建立： 易与他人建立可信任的积极进展的长期关系 团队合作： 善于与他人合作共事，相互保持良好的团队工作氛围 解决矛盾： 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 达到目标B 人际交往能力 能够与他人建立可信任的长期关系 接近目标C 远低于目标D 较为自我，不易与他人建立长期关系 团队合作精神不强，刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 不能与他人专门好合作，独断专行 能够与他人合作共事，务的完成 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍 支持，充分发挥各自的优势，相互支持，保证团队任对工作有阻碍 解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏锐性： 对他人较关怀，容易感知别会他人的要求，并付之于适当的言行 能关怀他人，体谅他有时关心想方法解决 有时能关怀他人，体不太关怀他人，对他人的需求毫无感受 人的方法，体谅他人，善于领人，领会他人的要求，会人的苦衷 阻碍力 团队进展： 易于与他人沟通，积极促进核心人物，并能引导团队达到组织目标 说服力： 能够表述自己的主张、论点同意某一看法与意见 应变能力： 待人处世专门灵活，善于审职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动 阻碍能力： 能积极阻碍他人的思维方式和进展方向 能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作 有时能阻碍他人 对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人 领导能力 评估： 能合理评判他人的技能和绩下属明确努力方向 反馈和培训： 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展 授权： 善于分配工作与权力，并能完成任务 能较为合理的评判他其不足 能够依照实际情形，通过培训和反馈关心他人成长和进展 能够顺利分配工作与识，完成任务 欠缺分配工作、权力不善分配工作与权不能专门好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 待人处世较灵活，能够司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色作开展有困难 待人处世刻板，适应能说服下级、同事、上说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让 能够依照公司要求努通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但和谐不善，阻碍工作 无法与人和谐 团队协作，在团队中是自然的力促进团队的协作和沟及理由，比较容易的说服别人级同意某一看法与意见 时度势，专门容易适应岗位、依照公司要求，认可公的转变不太适应，工性差 效，使下属心服口服，并能使人的技能和绩效，指出积极传授工作知识，引导部属权力，有效传授工作知及指导部属之方法，力，缺乏指导职员的任务进行偶有困难 方法，内部时有不服怨言

鼓舞： 了解他人的需求，善于引导有制度，能够利用奖励有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高 工作要紧靠命令与指示 下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高职员和表彰等方式提高积极性，并积极性 使职员积极努力地工作 建立期望： 善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 责任治理： 能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于明白得 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 倾听： 能够专门好的倾听别人的倾和要求 书面沟通： 表达清晰、简洁，易于明白得，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 判定和决策能力 战略摸索： 能透过现象看本质，把握组期和长远目标 能够依照现状，了解组能够注意倾听，力求明能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够与下属沟通，注重职员完成任务 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给职员建立期望 虽能与职员沟通但缺助 放任自流 过程治理，指导和协助乏对职员的指导和协语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明 能够倾听，有时一知半解 模糊其词，意图不明 不注意倾听，常常不知对方所云 述，专门快明白倾述人的方法白 文章不够通顺，但尚文理不通，意图不能表达清晰要紧意图 清，需作大修改 要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和计策等问题 对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能显现的机会和挑战 因循守旧，墨守成规 织面临的挑战和机会，兼顾短织面临的挑战和机会 创新能力： 工作中能不断提出新方法、工作中能够努力学习，安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法 新措施，善于学习，注意规避提出新方法、新措施与风险，锐意求新，在工作中有新的工作方法并有风险较大创新 解决问题的能力： 能迅速明白得并把握复杂的找到解决方法 推断评估能力： 对所做决策有良好的权衡和判定评估 意识 问题发生后，能够辨论法，并设法解决 大致能作出正确的判定和评估 发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键 对事物有大致的判定和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 遇到问题，束手无策 事物，发觉明确关键问题、、关键问题，找到解决方对日常工作经常判定失误，耽搁工作进程 决策能力： 善于确定决策时机，提出可对困难的事处理果断得当 善于确定决策时机，提选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见 行方案，合理权衡，优化选择，出可行方案，但在权衡、但专门少提出可行方 准确性： 能够按照打算严格执行，并打算和执行能力 能按照打算执行，比较生并能迅速改正 能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无打算，随意，常出差错 确保在每个细节上减少差错 注意细节，偶有差错发

效率： 时刻和资源的利用达到最度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清作，差不多保证质量 能依照公司的要求，制权限范畴内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保证 客户服务 工作效率较低，需要别人关心才能完成任务 制定打算和组织实施有难度，需要别人关心方能进行 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 佳，工作效率高，完成任务速主次，能够按时完成工打算和组织： 具有极强的制定打算的能通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的 做事无打算，缺乏组织能力 力，能自如的指挥调度下属，定相应程序和打算，在了解客户需求： 善于与解客户沟通，准确 、能够与客户沟通，了解敏捷的把握客户的真实需求，客户需求，为推销产品有广泛的人际关系，商品不卖而坚持良好的关系 人情在 客户治理： 通过完善的客户治理操纵客提高销售成功率 有较好的客户治理，能客户信用 能够与客户沟通，为推销产品而努力，但握客户的真实需求， 有简单的客户治理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况 与客户沟通有困难，不能专门好的了解不能准确 、敏捷的把客户需求 无客户治理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系 户信用风险，引导双方关系，够引导客户期望，注意谈判能力： 较高的谈判技巧，善于把握判进程，成功率高 把握一定的谈判技巧，谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 无谈判技巧，致使谈判失败 对方风格，操尽情绪，引导谈积极促成谈判成功 市场开拓能力： 系统的分析市场状况，研究有市场开拓能力，能够有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结体会，市场开拓方法的研究和把握不足 无市场开拓精神，不把握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户 潜在客户，善于发觉新业务机收集市场信息，竞争对会，不断总结市场开拓体会，手情形，坚持老客户开积极联络老客户进展新客户 发新客户

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明

1、公司总经理及副总经理、总工程师、总工艺师只进行年度考核

1） 考核维度

包括任务绩效、治理绩效（见表格）。

2） 考核时刻：

元月1－10日完成绩效考核评分。 元月1－15日完成数据的收集整理工作。 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

3） 考核主体：

直截了当上级对任务绩效、治理绩效进行考核，详见《业绩治理方法》。

4） 考核组织：

人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

考核表格

附表2-1-1 高层治理人员任务绩效、治理绩效考核-上级评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 序指标 号 岗位 权重 目标 % % % % % % % % % % —— 年 月 日 实际 得分 效1 益类 2 1 2 营运4 类 5 6 7 组织1 类 3 绩 效 % 戒1 质量事故 % 备2 安全事故 指标 3、 其他重大失 误及专门 100% 得分合计 考核人 签字：

2、 一级部门负责人

分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1、月度考核

1）考核维度：包括任务绩效、治理绩效，不考核态度维度。 2）考核时刻：月度考核在月度终止后5日内完成。

3）考核主体：直截了当上级对任务绩效、治理绩效进行考核。

4）考核组织：人力资源部、各事业部人事治理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-2-1 部门负责人任务绩效、治理绩效考核-直截了当上级评分表（月度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 序号 指标 1 任务 2 绩效3 50% 4 5 6 绩效 工作2 打算 20% 3 4 治理 1 绩效30% 2 1 权重 % % % % % % % 岗位 目标 —— A=20 A B=15 实际 B C D 得分 得分 C=10 D=5 部门职员治25% 理情形 部门治理费5% 用预算和成本操纵 100% —— 得分合计 考核人

2、年度考核

—— 签字： 年 月 日

1 )考核维度：

A、 年终考核公司效益指标，以10%的权重进入年度考核中。

B、 个人月度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。 C、 年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。 D、 考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。

2）考核周期：元月1－10日完成任务绩效、周边绩效考核；元月1－15日完成数据的收集整理工作；元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

3）考核主体：直截了当上级对任务绩效进行考核，同级对周边绩效进行考核。 4）考核组织：人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

附表2-2-3 部门负责人年度绩效考核——直截了当上级评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 岗位 序指标 号 1 任务 1 绩效2 30% 3 4 5 6 得分合计 考核人 签字： 年 月 日 2 公司利润达成 销售任务完成率 权重 目标 5% 5% % % % % % % 30% —— 实际 A B C D 得分 绩 效

附表2-2-4 部门负责人周边绩效-同级考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

考核人 姓名 序指标 号 考核 人部门 部门一： 岗位 周 协助边 绩 1 及时性 5% 效 10% 服务 2 质量 5% 签字： 考核人 部门二： 部门三： 部门四： 平 均A=6 B=5 C=3 D=1 A B C D A B C D A B C D 分 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为紧密的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。

附表2-2-5 部门部长？绩效考核统计表（年度）

考核项 上级评分 下级评分 任务绩效42% A1(取月度平均分) 治理绩效18% A2(取月度平均分) 1（ 5%） 2（ 5%） 3（ %） 任务绩效 30% 4（ %） 5（ %） 合计 A3= 协助及时性 周边绩5% 效 服务质量5% 10% 合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： 3、部门一样职员 同级评分 C1= 本项得分 F1=A1 F2=A2 F3=A3 F4=C1

分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1、月度考核

1）考核维度：包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中考核态度维度，态度维度在部门负责人以下（不含部门负责人）都进行考核。

2）考核周期：月度考核在月度终止后5日内完成。 3）考核主体：直截了当上级对任务绩效、态度进行考核。

附表2-3-1 部门一样职员任务绩效、态度考核－直截了当上级评分表（月度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 岗位 权重 目标 % % % % % 5% 5% 5% 5% —— —— —— —— A=6 A 实际 B C D 得分 序指标 号 1 任务 2 绩效3 60% 绩效 4 80% 5 6 工作1 打算 2 20% 3 B=5 C=3 D=1 得分 年 月 日 1 积极性 态度 20% 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 得分合计 考核人 签字： 100% —— 2、年度考核

1）考核维度：年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中；年终对周边绩效进行考核，以20%的权重进入年度考核中。相关部门职员参与相互间的周边绩效考核

2） 考核周期：元月1-10日完成周边绩效考核评分，元月1－15日完成月度数据

的收集整理工作，元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

附表2-3-3 部门一样职员周边绩效-同级考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

考核人 姓名 序指标 周 号 边 协助及绩 1 时性 效 5% 10% 服务质2 量5% 签字： 考核人 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为紧密的岗位职员2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年度考核评分统计表

附表2-3-4 部门一样职员绩效考核统计表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 C3= F1=A1 F2=A2 F3=C3 A1=（取月度平均分） 任务绩效72% A2=（取月度平均分） 态度18% 周边协助及时性5% 绩效 服务质量5% 10% 合计 考核人部门 部门一： A=B=C=14 10 6 部门二： D=2 岗位 部门四： 平均A B C D A B C D A B C D 分 部门三： 年终总分=F1+F2＋F3 备注：

附录三：能力考核评分表设计及填表说明

各类人员能力考核指标表

中高治理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏锐性 团队进展 说服力 应变能力 阻碍能力 评估 反馈和训练 授权 鼓舞 建立期望 责任治理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略摸索 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 打算和组织 了解客户需求 客户治理 谈判能力 市场开拓能力 一样职员 建立关系 团队合作 敏锐性 营销人员 建立关系 团队合作 敏锐性 人际交往能力 阻碍力 说服力 阻碍能力 说服力 阻碍能力 领导能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判定和决策能力 创新能力 创新能力 解决问题能力 解决问题能力 推断评估能力 推断评估能力 准确性 效率 打算和组织 准确性 效率 打算和组织 了解客户需求 客户治理 谈判能力 市场开拓能力 打算和执行能力 客户服务能力

附表3-1 中高层治理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 指标 人际交往能力 权重 岗位 要素 建立关系 % 团队合作 解决矛盾 敏锐性 团队进展 阻碍力 % 说服力 应变能力 阻碍能力 评估 反馈和训练 领导能力 能 力 素 质 % 授权 鼓舞 建立期望 能力 责任治理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略摸索 判定和决策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 打算和执行能力 准确性 % 效率 打算和组织 *了解客户需求 客户服务能力 考核人 专业知识及技能 % *客户治理 Δ谈判能力 *市场开拓能力 % 签字： 年 月 日 A B C D 注： *只对营销类主管评判；Δ只对生产采购部主管评判。

附表3-2 一样治理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度)

姓名 部门 考核期间： 年 月至 年 月 岗位 权重 % 要素 建立关系 团队合作 敏锐性 说服力 阻碍能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 打算和组织 签字： A B C D 指标 人际交往能力 阻碍力 能 力 素 质 沟通能力 判定和决策能力 打算和执行能力 专业知识及技能 考核人 % % 能力 % % % 年 月 日

姓名 附表3-3 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 指标 人际交往能力 要素 建立关系 团队合作 敏锐性 说服力 阻碍能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 打算和组织 了解客户需求 客户治理 谈判能力 市场开拓能力 签字： 年 月 日 A B C D 阻碍力 沟通能力 能 力 素 质 能力 判定和决策能力 打算和执行能力 客户服务能力 专业知识及技能 考核人

年度能力考核评分统计表

附表3-4 能力考核统计表

考核期间： 年 月至 年 月 指标 权重 要素 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏锐性 团队进展 阻碍力 % 说服力 应变能力 阻碍能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力能力 素100% 养 % 授权 鼓舞 建立期望 责任治理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略摸索 判定和决策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 打算和执行能力 准确性 % 效率 打算和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户治理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 年度总分=F1 备注： % 合计 上级下级评分 评分 A1= B1= 同级评分 C1= 本项得分 F1=A1+B1+C1