企业集团如何增值

2000-07-05

牧歌

企业规模扩大带来的不都是好处。业务复杂化，管理难度加大，这些对成长中的企业来说都是更加严峻的挑战。

二十世纪六七十年代曾流行的企业集团，现在已普遍被认为是失败的。但是，简单地将企业集团定论为失败也未免过于简单、过于草率了。在企业集团中，也存在着一些最大限度地充分利用其自身长处，在竞争中取得绝对优势的企业，美国通用电气公司(GE)便是其代表。通用电气公司不断地扩大业务范围，而且出色地管理了其复杂性，不断地提高其自身的市场价值。这种成功的复合企业可以称为“能够增值的企业集团”。

这些“能够增值的企业集团”的经营者对于集团化带来的业务复杂性有着不同的认识。他们认为在当今的全球业务环境中，业务的复杂性是必然的。他们最关心的是如何积极地搞好多种业务，如何积极巧妙地管理其复杂性，并且将其确立为自身的优势。

业务组合能力

在“能够增值的企业集团”中，实施着既主动又统一的业务组合管理。波士顿顾问公司在二十世纪六十年代后半期创建的业务组合经营的方法论，将每种业务的战略课题条理清楚而且理论性地定位，这是在多种业务之间谋求最完善经营资源分配的划时代的手段。在二十世纪七十年代全世界的先进企业都引进了这种方法。这个概念现在已经成为经营理论中的经典，而在实际经营中的使用已经减少。但是，“能够增值的企业集团”已经完全彻底地掌握了这种组合经营手法，谋求着最完善的经营资源的分配。在适当的时候，他们积极地收购企业；相反在竞争中处于不利时，它们会毫不犹豫地卖掉与其整体业务不相协调的业务。通用电气公司就是一个典型的例子。该公司在二十世纪八十年代初提出了“各种业务要居首位或第二位”的公司整体目标，而且将实现此目标可能性比较小的几百种业务都卖掉了。例如在1987年与法国的电动机制造厂汤姆森公司交换了股份。通用电气公司在竞争中处于劣势的其属下的家用电器业务转让给汤姆森公司；同时为了使其自身在医疗器械业务领域中处于世界性的优势，换取了汤姆森公司的医疗业务部门。过去的收购工作也并非都是成功的，但是通过这种大胆的业务重组，最高执行官杰克·威尔琪总裁使得通用电气公司获得了远远高于美国市场平均水平的投资收益，达到了极高的水平。

组合人才与构思

“能够增值的企业集团”不仅进行业务组合，也进行人才和构思组合的经营管理。

在欧洲的世界性重电制造厂ABB，最有希望的公司干部的职业生涯开发计划不是由各业务部门，而是由总公司来进行设计。为此，优秀的公司干部在各种业务和职能领域广泛地积累着经验。被认为是最有才干的公司干部将接受最为困难的课题。而且在整个公司开展着产品开发迅速化、质量改善、强化资产管理等方面的活动。通过这些活动，各业务部门之间最行之有效的方法被广泛地流传与共同拥有。其结果是比只有一种业务的专业化竞争企业更迅速地在组织内部进行学习。

在“能够增值的企业集团”中还有以组织能力组合的经营为中心的企业。例如，美国纽威尔公司便是其中之一。纽威尔公司一直接连不断地满足着大型廉卖连锁店沃尔玛商业中心独特而且极其严格的产品交纳要求，为此它掌握了向零售行业提供优质服务所必需的组织能力。纽威尔公司在过去10年中，不断地收购消费品制造厂，反复系统地向它们渗透纽威尔公司自身的服务组织能力，以使它们 “纽威尔化”。其结果，纽威尔整体在实施企业集团化的同时，成功地提高了整体的竞争能力。

集中能力参与新的业务

投入具有优势的经营资源及能力，排除竞争障碍参与新业务是“能够增值的企业集团”的最大特征。例如，通用电气公司资产财务公司接连不断地进人金融服务的各个领域。德国的企业集团Veba公司充分利用在原子能发电、电力销售、汽油零售、房地产等广泛领域的业务，成功地参与了德国的通信业务。南朝鲜的企业集团三星公司充分利用在空气力学工程学、电子学、重工业等各个领域的组织能力和全球性的物流系统参与了汽车制造业务。正如从这些事例中所看到的那样，“能够增值的企业集团”会突然出现在不可预料的领域，而且从根本上重建以往竞争结构的可能性很高。

在企业集团中也有为了维持其在市场中的地位，作为防御手段不得不在多种行业中持续奋战的企业。例如，英国石油公司为防御超级市场企业参与加油站业务、侵食市场，不得不竭力保住世界一级零售业者的地位。正如这个事例所象征的那样，完全只有一种业务的专业企业越来越少。

随着传统业务之间界限划分的不明确，企业集团与单个企业之间的区别逐渐淡薄。为了今后的生存与繁荣，所有的企业都有必要掌握“能够增值的企业集团”的综合经营技术。