浅谈民营企业核心团队建设

浅谈民营企业核心团队建设

07人力资源管理 邓姗姗 指导老师 冯兰

摘要：目前我国民营企业对社会经济的贡献远远超过改革开放初期的水平。在某些地区，民营企业的经济贡献甚至超过了国有企业的贡献。虽然民营企业老板的知识结构、管理水平、领导艺术有了较大程度的提高，有的甚至比大型国企的领导者毫不逊色。但是，我在调查研究中发现，不少民营企业仍然处于改革开放的初始创业阶段，还是家族式的领导管理方式，实行一言堂，在核心团队建设、团队协作方面基本是停滞的或存在诸多问题。

关键词：民营企业 核心团队 建设

Abstract: Private enterprise in China at present on the social and economic contribution far more than the level of reform and opening up early. In some areas, the private enterprise economic contribution of even more than the state-owned enterprise contribution. Although private enterprise boss knowledge structure, management level, leading art has larger degree rise, some even than large state-owned enterprises leader outfights them. But, I in investigation and study found that many private enterprise is still in the initial stage of reform and opening up, or the family-owned business management style, execute YiYanTang leadership in the core team construction, team cooperation aspect basically is stagnant or some problems.

Keywords: Private enterprise Core team construction

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一、企业核心团队建设的重要性

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。

（一）核心团队的概念

现在经常听许多人讲团队，特别是讲企业团队，如何如何等。这些是对团队或企业团队概念的泛用或滥用，有张冠李戴之嫌。

盖兹贝克与史密斯 (1991) 曾评论过，并非所有的团体都是团队 (not all groups are teams)，两者之间有其差异性，他们指出，团队与团体基本的差异在于团队的队员是对其是否完成团队的共同目标一起承担成败责任，成则分享利益，败则分担责任，而团体则否。再者，团队的最后成果是经由全体团队队员共同贡献心力所完成的，而且这个成果绝非个人可靠单独力量来完成。

巴克荷兹等人 (Buchholz et al., 1987) 则从共同目标 (common goals)，责任分享 (shared responsibilities) 及团队成果 (outcomes)的观点来区别团队的三个发展阶段，以区别一群人、团体与团队的不同。巴克荷兹等人 (1987)认为，团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标做为其行动与决策的中心。除此之外，团队队员共同担负团队成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集体努力的成果。所以团队队员体认到团队整体达成的成果必大于个别达成成果的总和 (the whole is greater than the sum of the parts)。沙勒斯等人 (1992)则认为，团队与团体的差别，在于团队的工作完成需要团队队员彼此交换工作讯息与资源和协调工作活动。沙勒斯更进一步强调团队队员的相互依存性是区别团体与团队的主要要素。唯有团队队员具有相互依存性，才能使团队队员紧密地结合在一起，去完成团队的共同目标。

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从这些差异性，我们不难区别何者为团体，何者为团队。举例言之，在一个班级内一起上课的人可说是一个团体。老师扮演着领导者的角色，学生着重的都是个人的成绩表现，老师评鉴学生的表现也是以个人的成绩为主。这个班级的目标也是与学校的使命相同，但这个班级的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也就是不具相互依存性（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》（基本篇），上海世新进修学院教学试验研究所，2006）。因此，这个班级只能称为团体而非团队。

亚当﹒斯密的《国富论》英文版原版，书中对团队、契约及分工有着深刻的见解。亚当﹒斯密告诉人们，从经济性层面来说，人都是自私自利的，企业团队也是，企业团队成员是基于共同的目标和共同的预期利益而进行契约与分工的，这种能力只有人类具有。有谁看到过一只狗用一根骨头公平而又慎重地和另一只狗交换另一根骨头？当然，可能有时侯会看到两只狗共同追一只兔子的现象，但这只是在某一个时刻，两只狗对同一目标的欲望偶然契合的结果，绝对不是两只狗事先根据民法和合同法约定签定一个合同或章程，事先约定共同追某个兔子，然后追上后怎么分利益，谁吃肉谁吃肠等，绝对不会。（参考：张京宏 《管理学》，上海世新，2007）正是这种利益约定的契约性，使得在现代文明社会中，一个人在任何时候都可能随时和大量的人进行合作与互相帮助，团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。

（二）高核心团队建设的意义

团队建设的好与坏直接影响事业的成败。正所谓三个臭皮匠赛过一个诸葛亮；众人拾

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柴火焰高；一箭易断，十箭难折……在我们日常生活中明显地可以感觉到团队合作很重要，对于企业发展过程中，一支高核心的团队建设更是能直接决定企业的生命力。那么我们又如何去理解核心团队建设存在的意义：

1.通过团队合作，可以营造一种工作氛围，使每个队员都有一种归属感，有助于提高团队成员的积极性和效率。由于团队具有目标一致性，从而产生了一种整体的归属感。正是这种归属感使得每个成员感到在为团队努力的同时也是在为自己实现目标，以此同时也有其他成员在一起为这个目标而努力，从而激起更强的工作动机，所以对于目标贡献的积极性也就随自己油然而生，从而使得工作效率比个人单独时要高

2.通过团队合作，有利于激发团队成员的学习动力，有助于提高团队的整体能力。大部分人的心里都有希望他人尊敬自己的欲望，都有不服输的心理，都有精益求精的欲望。这些心理因素都不知不觉地增强了成员的上进心，使成员都不自觉的要求自己要进步，力争在团队中做到最好，来赢得其他员工的尊敬。当没有做到最好时，上述的那些心理因素可促进成员之间的竞争，力争与团队最优秀的成员看齐，以此来实现激励功能。在这不断地激励当中，有助于提高团队的整体能力。团队成员内部竞争，有一定程度上的激发作用，这来源于团队成员之间的心理欲望，但是要控制好这种欲望，避免团队成员之间的个人英雄主义而影响团队的整体战斗能力。

3.团队合作可以实现“人多好办事”，团队合作可以完成个人无法独立完成的大项目。现在很多项目，都不是一个人在战斗。毕竟人无完人，一个人的力量有限，一个人单打独斗难以把全部事情都做尽做全做大。但是多人分工合作的话，就会有人多力量大的优势，就可以把团队的整体目标分割成许多小目标，然后再分配给团队的成员去一起完成，这样就可以缩短完成大目标的时间而提高效率。

4.团队合作有利于产生新颖的创意。从团队的定义出发，团队至少由两个或两个以上的个体组成。三人行，必有一师焉。也就是说每个人都有自己的优劣点，每个人都有自己

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独创的想法。团队成员组成的多元化有助于产生不同种想法，从而有助于在决策的时候可以集思广益而产生一种比较好的方案。

5.通过团队合作可以约束规范和控制成员的行为。在团队内部，当一个人与其他人不同时，团队内部所形成的那种观念力量、氛围会对这个人施加一种有形和无形的压力，会致使他在心理上产生一种压抑和紧迫感。在这种压力下，成员在不知不觉中随同大众，在意识判断和行为上表现出与团队中大多数人的相一致，从而达到去约束规范和控制个体的行为的目的。规范和控制个体的行为有助于团体行动的标准化，有利于提高团队的办事效率。

团队合作更有利于提高决策效率。团队与一般的群体不同，团队的人数相对比较少，这有利于减少信息在传递过程中的缺失，有利于团队成员之间的交流沟通，有利于提高成员参与团队的决策的积极性。同时领导的概念在团队之间相对不强，团队成员之间相对扁平，这有利于形成决策民主化。

综上所述，团队合作在实现既定目标上具有很多优势，有着与其他群体不可替代的作用，这也是团队合作重要之所在。所以我们要学会与他人合作，学会做一只合群的大雁，这样才使得我们的团队能飞得更高、更快、更远。

二、民营企业核心团队建设存在的主要问题

民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先,民营企业在经济社会发展中,表现出了公有经济所不可替代的作用。充分调动了生产者的积极性,促进了生产力的发展,吸收了大量的城乡就业人员,减轻了社会的压力。其次,社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。民营企业作为非公有制经济,它与市场经济天然相容,互为发展条件,其一切生产经营活动都必须通过市场去实现。因此,建立社会主义市场经济体制,决不能将非公有制经济排斥在外。江泽民总书记在党的十五大政治报告中指出:“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、

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引导,使之健康发展。这是满足人们多样化的需要,增加就业,对促进国民经济的发展有重要作用。”这个论断十分明确地指明了民营企业在现实经济生活中的地位。

经过２０多年的改革和发展, 民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,在国民经济ＧＤＰ中所占比重已达到６１%,拥有的资产占全社会资产的比重已超过２０%,民营企业产值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐渐显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,即由靠领导人关系的协调建立制度向建立完善的制度性保障过渡,民营企业正向着更合理、更科学的方向发展。从民营企业的形成来看,目前我国的民营企业主要有如下几种形式:一是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;三是国营或集体企业通过买断转型的企业等。其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,其企业股份不断分散化、社会化。因此,民营企业从总体上看,虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势,但中国民营企业在发展上,也不可避免地存在一些问题。

（一）过分依赖家庭式经营

从民营企业承载历史看，民营企业的形成大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家庭式企业；一种是朋友、同事参股盒子开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等。其共同点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家庭式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家庭式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家庭式管理模式，即企业由一位强有力人物（同时也是主要投资者和创办者）作为统帅，对企业实行高度集权化的管理。其特征主要表现为人情化和亲缘化。在家庭式管理中，重要职位由家庭成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在经济管理中，通常是以伦理规

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范代替行为规范。企业试图通过血缘关系建立起一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性。

在激烈的市场竞争中，资源是极其有限的。当企业具备一定规模，在想现代化、国际化和集团化方向发展的过程中，其家庭式管理模式就越来越暴露出它的局限和不足，成为制约企业发展的“瓶颈”。一是易导致企业战略决策失误。一人说了算，却反来自内、外有效地监控、反馈和制约，经营决策指示凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。甚至对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，其结果往往是决策偏离实际。二是管理效果不佳。凭主观经验和常识，靠简单的信任和亲情管理员工，以人情代替制度。没有制度一是或制度不完善，不细致，不严密，无法期待应有的效用；注重制度建设，不注重制服的实施和管理，不按制度办事。三是企业形成规模之后独裁和集权化倾向严重。一些民营企业发展到一定规模后，经营者盲目自信，刻意树立绝对权威，搞个人崇拜，听不得不同意见，其结果是导致整个企业管理水平下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降。四是企业短期投机行为严重。单一追求李瑞，只顾眼前利益，却反长期的、理性的战略规划；迷信公关、点子、广告战等，但却难以持久。五是无法适应企业对人才的更高要求。由于市场竞争的残酷性，对人才的要求越来越高，面临着严重的人才危机。一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，任人唯亲。没有从思想意识上真正重视人才。即使从社会上招聘的优秀人才，因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到实战，很难有个人成就感，无奈只好跳槽，走为上策。

（二）企业管理内耗大

企业内耗是指系统内部各个组成部分之间相互干扰、冲突、抑制，从而使各种有用能量相互削弱和抵消的现象。对于企业内耗而言，具体分为两大类：一是制度性内耗，即企业制度本身的不健全而造成的企业内耗；二是人为性内耗，即由于企业内部人员之间的暗

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斗或相互争吵造成企业的内耗。企业内耗的症状主要有：1.在企业里，人人相轻，高学历请示低学历等导致不会相互合作，加上私心重，眼光短，导致企业缺乏团队精神。2.大家疑心大，不诚信，往往为了保住自己的一席之地或更多的饿满足自己升迁欲望而不择手段。3.企业里说实话的成本太高，大家疑心重，喜欢猜来猜去。常常因为一句话或一件事情而产生连锁效应，导致一个很简单的问题最后弄的很复杂。4.企业的各种制服不少，就是基本上没人遵守，大多数人视其若无。此外管理制服或文件的找寻都极不方便，更不用说理解、领悟和执行。5.每当遇到问题出现时，第一时间想到的饿不是立即寻找解决措施，二是相互推诿，或者找各种冠冕堂皇的理由为自己开脱。还有一些打着“各司其职”、“责任到人”的幌子把问题推来推去，到头来往往是经历和时间大部分“内耗”掉，解决问题的最佳良机也可能早已错过多时。6.管理者自身素质不高。

（三）信息资源管理落后

信息资源与企业的人力、财力、物力和自然资源一样同为企业的重要资源，且为企业发展的战略资源。同时，它又不同于其它资源（如材料、能源资源），是可再生的、无限的、可共享的，是人类活动的最高级财富。 一种观点是狭义的理解，认为信息资源是指人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累起来的有用信息的集合。 另一种观点是广义的理解，认为人类社会信息活动中积累起来的信息、信息生产者、信息技术等信息活动要素的集合。信息资源包括下述几个部分：1人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累起来的信息、信息生产者；2为某种目的而生产信息的信息生产者的集合；3加工、处理和传递信息的信息技术的集合；4其他信息活动要素（如信息设备、设施、信息活动经费等）的集合。

我国企业信息资源管理的层次相对来说还只是处于集成阶段和数据管理阶段。尽管在理论上提出将信息作为资源来管理,信息成为企业竞争力的核心要素,但是在具体实践环节上,还停留在信息系统的建设和日常数据的处理上。信息还没有真正成为资源,还没有真正实

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现为企业的决策服务。许多企业尤其是中小企业的信息资源管理缺乏组织性,突出表现在“三无”,即无领导、无机构、无规划。企业的信息资源管理是一系列庞杂的工作,几乎涉及企业内所有的人、财、物等有形的和无形的资源。但目前许多企业很难有效地组织人员进行信息资源的开发与利用,因此不可能为企业提供充分的信息服务。 企业信息资源的管理能力主要包括信息搜集能力、信息开发能力、信息分析处理能力、信息利用能力等几个方面。当前我国民营企业的信息资源管理中,存在着诸如信息搜集的范围较窄、信息开发的深度不够、信息分析能力不强、各种信息难以整合、信息利用率太低等方面的问题。

（四）管理职权不清，权利制约失衡

权力制约原是一条重要的政治规则，意即只有将权力置于有效的制约机制下，其才能正常合理的运转，才不致使掌权者滥用权力。 因此要采取必要的措施，使权力不至于过分集中在一个部门或一个人身上，使他们相互之间形成制约。孟德斯鸠就曾这样说过：\"一切有权力的人都容易滥用权力，这是一条万古不易的经验。有权力的人们使用权力一直到遇到界限的地方才停止。要防止滥用权力，就必须以权力来约束权力。\"

企业是一个社会的缩影，其健康发展也需要各部门的通力协作。企业的领导者、管理者作为企业权力行使的载体，其行使权力同样也应受到\"制约\"。国有企业中所有权与经营权两相分离，其管理者的决策与管理要受到国家的监督，同时还要对人民负责。因此，在国有企业中\"权利制约\"体现的较明显。

但民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。因而民营企业主较之国有企业管理者享有更多的权力，掌握着整个企业的生杀予夺权，而对其的监督与制约又甚少，这样，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

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民营企业主创业时的目的，决定着其总是期望着利益的最大化。但民营企业主们在决策管理技术方面的缺乏，使得他们大多数在经营管理方面没有遵循经济规律办事，总是希望用一个点子、一种手段、一项发明就能使企业不断地挣钱，这样在管理的手段方法上就显得\"浮躁\"。而且其决策也往往会趋向于理想化与浪漫化，浮躁的决策添加上理想与浪漫化的佐料，便诱导着企业主不断地去投机、去冒险，去拉长战线。自然专权式的管理在促使这些冒险的决策最终失败中发挥了很大的作用。因为，专权式管理决定了企业主决策时信息来源的单一性，因而作出的决策会以点概全，或与企业的实际状况不相符，这样必然会将民营企业带进发展的死胡同中。

（五）缺乏有效的激励机制

民营企业往往忽视激励机制的作用。企业作为市场主体，必须具有健全的运行机制。企业的运行机制是一个集合概念，它包括企业的激励机制、约束机制、运转机制和发展机制等。其中，激励机制是其核心和基础机制，其它机制都以激励机制为基础。一个企业，如果没有激励机制，就像一辆没有发动机的汽车。

1.民营企业往往重视物质激励而忽视精神激励。随着社会生产力的发展，物质财富能够满足人们对基本生活资料的需求，人们把追求的目标逐渐地转向了对精神需求的满足。许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。

2.对员工激励的随意性或非制度性。管理的制度化和柔性化是相互统一的。企业管理需要有明确、清楚的管理制度。在有些民营企业中根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于民营企业家族制管理，

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家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重，非家族成员时常有一种“外人”的感觉。由此便产生了许多令创业者感到棘手的员工“跳槽”、带走客户、盗窃财物、破坏设备、向竞争对手泄露或出卖企业商业秘密以及创业伙伴另立门户等短期、恶性竞争行为。在民营企业中，员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感。

3.对员工惩罚的残酷性、非法性。激励和约束是一对矛盾，激励机制同时也是约束机制。目前有些民营企业制定的企业组织行为目标经常是要求员工超法定工作时间才能完成，对完不成目标或任务的员工的惩罚也具有残酷性甚至非法性。不仅有对员工的经济利益的制裁，而且还有人身伤害、人格侮辱等现象。

三、民营企业核心团队建设的基本对策 （一）树立科学的现代管理理念，管理职业化

只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化。日本在20年代已完成家族企业向控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

世上没有万能的管理模式，各行业有各行业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因企业自身情况而有所选择。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，应具有以下一些共同点：企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。企业有明确的竞争战略和市场定位。重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，

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注重良好的社会效益和公共关系。重视人力资源，以人为本，注意对员工的培养和激励。实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先。

管理职业化是家族企业成长的必由之路。重庆知名私营企业隆鑫集团已率先向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的亲属退居二线，集团管理层裁减30%，十多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径发展民营企业最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依赖民营企业自己。隆鑫集团自变革以来，公司的发展更顺畅，主业保持强劲增长势头，房地产、物流等领域的多元化发展也一年一个台阶。

企业的成长是有阶梯的，在不同的阶梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理。而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法则称之为半职业化管理。这就是企业有效成长的基本规律。

所谓职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家个人意志为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。

职业化管理的特征如下：清晰、开放的股本结构和多层组织结构，所有权和经营分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化，科学的决策、咨询、控制体系，一揽子薪酬结构和激励机制，明确的职责界定与责权体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等等。推行职业化管理应做到：要与企业规模相对应；职业化应循序渐进；欲破旧先立新；喜新一定要厌旧；聘人要人事相宜；对新人

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要扶上马送一程。

（二）优化人才结构，提高高管团队的管理使用

民营企业多缺乏正确的人才意识。主要表现在：一是“短视”，在企业需要人才时，仅仅通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培训人才；二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企业内部人才往往得不到重用；三是“歧视”，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途。

企业家没有认识到在企业初创期和成长期人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投人的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们服务。于是他们义无反顾地把大量资金投人到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在人才身上多花一分钱，造成对人力资源的投人不够。这种认识理念上的差距，一方面视人才资源为人力成本，当公司高速发展时，对人才需求较强，视人才为可以获取利润的工具，当企业遇到困难，人力就成为负债。另一方面民企认为人是雇来赚钱的，通过支付工资形式就可以给予他们应得的报酬，因此不愿对人才进行投资以使其开发增值，至于职业生涯设计，就更无从谈及。在人才使用过程中，企业主对人才也存在着不切实际的期望，存在“立竿见影”的短视做法，既不能真正发现人才，也不能给人才太多的发展余地。真正的好企业要善于用人，善于发挥优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到择其所长，避其所短，量才而用。在这些民营企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并带走企业的一些客户。这更强化了企业老板“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”等错误观念。如此恶性循环，影响最大的，其实还是民营企业自身的长远发展。

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要做大做强民营经济，除了要为民营经济的发展创造良好的外部环境外，还要树立“人才资源是第一资源”的观念，放宽政策，激励优秀人才投身民营经济显身手，加快民营经济优秀人才的培养，建立一支高素质的民营企业人才队伍。

为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。一是要转变人才观念，彻底打破私有观念。民营企业要发展，就必须从民营概念中走出来，特别是企业领导人必须从民营概念的私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。二是要以企业文化来培养人才。民营企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，才能广招人才、留住人才，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。四是要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。管理者应对信息库中每个人才做到能力、经验、素质心中有数。建立民营经济管理者业绩档案，制定民营企业人才开发、管理、服务新对策、新规划。

（三）实现有效地团队沟通，保障资讯畅通

“沟通从心开始”这是中国移动的一句经典的广告语，作为一个团队，一个公司，做到高效的沟通是非常重要的。而沟通是信息传递的重要方式，只有通过沟通，信息才能在部门与部门之间、员工与员工之间得以传播。工作的开展在很大程度上来讲，就是通过从上到下的层层沟通采得以进行的。因此，企业要不断地检查自己的沟通是否有效？那么，管理层如何帮助团队进行有效沟通呢？

1.让倾听者对沟通产生反馈行为。沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作时往

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往说得口沫喷飞、滔滔不绝，而结果呢？下属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话：“你明白我的意思吗?”通过这样的双向交流，可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。

2.沟通要有多变性。组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”，不同阅历的人想问题的角度、出发点及他所站的立场也不同。就像人们所说的“行话”，置身其外的人根本不理解它的意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求语言的方式，适宜改变交流方式，多样性的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效性，在运用语言上要讲求艺术性，词汇搭配要适当，只有这样才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。

3.学会积极倾听，做忠实的听众。沟通是一个双向的行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主题和问题的解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。

4.注意减少沟通的层级。因为信息传递者参与的越多，信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。

（四）明确权责，适度放权

作为企业来说必需明确管理上的权责，定位清楚管理者与执行者之间的角色，以免出现责任不清而导致全体无责任的现象。同时 塑造公司“提倡什么、反对什么”的企业文化。即时激励的要点是要是要及时、要重复。因为激励效果与时间跨度成反比。重复激励这种

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行为就会形成一种文化，一种“提倡什么、反对什么”的企业文化，帮助员工形成个人获得结果的思维方式，让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。

当管理的对象有责任意识、结果思维，并对自己的成长负百分百责任时，并且从旁观者进入到参与者状态时，就有了执行的基础。当然，企业执行力的实现，还有许多的条件因素，许多的流程、步骤，但我还是想套用一句老话，万众一心，其利断金。方法、手段只是一种形式，重要的还是我们必须在思想上是统一的，是相互认同的，只有这样，我们才能够真正走出企业执行力实现的瓶颈、走出一个全新的自我，企业和员工也才能共筑共同的事业平台，达至共赢的目的。

（五）树立系统观，建立和完善信任与激励机制 1.从民营企业公司治理结构的角度

（1）实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努

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力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

2.从现代企业人力资源管理的角度

（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。

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