EPC总承包项目与单纯的勘察设计项目和施工总承包项目有什么不同？

EPC总承包项⽬与单纯的勘察设计项⽬和施⼯总承包项⽬有什么不同？⼤家好，我是⼯程总承包之家联合发起⼈衡⾂，⽐⼼，爱你！EPC总承包项⽬相对于单纯的⼯程勘察设计项⽬或施⼯总承包项⽬在许多⽅⾯差异很⼤，这些差异主要表现在：（⼀）项⽬管理幅度不同设计项⽬仅负责建设项⽬的⼯程设计，最多再加上编制相关设备的招标⽂件、协助业主进⾏设备招标；施⼯项⽬仅负责建设项⽬的⼯程施⼯。⽽EPC总承包项⽬负责整个⼯程（或主体⼯程）的设计、采购、施⼯、调试开车，甚⾄包括⼀些通常由业主负责的事项（例如：运⾏维护⼿册编制、全⼚运⾏标识、对业主运⾏⼈员的培训等）。（⼆）合同模式和合同责任不⼀样设计合同⼤多数为总价合同，通常设计合同承担的是有限责任（除⾮是恶意⾏为），其最⾼责任最⾼不得⾼于设计合同总价。这意味着什么？这意味着如果设计费为500万，即使设计出现重⼤错误导致⼯程损失了5000万，建设单位⾄多将设计费500万扣除，当然在国外有些业主要求设计单位购买设计保险，也就是说超过设计费总额的损失在⼀定条件下由保险公司承担，但⽬前国内建设项⽬购买设计保险好像还没有，国内保险公司好像也没有这类险种。⽽对于施⼯合同⽽⾔，其合同模式通常是⼯程量清单/暂定总价/固定单价模式，承包商仅承担其合同范围内施⼯⼯作的相关责任，不对整个项⽬的⼯程进度、性能指标负责，⽽且其可以由于其他项⽬⼲系⼈的过错（例如设计延误、设计错误、供货延误、供货缺陷等）或变更向发包⼈索赔。⽽EPC总承包模式通常是采⽤总价模式，合同对总承包商有明确的合同⽬标（例如安全⽬标、质量⽬标和进度⽬标等）以及严苛的考核条件（例如机组性能考核指标和最低可接受性能指标等），达不到⽬标或考核指标的处罚额度⾮常⼤；在国外“最低可接受性能指标”落实到合同条款就是“拒收”条款，这就⾮常可怕了，处罚额度⼤些也就算了，因为这意味着可以⽤“⾦钱”来弥补过错，⽽“拒收”条件意味着拒绝接收整个⼯程，毫不夸张地说，严重时⼀个⼤型总承包项⽬为业主“拒收”就有可能导致总包企业破产！在EPC总承包模式下，采⽤总价模式的总承包商很难通过变更向业主索赔，只有当相对于总承包合同发⽣“范围变更”（发包⼈改变总承包⼯作范围）或重⼤技术条件改变⽅可向业主进⾏变更索赔；总承包合同⼯作范围内的设计变更造成的返⼯、延误或供货商的供货延误、质量缺陷等均⽆法向发包⼈索赔。

这意味着EPC总承包商承受着双重压⼒：

⼀⽅⾯建设单位通过采⽤总价模式的总承包合同将⼤部分以往传统建设模式由业主承担的重⼤风险转移给了总承包商，总承包商承担的是完全责任（⼀个有经验的总承包商应该承担的）；另⼀⽅⾯，由于总承包商的分包商（设计分包商/设备供应商/施⼯调试分包商）承担的是有限责任，总承包商⽆法将合同风险完全转移给相关分包合同责任⽅。

例如由于设计原因或供货商原因导致性能试验结果达不到性能考核指标，总承包商将⾯临业主的巨额罚款以弥补性能指标对发包⼈的损失（在国外有些发包⼈计算罚款额时不仅仅考虑直接损失，还可能考虑运⾏期的间接损失甚⾄包括预期利润）；

⽽总承包商只能依据分包合同向内部责任⽅（设计分包商或设备制造商）有限索赔，这就是为什么国外EPC总承包合同通常有⼀笔风险费的原因。

有些总承包企业试图通过分包合同将风险完全转移纯属⼀厢情愿，即使在分包合同中强势规定，⼀旦发⽣争议提交仲裁也必输⽆疑。（三）

效益和利润来源点不同

设计合同对设计企业的效益利润点来⾃设计⼈员的⼯作效率和管理⽔平，在固定总价模式下，完成设计所消耗的标准⼈⼯时越少，意味着成本越低、效益利润越⾼；

施⼯合同对施⼯企业的效益利润点主要在于降低专业分包成本、材料采购成本以及施⼯组织设计科学合理带来的综合成本降低、整体效率提⾼带来的效率，有些合同管理⽔平⾼的施⼯单位会将索赔作为赢利的主要⼿段。

前⾯讲了EPC总承包商⾯临的风险，但往往“风险与机会並存”。

采⽤总价合同模式的总承包商，可以从设计优化⼊⼿，只要不违反总承包合同规定的技术标准和技术要求，总承包商合理的“设计优化”不应导致合同总价的调整，从⽽可以通过设计优化取得效益，这就是为什么许多书籍提出总承包项⽬“以设计为龙头”的缘故。

第⼆，总承包商可以从“管理出效益”⼊⼿，由于EPC总承包模式实现了设计、采购、施⼯调试⼀体化，只要管理到位，相对于传统业主⾃主建设模式⼀定可以在保证安全和质量的前提下加快⼯程进度、降低建设成本，从⽽取得综合效益。这就是衡⾂所说以“以项⽬管理为核⼼”。（四）

⼯程⽬标和项⽬冲突管理思路不⼀样

设计单位和施⼯单位的⽬标很单纯，仅对相关设计合同和施⼯合同中的合同⽬标负责，其⽬标与建设单位对⼯程项⽬的建设⽬标⽆法完全统⼀；

说⽩了，他不会与发包⼈⼀条⼼，因为他仅对单项⽬标负责却不对总⽬标负责，外部出问题往往成为⾃⾝履⾏⽬标不⼒的借⼝，甚⾄有些施⼯单位将其作为索赔机会⼼中暗喜。

⽽EPC总承包商的项⽬⽬标和建设单位基本上是⾼度统⼀的，例如项⽬安全⽬标、质量⽬标、进度⽬标和成本⽬标，並且建设单位（发包⼈）通过合同条款给了总承包商巨⼤的压⼒。因此衡⾂认为：采⽤EPC总承包建设模式后，⼯程建设的主体应该是总承包商、业主是监管单位、监理是业主聘请的施⼯管理监督单位。

衡⾂在担任某个EPC总承包⼯程项⽬经理时⼲了⼀件事：

通常开施⼯现场⼯程例会时业主和监理坐在会议台的⼀⾯，总承包⽅及其分包商坐在另⼀⾯，体现了管理⽅和被管理⽅的特点；

但虽然衡⾂的管理团队和分包商⼈员坐在业主/监理对⾯，但衡⾂作为总包⽅项⽬经理却有意坐到业主/监理同⼀侧，且和⼯程总监分座业主领导两侧；

这件事衡⾂好像做得有点过格了，业主/监理有些瞠⽬结⾆，但衡⾂通过这样的坐法暗⽰业主和监理，采⽤EPC总承包模式后，总承包⽅为项⽬的管理主体，总承包⽅的项⽬经理才是⼯程实施的总指挥！

当然在⼯作关系理顺、总包⽅威信建⽴后，衡⾂开会时⼜低调地坐到业主/监理对⾯。当⼯程在进度、质量和成本⽅⾯发⽣⽭盾时，传统建设模式下建设单位、设计单位、供货商和施⼯单位⾸先考虑的是⾃⼰的利益和责任，相互之间很难协调。

⽽在EPC总承包建设模式下，总承包合同⼯作范围内的相关⽭盾协调都由总承包商⾃⾏协调，冲突处理的原则是“有利于项⽬总⽬标的实现”；

安全和质量是红线⽆论采⽤何种建设模式都不能逾越，但在进度和成本发⽣冲突时就应依据“总⽬标优先”的原则判断得失，采取最有利于⽬标实现的措施⽽不能纠缠在⼀些⼩的得失。

例如当⼰签合同的某位设备制造商确实发⽣资⾦紧张影响外购件采购。为保证供货进度，制造商向总包⽅提出合同变更增加投料款付款⽐例；

总包⽅调查属实时，就不能认为其不履约可以依据合同处罚⽽简单拒绝其要求，⽽应综合评估其资⾦紧张可能导致的延误是否会影响关键路径，如不影响关键路径可与其协商调整供货进度，如影响关键路径则应积极响应其要求，协助其解决资⾦问题。（五）

⼯程⼲系⼈复杂程度不同

设计项⽬⾯对的⼲系⼈⽐较简单，其⾯对的通常都是由知识分⼦组成的业主管理⼈员、⼯程监理、施⼯调试单位技术⼈员、施⼯图审查单位⼯程师等；

施⼯单位⾯对的⼲系⼈相对复杂，除了业主、监理、质量监督部门这类⼤多由知识分⼦组成的⼲系⼈外，施⼯单位还直接⾯对专业分包队伍的包⼯头和农民⼯；

⽽EPC总承包商不仅⾯对设计单位和施⼯单位的⼲系⼈，还⾯对众多设备供货商的⼲系⼈。有⼈说，总承包商就让分包商各管各的，操那么多⼼⼲吗？

不管不⾏，因为总承包商和分包商⽬标不⼀致、责任也不⼀致，总包⽅的风险⽆法有效转移，这就意味着分包商的任何“过错”都应视为总包⽅⾃⼰的错误去推动解决。

因此总承包商⾯对的项⽬⼲系⼈幅度更⼴、对象更多，有些项⽬甚⾄需要和当地⿊社会打交道。

谢谢耐⼼阅读，既然相对于设计和施⼯项⽬有这样多的不同，那么对EPC总承包⼯程的项⽬经理的要求也必然差异很⼤；

那么EPC项⽬经理应具备那些基本素质和技能呢？总承包企业⼜应如何培养EPC项⽬经理呢？