我国家族企业治理结构的缺陷与对策

我国家族企业治理结构的缺陷－５对策　江舟斌　（浙江财经学院工商管理学院，浙江杭州３１００１２）　在我国，改革开放之后私营企业　迅速崛起，已经表现出强大活力。为　数众多的民营企业中，大多数就是家　者家族聚餐当中，能够对整个家族所　感兴趣的话题进行讨论，对家族成员　的活动进行协调。尤其在企业遇到严　重困难时，或者到决定企业命运的紧　照现代公司治理结构的科学管理模　式，实行董事会领导下的总经理负责　制，家族企业外聘的总经理向董事会　族企业。这部分企业不仅在我们当前　负责，从机制上约束家族成员不能越　的国民经济中发挥着重要的作用，即　使从长远发展来看，也将是我国市场　经济发展中不可忽视的重要企业群　体。我们也看到，伴随着经济市场化　应运而生的家族性私营企业，在我国　加入世贸组织、市场化进程加快并迅　速向国际标准接轨的形势下，多数仍　沿用创业初期传统的家族产权制度、　管理模式以及产业准入机制，存在着　许多制度上的缺陷，因此，我们必须　根据当前市场经济发展的新要求，对　家族企业进行治理结构变革，加快家　庭企业制度性变革步伐。　一、中国家族企业治理结构的缺　陷　１．权力集中。中国家族企业的　权力主要集中在核心家族成员手中，　整个企业活动完全由家长个人意志　支配。在这样的基础上，家族能够掌　握对企业的实际控制权。由于家族有　强大的控制权，因此他们能够维持组　织成员之问的团结与组织成员对家　庭企业的忠诚。职位的重要性与成员　在家族企业当中的地位是对称的。但　是，随着企业规模的不断扩大，专业　化的进展，企业领导者所掌握的权利　逐渐分离出来。中国家族企业的家长　作为最高领导者具有无比强大的权　力，因此，家长的管理理念、作风、经　验与知识等因素在家族企业的生存　与发展过程当中，起到决定性的作　用。由于权力特别是决策权的高度集　中，中国家族企业对家长的依存度太　高，从而使得企业的生死存亡主要取　决于家长的能力。　２．管理随意。在中国家族企业　内部，会存在一些特殊的、并且对家　族企业经营管理具有巨大影响力的　非正式组织，非正式组织的成员具有　统一家族或者亲缘关系的背景。并且　他们对家族企业、对家族企业的管理　具有共同的需要。非正式组织可以定　期或不定期地举行具有排他性的家　族会议以及家族聚餐。在家族会ｉ义或　要关头时，非正式组织进行排斥“外　人”的内部协商。　３．任人唯亲。中国家族企业选　择管理者往往以血缘关系或人身依　附性的初步社会关系为准，根据最高　领导者的私人关系和情感而定。中国　家族企业之所以在开创阶段能够不　断地得到发展，是因为许多家族企业　具有独特的血缘、亲缘、地缘关系网　络。在家族企业里，作为非家族成员　的管理人员，在很多情况下，只有执　行决策的责任，很难获得参与决策过　程的权力。中国许多家族企业在用　人、提拔、晋升等方面特别重视亲缘　关系，论资排辈的现象比比皆是。这　样的人力资源管理机制违背了“任人　唯贤”的原则，因此家族企业的生产、　管理的效率与水平会受到限制。　二、优化家族企业治理结构的建　议与措施　１．明晰家族企业产权，实行家　族股份制。家族股份制就是家族控股　的股份公司管理制度。西方家族企业　的家族股份制改造经验表明：从产　权人手，使其从家族单一的产权模式　向股份制的产权制度过渡．形成具有　家族特色的产权制度。家族股份制改　造同时也是家族经济与现代经济融　合的必经途径。从目前家族企业的种　种局限与其改革的要求上看，家族　企业只有通过放弃部分股权，才能　够吸引优秀的技术与管理人才，才能　在严酷的市场竞争中求得生存与发　展，才能够保证社会资本融合家族企　业的有效性。　２．在组织形式和制度建设上，　要打破家族垄断，实行所有权与经营　权的“两权分离”。从长远来看，借鉴　西方家族企业治理结构经验，中国的　家族企业应像美、日家族企业一样，　通过引入专业的职业经理阶层实现　所有权与控制权的分离，从而使家族　企业演化成大规模的、制度化的公众　公司，以获得内生的规模效益。要按　过董事会或总经理而对企业经营活动　横加干涉。在家族企业股份相对分散的　企业，可建立独立董事制度，对家族　内部董事起监督与制衡作用，防止　出现家族成员的“内部人”控制。　３．建立完善的用人机制和激励　机制。所有权与经营权是否分离并不　重要，重要的是要加强企业的内部管　理，建立完善的用人机制和激励机　制，提高家族企业主的素质，注重自　身形象塑造，妥善解决家庭冲突，保　证家族企业高效率运行。家族企业可　持续成长和发展的内在动力，关键在　于建立一套高效率的激励机制，从而　利用组织机制的力量克服管理中的　不足。要加强人才的系统管理和人才　引进工作，积极实施目标管理和人本　管理，努力完善人才结构，切实开展　激励管理，不断加强管理沟通。　４．建立学习型组织。家族企业　决策过程任意化是导致企业不会持　续发展的一个重要原因。任期的终身　制、对以往经验模式的迷信，很容易　造成家族企业最高领导人思维方式　的僵化，以前在创业阶段曾经起过积　极作用的经验渐渐变得没有价值，这　样企业的业绩便会随之下降。因而，　家族企业的当务之急是提高最高领　导人的管理能力和创新能力，不断突　破传统的认知模式。最高领导人应该　通过学习来充实自己的技能和管理　知识，不能墨守成规而停滞不前。同　时，家族企业还要提高企业全体员工　整体素质，将企业发展成为一个学习　型组织，学习型组织是一个能创造、　获得和传递知识的组织，也是善于修　正自己的行为以适应新的形势的组　织。学习型组织建立后，企业员工通　过学习不断更新自己的知识结构，从　而不断挑战自我、超越自我。讲求团　队学习的组织，将不断激发出员工的　创新热情和形成富有凝聚力的企业　文化，从而为完善家族企业的治理结　构提供有力的保障。口（编辑／路同）　活力２００６．２　９３