・６２６・ 建 筑 技 术 第４３卷第７期２０１２年７月 Ｖｏ１．４３ Ｎｏ．７ Ｊｕ１．２０１ ２ Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ Ｔｅｃｈｎｏｌｏａｗ 建筑企业“大客户’’管理的思路和经验 张传成．刘晶波 （清华大学土木工程系，１０００８４，北京） 摘要：建筑业的“大客户”不同于其他传统产业，具有其特殊性。结合建筑企业的自身特点，探讨“大客 户”概念、特点与分类，以及建筑企业如何实施“大客户”管理，最后提出一些可供借鉴的思路和经验。 关键词：建筑企业；“大客户”；客户管理 中图分类号：ＴＵ７２２．２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１０００—４７２６（２０１２）０７—０６２６—０３ ＴＨｏＵＧＨＴＳ ＡＮＤ ＥＸＰＥＲ皿ＮＣＥＳ ＩＮ ＫＥＹ ＡＣＣｏＵＮＴ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ｏＦ ＢＵ玎 ＤＩＮＧ ＥＮＴＥＲＰＩＵＳＥ ＺＨＡＮＧ Ｃｈｕａｎ—ｃｈｅｎｇ．ＬＩ Ｕ Ｊｉｎｇ—ｂｏ （Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ｏｆ Ｃｉｖｉｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＴｓｉｎｇｈＨａ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，１０００８４，Ｂｅｉｊｉｎｇ，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｋｅｙ Ａｃｃｏｕｎｔ ｏｆ ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒａｌ ｉｎｄｕｓｔｒｙ ｈａｓ ｓｐｅｃｉａｌ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ａｎｄ ｉｓ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｆｒｏｍ ｔｈａｔ ｏｆ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．Ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｂｕｉｌｄｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｃｏｎｃｅｐｔ，ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ａｎｄ ｃｌａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ Ｋｅｙ Ａｃｃｏｕｎｔ ａｓ ｗｅｌｌ ａｓ ｈｏｗ ｔｏ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ Ｋｅｙ Ａｃｃｏｕｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｒｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ，ａｎｄ ｓｏｍｅ ｔｈｏｕｇｈｔｓ ａｎｄ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ ａｒｅ ｐｕｔ ｆｏｒｗａｒｄ ｆｏｒ ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｂｕｉｌｄｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；Ｋｅｙ Ａｃｃｏｕｎｔ；ｃｌｉｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 近年来，我国国民经济运行态势总体良好，全社会 固定资产投资依然较快增长。在大规模投资的带动下， 建筑业规模也继续保持着高速增长，总体规模连创历 史新高。 户利润率相对较低，其两低的特征决定了建筑行业中 “大客户”概念的特殊性。管理学中很多的名词、概念在 不同的时期会被赋予特定的含义，使其外延扩展、内涵 衍伸；“大客户”的概念亦是如此，已被赋予了新的含 分析。 １．１．１ “大客户”最显著的特征是“大” 作为国民经济的支柱产业，建筑业整体实力也得 义。本文对建筑企业“大客户”概念的要素做如下梳理 到很大的提升．但是行业内部的竞争也愈演愈烈。这 种竞争不仅体现在建筑企业的技术实力上，更多是 体现在企业的经营管理水平上，其中又以“客户资 源”管理为最。从这个意义上来讲，“客户资源”的争 夺，已成为建筑企业生存与发展的重要因素。在上述 （１）客户的建设项目“大”。项目规模大、技术新、 标志性强、社会效益大，意义深远。 （２）客户所带来的经济效益“大”。不同的客户对 大背景下，“大客户”管理业已上升到企业发展战略 的范畴。 企业利润贡献差别是很大的，据统计，２０％的“大客户” 为建筑企业贡献了８０％的利润。建筑企业要高度重视 这部分客户群体。 （３）客户自身“大”。客户品牌效应大、实力强、背 景深、影响广。资金技术实力雄厚。 １“大客户”的概念、特点与分类 １．１“大客户”的概念 传统产业的“大客户”（Ｋｅｙ Ａｃｃｏｕｎｔ／ＫＡ），又被称 １．１．２ “大客户”与普通客户的明显区别 为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等，是指对 建筑产品不同于传统意义上的消费品，建筑行业 产品（或服 ）消费频率高、消费量大、客户利润率高、 且对企业经营业绩能产生一定影响的客户。 面对的客户很多是一次性消费，业务需求的偶然性和 随意性较大，不具有连续性和周期性的特点。虽然一些 然而，上述特点显然不适用于建筑企业。建筑企业 客户也进行单次、偶然的大规模建设，但项目本身比较 的客户通常是消费频率较低（相比其他行业而言）、客 重要，涉及合同额较大，项目利润也相对丰厚，但这种 客户不能给建筑企业提供持续稳定的建设需求，因此 不能归入“大客户”的范畴之中。还有一种客户，虽然建 收稿日期：２０１２—０５—２８ 作者简介：张传成（ｔ９６５一），男，吉林延吉市人，高级工程师，副总经理 博士．ｅ—ｍａｉｌ：ｚｃｅｂｅｅｇ＠ｓｏｈｕ，ｃｏｍ． 设需求量大且持续，但项目本身给建筑企业带来的利 润却微乎其微，这种客户不具备长期维护的价值，也不 ２０１２年７月 张传成，等：建筑企业“大客户”管理的思路和经验 ・６２７・ 把它归入“大客户”的范畴之中。 “大客户”通常具有大量的建筑项目施工需求，且 这些业务需求具有一定的连续性和周期性，项目利润 也相对丰厚。为此，业界把“大客户”概念定义为：本身 综合实力雄厚，在相当长的一段时期内建设需求较多， 能给建筑企业带来较大收益且建设项目持续稳定。或 将之定义为：能够同建筑企业长期合作，具有重要战略 为机构、、团体、企事业单位等。不同的“大客 户”对项目内容的要求、自身的办事风格特点会迥然不 同。因此，建筑企业在实际经营活动中，必须根据不同 客户的需求，有针对性地实施不同策略，为“大客户”量 身打造服务方案。 ２“大客户”管理的实施 １“大客户”管理必须孕育在一定的市场环境中 意义，并能对建筑企业的盈利做出重大贡献。在这个定 ２．义中，本调的是建设需求持续稳定和收益等要素， 其中最为关键的是收益，因为盈利水平是衡量企业业 绩的最重要因素。 １．２“大客户”的特点 （１）“大客户”实力雄厚、稳健，具有更大的抗风险 能力。“大客户”为其与建筑企业的长期合作，奠定了相 对稳固的基础。“大客户”自身实力雄厚。发展稳健，与 一般的客户相比具有更大的抗风险能力．、这在一定程 度上降低了建筑企业承担的风险。 （２）“大客户”自身的建设需求较多，业务相对连 续。通常情况下，“大客户”自身的建设需求较多，项目 的规模也较大，相对其他客户而言业务连续性较强。鉴 于这一特点，“大客户”成为建筑企业盈利的主要来源， 即“二八法则”——建筑企业８０％的利润来自２０％的 “大客户”。 （３）“大客户”在资金、信誉、履约等方面，与其他 客户相比更有保证。通常“大客户”自身资金实力雄 厚，重信誉，履约状况也较好，与其他客户相比更有保 证。可从一定程度上降低建筑企业承担的风险，建筑 企业可以“轻松上阵”，把更多的精力集中到项目本身 上。 （４）“大客户”通常具有一定的品牌优势，与其合 作可以实现彼此品牌价值的提升。品牌是给拥有者带 来溢价、产生增值的一种无形的资产，“大客户”通常都 具有一定的品牌优势，建筑企业通过与其合作可以实 现自身品牌的良性提升。 １．３“大客户”的分类 针对建筑行业，“大客户”一般可分成如下几类。 （１）按照客户的业务类型划分，“大客户”可分为 综合型和专业型两类。综合型“大客户”。是指对建筑 产品和服务具有多样性需求的客户，如某地产公司， 既有住宅建设的需要、又有设计装饰方面的业务需 求，业务内容涵盖较多。专业型“大客户”，是指对建筑 产品和服务呈单一需求且需求量大的项目，如轨道交 通项目等。 （２）按照客户自身行业类型划分，把“大客户”分 “大客户”管理并非作为一个个体而孤立存在，建 筑企业不能单纯地谈所谓“大客户”管理。 “大客户”孕育在一定的市场环境之中，必须占有 一定规模的市场份额，并在这部分市场中形成比较优 势，具备一定的品牌知名度和美誉度，具有一定的实 力，这是实施“大客户”管理的前提条件。所以，要先有 市场；有了市场才会有客户，进而有“大客户”；有了“大 客户”才能有大项目。这是一整套逻辑关系的链条，每 个环节紧密相连、互为依存，割裂了市场环境基础和逻 辑关系，孤立地去谈“大客户”管理没有任何实际意义： 片面地强调某一个环节或夸大某个部分，畸重畸轻都 不足取。 ２．２有计划、有步骤地实施“大客户”管理 实施“大客户”管理的最终目的，是为建筑企业获 得长期、持续、稳定的收益。为此，建筑企业要集中自身 的资源优势，从战略上高度重视“大客户”，深入掌握、 熟悉客户自身的需求和发展需要，为“大客户”提供个 性化解决方案，以此来满足客户的特定需求。赢得“大 客户”的青睐。 要有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生 存和发展具有重要战略意义的“大客户”。为“大客户” 提供优良的建筑产品，切实站在“大客户”的立场上帮 助其建立和确保竞争优势。至此，建筑企业与“大客户” 的关系了传统意义上的“业主＆建筑企业”之间的 关系，以团结协作精神，形成平等、共赢的关系。建筑企 业应站在“大客户”角度为其提供富有个性化的产品和 服务；“大客户”为建筑企业提供长期、持续、稳定的收 益。二者以合作方式实现彼此品牌价值的提升，实现长 期共赢的局面。 ２．３实施“大客户”管理的升华 比起“大客户”管理这种提法，笔者更倾向于“大 市场、大客户、大项目”管理。这种提法是“大客户”管 理的升华，清晰地勾勒出三者之间的逻辑关系及先后 顺序。建筑企业要凭借自身在一定规模的区域市场中 的竞争实力，依托“大客户”群体，顺利地承揽到“大项 目”；再通过对“大客户”的培育和维护，持续不断地承 ・６２８・ 建筑技术 第４３卷第７期 揽到新的“大项目”。带动企业在“大客户”管理中滚动 将大量的个人关系资源纳入企业关系资源，弱化营销 发展。 人员对大客户的掣肘，使建筑企业不致因个别营销人 ２．４提高履约能力。赢得“大客户”信任 员的“跳槽”而失去合作多年的“大客户”。 经营“大客户”项目有各种各样的经营手段和技 巧，但最重要的是通过履约来展现企业的实力和诚信， 赢得“大客户”的信任。建筑企业的管理文化、科技水 ３以“大客户”项目为载体，实施企业的人才复 制计划和技术创新 （１）“大客户”项目往往具有体量大、工期紧、技术 复杂、获奖目标高等特点。因此，在实施“大客户”战略 平、人才队伍、供应保证、关系等体现企业实力的 方方面面，最终都要落实在履约上。诚信美誉度绝不是 单靠关系树立起来的，而是靠对工程认真履约的过程 中不仅仅要把目光盯在项目本身的合同额、工程款等 实干出来的。 ２．５提供额外增值服务。依靠“软实力”赢得“大客户” 把提供额外增值服务、推出“全面解决方案”以 及“一揽子”服务作为“大客户”营销的重要策略。提 供增值服务和全面解决方案的出发点，就是站在业 主的角度，依托集团资源，运作社会力量，从立项、融 资、当地人脉网络、风险规避等环节为业主提供全过 程服务。通过这些增值服务展现企业的“软实力”，增 加竞争优势。 具体内容包括：（１）以立项为中心，协助业主进行 项目规划；（２）以功能需求为核心，帮助业主完善设 计；（３）以尽快投产创效为核心，帮助业主尽快开工； （４）以优化设计为核心，帮助业主节省投资；（５）以加 强总包管理为核心，促进业主指定分包项目的推进； （６）以保驾护航为中心，做好竣工后的服务工作；（７） 以阳光工程为核心，促进双方人员随工程的ｌｌｌ￣ｌｊ开展 得以成长和进步。 此外，在为客户提供增值服务的具体策略中应注 重“差别化战略”，针对企业、地产、外资等不同业主提 供差别化服务。其服务内容针对的恰恰是业主的“短 项”，蕴含“雪中送炭”的意义，使业主感觉到与企业的 合作是相辅相成的共赢局面，避免了“大客户”因为 “大”而形成不平等的合作。 ２．６建立“大客户”营销团队，完善“大客户”管理体系 近年来，由于建筑企业过度追求经营业绩（反映 到数字上就是新签合同额）上的提升，加之企业之间 对客户资源、特别是“大客户”资源的争夺曰趋激烈， 致使建筑企业营销人员的变动也更加频繁，使原本 相对稳定的客户关系变得极易中断，客户关系也往 往随着营销人员的变化而消失，对此本文提出以下 对策。 对策一：建筑企业要建立专１、］的“大客户”营销团 队。实行有效的“大客户”营销激励机制，稳定营销人员 队伍。 对策二：建筑企业要完善“大客户”关系管理体系， 有形指标上，更应该把目光放得长远一点。通过“大客 户”项目历练，实现人才复制和技术创新领域的深层次 诉求。 （２）“大客户”项目通常具有体量大、工期紧、技术 复杂、获奖目标高等外在特点；也正是因为如此，“大客 户”项目本身是一个很好的锻炼平台，一个可供复制的 完美模板。通过“大客户”项目可以大量锻炼人才，为其 积累经验、增长见识，使其能在较短时间内成为企业中 独当一面的业务骨干。 （３）“大客户”项目需要的技术水平相对较高，旆 工难度也相对较大，加之工期紧、体量大等其他客观因 素．使“大客户”项目遇到较多亟待解决的技术难题。换 一个角度来看．这同时也给予施工企业一次解决技术 难题的机会。很多的技术革新和新工艺流程都是通过 这种方式应运而生。因此，从某种意义上来讲，“大客 户”项目为施工企业的技术创新提供空间，一定程度上 推动了企业在技术领域的不断创新。 ４结语 目前．建筑行业中的“大客户”理念尚处于摸索实 践阶段。由于建筑行业、建筑产品自身的特殊性，“大 客户”理念要经历“认识——实践——再认识”的过 程。只有在实践中通过实施“大客户”战略，才能进一 步认识到“大客户”的重要性。建筑企业要将“大客户” 管理上升到战略高度予以重视；要不断总结、摸索、创 新，逐步建立起一整套适合企业自身特点的管理体 系。唯此，才能在日趋激烈的客户资源竞争中抢占先 机．成为赢家。 此外。还要注重学习同行业竞争伙伴在“大客户” 管理方面的先进理念和经验。通过各种渠道，与同行业 的先进企业进行交流学习、取长补短，在实践中与时俱 进，不断地完善和升华“大客户”管理机制，制订出更为 科学有效的“大客户”战略。 参考文献 ［１］马泽平．建筑企业客户关系管理理论与实务［Ｍ］．北京：中国水利 水电出版社，知识产权出版社，２００８．
