管理名词解释

管理：在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并 与别人一起努力实现组织目标的过程。调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。

环境调查：是指用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素，现实的和历史的数据、资料，并进行分 析，为决策提供依据

头脑风暴法（畅谈会法）：将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路， 畅所欲言。 决策：为了实现一定目标提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方 案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。

德尔菲法：以匿名的方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为

参考再发给个专家，供他们分析判断，已提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐逐一致，最后供决策者 进行决策。 目标管理：从形式上看，目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标， 并由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的依据和标准。 计划：计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。 组织：组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。

分权：表示职权分散到整个组织中。指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 沟通：沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道） 字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报） 寻求反馈以达到相互理解的过程。

领导：领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。领导 的本质就是组织成员的追随与服从。

控制：就是指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制订控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活 动进行检查、监督，衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动或调整既定标准，使两 者相吻合的全过程。 激励：所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为是指朝向预定目 标的作用。是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。 简答题：

管理的特征：1）实践性2）动态性3）科学性 4）艺术性 5）经济性 6）创造性 7）软科学性 8）二重性 管理者的分类：高层管理者（战略决策者）

，以语言、文

、思想和情感等交流、传递和交换，并

：主要职责：制定组织总战略、总目标，掌握组织大政方针，评

• 基层管

价组织绩效•中层管理者（策略规划者）：主要职责：贯彻高层决策，监督、协调基层管理者工作 理者（业务监督者）：主要职责：分派工作，监督完成。

管理者的工作技能：1.技术技能，专业领域工作程序、技术和知识的能力。 事关系、与其他人或团队协同工作、理解并激励他人行为的能力。 各种全局性的复杂关系的抽象能力，其核心是一种观察力和思维力。

管理的四大职能： 计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置； 组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握； 控制工作：检查和监督，着力于纠偏。

2•人际技能，处理组织内外人

3•概念技能， 管理者观察、理解和处理

科学管理理论的基本原理： 第一，标准化原理，第二，工作定额原理，第三，按件计酬原理，第四，能力 与工作相适应原理，第五，计划和执行相分离原理。 环境调查程序和方法：（一）界定问题和调研目标。

（二）制订调研计划。

（六）调研报告的撰写

（三）确定调查方法（1实地调查法：（1）观察调查法，（2）实验调查法，（3）询问调查法；2文案调查法）＜ （四）现场工作或数据收集（实地考察） 。（五）调查资料的审核、整理和分类。 按决策问题可控程度对决策进行的分类：

1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）

2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率） 3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）

决策的程序：1•确定问题和目标2•搜集信息3•确定决策标准4•拟定方案5•评价备选方案 6•确定和实施方案7•评价决策效果8•反馈

决策过程影响因素：1•环境2.过去决策3.决策者对风险的态度 4•伦理5•组织文化6.时间

盈亏平衡分析法： 也叫量本利分析法，它是通过分析成本、销售收入和销售数量三者的关系，掌握盈亏变 化的规律，指导企业选择能够以最小的投入获得最大产出的经营方案。

计算：1盈亏平衡点表示方法：① 盈亏平衡点产量：Q。=F/P-V ②盈亏平衡点销售收入：S。=PQ =F/（ 1-VP） S=PQ S—收入，P—单价，Q—产量 C=F+VQ C —成本，F—固定成本，V—单位变动成本

决策树法：以决策结点为出发点，引出若干方案枝，每个方案的末端是一个状态结点；状态结点后引出若 干概率枝；每一概率枝代表一种状态，这样自左而右层层展开便得到形如树状的决策树。 网络计划法：网络图（Network planning）是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。 事件和路线三个因素组成的。 绘制原则：1.网络图是有方向的，不允许出现回路 点之间的活动只能有一个。

条箭线。5.网络图必须只有一个网络始点和一个终点；

网络图是由作业、

；2•直接连接两个相邻结

3•一个作业不能在两处出现。 4.箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一

6.各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行。

计划的编制程序： 一、机会分析。二、确定目标。三、确定计划前提。四、制定可供选择的方案。五、评 价各种备选方案。六、选择方案。七、制定派生计划。八、编制预算，使预算数字化。九、监督和控制。

目标管理的基本过程：1目标管理的开始。2确定总目标：（1）确定总目标（2）评估目标方案（3）协调修 改。3.目标展开：（1） 目标分解（2） 目标对策（3）目标展开图。4目标实施。5.目标成果评价。 正式组织与非正式组织：正式组织： 因素。

组织工作的原则：1劳动分工原则 化原则。

组织设计的任务：（一）确定组织设计的基本方针

（二）职能分析和岗位设计：基本职能一一关键职能一

（九）反馈和

—明确职能之间的关系 （三）部门划分（四）指挥链（五）管理幅度与管理层次 （六）集权与分权 （七） 结构框架的设计 （八）运行保障的设计：规章制度、工作程序、管理工作标准和岗位职责 修正。

影响组织结构的因素： 环境因素；技术因素；战略因素；规模因素。

组织结构的基本类型：（一）直线型：它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能， 不设专门的职能机构。 优点：设置简单、权责分明 缺点：没有职能机构当领导的助手， 领导负担重。（二） 直线职能型（U型）：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门， 实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合。

部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。创造了双重指挥链。

作为该级领导者的参谋， （四）矩阵型组织：由纵横两 （五）集团控股型：

通过

（三）事业部型：组织按照产品或地域分别成立若干事业

2统一指挥3权责对称原则4层幅适当原则5人职结合原则 6部门 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理

性的原则。 非正式组织：非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的主要是感情的

企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团，各个分部具有独立的法人资格，是 总部下属的子公司 。以母公司为核心，对各子公司、关联公司、协作企业参股控制。两者并非上下级之间 的行政管理关系。

靠其他组织承担。

沟通障碍和技巧： 障碍：1.语言障碍，产生理解差异；2.环节过多，引起信息损耗；3.信誉不高，妨碍沟通； 4.条件不清，理解各异； 5•利益冲突，有意隐瞒； 6•沟通要求不明，渠道不畅； 7•地位差异，妨碍交流； 8. 地理障碍，沟通困难。

技巧：1.自信的态度2 .体谅他人的行为 3.适当地提示对方 4 .有效地直接告 （六）网络型组织：它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经

营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以 合同为基础依

诉对方5•善用询问与倾听

领导和管理的区别： 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的 又是管理者，也可能两者是分离的。 领导行为四分图理论和管理方格理论： 维

度（关系行为）：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。 国学者布莱克和莫顿，按领导者“对生产的关心”和“对人的关心”的程度不同，可将领导方式分为 横坐标：对生产的关心 典型的五种领导方式：

纵坐标：对人的关心。按其两方面的行为，在图上画出交叉点。 1 — 1型：贫乏式领导：维持最低工作限度，不出错

方格：1964美

81种。

1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所列出了

1000多种描述领导

行为的因素，最后归纳为两类 ：（1）结构维度（工作行为）：包括设立工作、工作关系和目标的行为。 （2）体贴

，其工作方式属任务驱动型。

，属成果驱动型。一个人可能既是领导者

9—1型：任务式领导：控制，下属只能奉命行事 1 —9型：逍遥式领导：关系好，工作易受人际关系影响 5—5型：中间路线式领导：兼顾，安于现状 9—9型：协作式领导：共同参与，高效率

领导者素质和能力：（1 ）思想素质：强烈的社会责任感，有明确的经营观，具有稳健的成熟性。 调各方面关系。

（4）身体素质

3.有效性原则：生产、技术、人

5.弹性原则：实

（2）知识

素质（3）业务技能：要有统帅全局的战略眼光，具有风险精神，要有百折不挠的意志，灵活的语言表达能 力，善于协控制的原则：1.实事求是原则：不能凭自己的主观、经验或直觉去判断，而应采用科学的方法，去观察、分 析和判断；2.预见性原则：避免时间拖延，使问题由小变大、积重难返； 则：当发生了预料之外的重大偏差时，

行弹性预算、实行跟踪控制、实行滚动式的作业计划 的控制目标上，而忽视了控制的总目标 法；

4采取纠正措施

激励过程模式：需要促使内心紧张，产生动机，动机引起行为，一是达到目标满足，紧张消除，二是遇到 挫折，压抑绝望攻击，或是动机增强，返回继续。

人性的几种假设：经济人假设 ：又称为“理性经济人”，也称为实利人，认为人的一切行为在于追求本身的 最大利益，工作的动机是为了获得劳动报酬。

社会人假设（Y理论）：认为人是受社会需要所激励的，

自我实现人假设：人能自我激励、自我指导和

复杂人假

集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。

事、供应、销售、财务等工作各有不同，要按照不同的工作性质、内容、范围、要求和现实的条件进行控 制；4.例外原

才应该提请组织最高层管理者处理；

。7组织性原则：

；6.战略性原则：不能眼光只停留在本部门、本作业

高层、中层、基层等组织各有权责，各级、各部

门的控制工作、控制目标、控制方法都要与这些组织状况相适应，不同的权责分工和组织形式就应当运用 不同的控制方

8.经济性原则：控制技术的采用，既不能只看近期效益，也不能提出过高的要求。

2衡量实际成效；3鉴别并分析偏差；

控制的过程：控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准，

自我控制，并要求提高和发展自我的能力，充分发挥个人的潜能，人才能感到最大的满足感。

设（超Y理论）：认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有人都简单化。不同的人以及一个人在不 同的场合下会有不同的动机和需要。因此激励的措施应该是多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取 合适的激励方法。 马斯洛的需要层次理论： 由低到高依次为生理需要（工资和基本保障） 、安全需要（退休和福利保障）、社 会需要（团队合作和友谊）、尊重需要（表扬、提拔和承认）、自我实现需要（挑战性的工作、决策权） ，（顺 序性，差异行）

赫茨伯格的双因素理论：保健因素

：（维持现状，不起激励作用）

关于工作环境或工作条件的因素

这类因素低时，会引起不满；改善后，不满会消除。

激励因素：与工作内容紧密相关的因素

不患贫而患不均”。

具备该因素，可起到明显的激励作用；不具备时，也不会造成职工的极大不满。 亚当斯的公平理论： 基本思想：公平性对人们工作积极性的影响。 横向比较：将 自己”与别人”比较来判断自己所获报酬的公平性。

纵向比较：将自己目前与过去所获报酬进行比较。 酬的相对值也会产生影响。第二，正确掌握公平标准；

启示：第一，不仅是报酬的绝对值会影响激励效果，报

第三，为被激励者树立正确的公平观念。

一绝对

第四，企业采取手段，营造公平气氛，使职工

的公平是不存在的；二不要盲目攀比；三是不要按酬付劳； 产生主观公平感。

斯金纳的强化理论： 操作性条件反射一对人的研究。该理论认为：人是没有尊严和自由的，人们是否作出 某种行为，只取决于一个影响因素一一行为的后果。

当行为结果有利——重复行为； 当行为结果不利一一行为减弱（消失） 强化：通过强化物增强某种行为。

强化物：实物、行为、表情等等。

强化的类型：

正强化 一一 通过强化物，使个体受刺激，积极性增加，被期望的行为发生概率增大。物，使得个体积极性消退甚至丧失，被期望的行为发生概率减小。

负强化一一通过强化