市场营销课程设计报告

姓名： 蔷 学号： 班级： 2021 年 6 月

【案例】： 世界摩托车行业在20世纪的后25年发生了庞大的转变，由过去大体的代步工具已变成了消遣的工具。在此刺激下，市场上升专门快，尤其是在美国市场。可是，市场的领导地位已转到日本厂商。 1．市场趋势 摩托车的用途与国家的经济进展相关。最初，摩托车由低收入者作为大体的代步工具来替代汽车。当国家的收入增加时，用车的比例也就上升了，当收入水平持续上升时，人们就将摩托车变成第二需要，用为消遣而不是交通工具。1974年，

世界摩托车市场包括处于这几个时期的国家：美国与加拿大处于最后时期，消遣用途占主导地位；日本和欧洲正进入第二时期，以汽车替代交通工具；其余国家处于第三时期。 1950～1960年之间，美国摩托车的拥有量处于50万左右。在随后的15年里，销售上升，从1960年的40～50万辆上升至1974年的100多万辆。事实上，所有的机械都是入口的，大多数买者既买汽车，又买摩托车。人口转变是如此迅速增加的缘故。1960～1970年，美国人口增加了13%，14—24岁的人总收入从270万美元上升为410万美元，同期的个人可支配收入从1934美元到3 348美元。 销售增加却不是如此。20世纪60年代初期，一个全新的消费者阶级被新式的、轻便的、廉价的日本摩托车吸引。第一代的购买者占这些年摩托车销售的80%。60年代中期，销售趋平，80%的摩托车卖给了重置购买者。1968年开始，销售增加开始加速，缘故是消遣型车

受欢迎（流行）。生产此种车型的厂商由1968年的两家上升为1974年的38家，“两用”车的数量超过了较小功率的新产品（350 cc以下）吸引了新的消费者——摩托车爱好者进入市场。 这一时期，当重复购买者熟悉这一行业时，大摩托车的销售量转变庞大。超过750 cc的超级摩托车从1968年到1974年年增加47%。而 350 cc以下的那么大体停滞不前。这些大的摩托车几乎用于代步。70年代，日本扩大了他们的出口产品线，包括过去为英美厂商生产的大型摩托车。日本产品不仅拥有英国产品的优势，而且还新增了其他优势，而且日本厂商还利用他们的声望来成立其可信度。到1974年末，2.4%的美国人有摩托车，消遣用的占600万辆中的20%，代步和两用的各占40%。 2．成熟市场的购买决策 1974年美国摩托车的需求包括大量的消遣用途。一半以上的买者低于25岁，90%的是年轻男性，其人均收入为12 720美元。81. 2%的买者是通过家庭成员或朋友介绍的，

购买进程涉及大量观看、搜集信息，平均要八周。信息来源包括：其他摩托车拥有者(85.3%)、经销商访问(82.2%)、摩托车杂志(68.9%)、厂商文献( 51.9%)、竞争结果(38.6%)、试骑(37.8%)。平均来看，3.7个车型被考虑过。 购买者在选择品牌或车型时，要考虑很多因素。一半以上的第一代购买者选175 cc，重置购买者喜爱大型，专门是他们熟悉的型号。只有1／3的重复购买者选老品牌，尽管在几个消费者群中有明显的品牌忠诚度证据。

美国98%的摩托车利用者用于除日常交往之外的目的，58%用于上班或上学。只有38%的经常使用于超过10英里的旅途。人们常常利用代步摩托，专门是大的摩托。600 cc和以上级别摩托的平均行驶距离为5 441英里，而消遣用的只有2 273英里。 95%的购买者通过信贷，55%通过银行，20%通过金融公司，20%通过信贷工会。在同一档次的摩托车购买上，消费者受小差距的价钱（10%以下）阻碍很小。

3．分销 在美国，摩托车通过度销商（厂商的子公司）和商人销到消费者手中，零售价的10%给分销商，25%给商人。商人是独立的，一般是摩托车及其配件的专业人士，由于需要专业知识、热情的推销员和完善的效劳支持，因此，其他商店（百货）很难有效地处置摩托车，如西尔斯确实是因为不能提供良好的售后效劳而退出，一样，通过汽车商来销售摩托车也不能成功。 1960年，只有3000名摩托商人，其中大多数是业余的。1974年上升为10000名，大多数为小企业。每一个商人年平均销量为新摩托200辆，旧摩托35辆。80%的商人是厂商特许经营，大多数是专营的，也即只能经营特许者的全线产品而不能经营竞争者的品牌。摩托销量稳固，附件、配件和效劳在商人业务中起着重要的作用。1974年，雅马哈商人调查显示，商人销售净值平均为14%，税前利润为净值的35. 3%，收益率为5.1%，平均存货期为一年四

次，商人销售收入的1.2%通过报纸、黄页、电台和电视进行促销和广告。相对而言，

很少与厂商一路做广告。 4．竞争者的历史进展 20世纪60年代，美国摩托车市场的竞争者转变专门大。初期要紧有美国的哈里·戴维森、英国的BSA、TRUMPH、NORTON和意大利的MO-TO-GUZZI。1959年哈里·戴维森是市场领导者，销售额为1 660万美元，该年日本厂商本田和雅马哈进入市场。二战后，日本摩托车进展专门快，以适应市场对廉价交通工具的需求。1959年，本田等日本公司生产了45万辆摩托车。本田以5 500万美元的销售额成为世界最大的摩托车厂商，与其他依托分销商的外国厂商相反，本田成立了自己的美国分公司在美国推出轻型车，其零售价250美元与美英的大车售价1000—1 500美元相较较为廉价。 本田花了4年的时刻从西海岸向东一点一点地开拓市场，1961年，它有125个商人，花了15万美元在地域做广告，以改变40年代起摩托车利用

者的不行形象：1953年由马龙·白兰度主演的电影《The Wild One。》。本田将诉求点放在中产阶级“本田车上的人是你碰到的最好的人”，此营销尽力由大量的广告支持。1965年估量花了400万美元，其改日本厂商也类似，雅马哈为150万美元，铃木为70万美元。本田的战略很成功，美国的销售额从1960年的50万美元，上升为7 700万美元。1966年末，此三家日本公司占有美国市场的85%，从1960年无关紧要的市场成为要紧市场。 20世纪60年代初，英美和日本厂商都受益于市场的转变和扩大。1960～1966年，英国的出口加倍了，哈里·戴维森从1959年的1 660

万美元上升为1965年的2 960万美元。与此同时，日本厂商在其他出口市场继续增加。1974年，全日本的摩托车总产量达340万，其中290万(85%)为出口。他们已占据了市场的绝大部份份额。 总之，到20世纪70年代中期，日本厂商已占有了市场的要紧份额，而20年以前

这是欧美厂商的市场。20世纪有100家美国公司生产摩托车，此刻只有哈里·戴维森和一个超级小的公司了。 5．日本厂商的战略要素 本田等日本公司的战略大体类似，都重视市场份额和销量，他们依照年销量而不是短时间利润来成立其目标。为实现这些目标，他们只要意识到市场机遇或要挟，就更新或从头设计产品；让价钱水平适应于市场份额目标，有必要就下降；在所有竞争猛烈的市场成立有效的营销系统，而不管短时间本钱；从久远动身来计划和制订目标。 日本公司的财务政策也支持其增加导向，典型的低分红和高欠债率，使得日本公司能够在任一给定资产回报水平上比其英美对手维持其高速增加率。高的销量使其能够大规模生产，机械和生产线都是高度机械化的，利用的技术也很先进。由于购买量大，他们与零部件供给商成立良好的关系，有时通过交叉持股来巩固。如此，供给商也有规模经济。由于新的部件进展，使得提供的效劳、交货和质量

操纵都是高水平的。他们的研发费用也很高，从而使其新产品导人期相对较短。 6．竞争厂商的相对本钱 日本厂商依托比其英美对手优质低价的产品取得了市场的主导地位，同时，他们依托本钱优势而取得了持续的利润。日本与西方国家在工

资率上的不同对日本公司初期的迅速增加起着专门大的作用：1959年，日本人均收人为299美元，英国为1019美元，美国那么为2 232美元。日本厂商以对高效技术的投资来博得生产效率（1962年，本田净固定资产投资为8 170美元／人，而NVT在1974年才为3 250美元／人），日本厂商也很重视研发，1960年，本田雇佣了700名设计和工程师，NVT在1974年才有100名工程师和技术工人。 日本厂商的本钱是其体会曲线的明显例证：生产加倍后单位本钱都下降必然比例(13%～15%)。基于提高的效率，本田在美国的各型号摩托车的价钱从1970～1975年大体没有转变，尽管同期消费价

钱上涨了40%。 由于加速的体会积存和规模经济，他们能够减少分销费用作为必然比例的销售额：销售人员、实体分派、商人支持和培训、广告和总部治理费。可是，他们没有如此做，而是继续一样的支持，从而给予消费者专门大的价值，并巩固了其市场份额。 生产量的扩大使其能够采纳加倍先进的技术，由劳动密集型变成资本密集型。原材料购买也有规模经济，供给商也有体会曲线作用。 二、分析提示 此案例表达的是20世纪70年代的情形，可是，其揭露的意义对现代企业市场营销仍然有着很强的指导意义。它要紧说明，70年代，本田等日本公司是如何通过战略计划和良好的经营组合，从而成功进入美国摩托车市场，而那时美国的领导者在环境发生了庞大转变的情形下，什么缘故不及时对此作出反映，采取相应的方法来对抗日本公司的

竞争。这告知咱们，在外表看起来市场并无发生转变，但事实上，竞争者已经使原有的领导

者地位发生动摇。它同时告知咱们，应当如何看待市场机遇和如何制定有效的营销组合战略以成功进入一个市场。 本田等日本公司成功进入美国摩托车市场的要紧缘故，主若是以下几个方面：第一，战略计划具有前瞻性，财务制度有利于公司的长期经营；第二，市场定位准确，营销组合策略具有针对性等。 哈里·戴维森什么缘故对本田等日本公司的竞争行为没有及时反映？要紧缘故：第一，没有战略目光，尤其是没有全世界战略目光，没有危机意识；第二，过度相信美国人对其品牌的忠诚度和过去的产品形象，相信美国人会出于民族意识而购买美国摩托车等。 【市场营销课程设计分析报告】：

成功永久留给有预备的人。这绝对不是一句废话，日本的成功在专门大程度上取决于它制定的超卓的市场营销组合战略： 第一：及时的发觉市场机遇，而且依照市场机遇和所面临的新的挑战和危机从头分析和定位市场，进而制定

市场营销组合战略； 第二：产品的定价合理，符合本公司经营状况； 第三：日本在广告上投入很多，广告的设计、内容符合顾客的需求； 第四：由于日本先进的生产技术，致使日本的生产本钱大大降低，在与美国其他的摩托车公司形成自己的竞争优势。 细致的市场调查是日本进入美国摩托车市场的开端。 ①目标市场环境分析： 一、 地理环境分析 美国摩托车市场的趋势：最初低收入者的代步工具——收入增加，摩 托车比例上升——收入持续上升，摩托车用于消遣；1974年，世界 摩托车市场包括处于这几个时期的国家：美国与加拿大处于最后阶 段，消遣用途占主导地位；日本和欧洲正进入第二时期，以汽车替代 交通工具；其余国家处于第三时期。 依照以上信息，美国摩托车市场：人们的收入增加，可支配收入也相应的增加，人们的需求层次提升，人们的消费层次有专门大的提升空间，当前的已有的摩托车车型已经不能知足人们的当前需求，人们需要

的不是单纯的交通工具，而是一种生活格调和乐趣。用于消遣的摩托车占据主导地位。 美国摩托车拥有量150 折线图 1100辆万 以上是美国摩托车的拥有量，从图表的信息中能够看出数量呈上升趋势，而且增加的速度加速。依照调查，人口转变是美国摩托车快速增加的要紧缘故。 二、 人口环境分析 1960～1970年美国人口增加了13%，14—24岁的人总收入从270万 美元上升为410万美元，个人可支配收入从1934美元到3 348美元。 美国人口的增加，美国摩托车市场规模扩大，在摩托车市场中，青青年购买摩托车的比重较高，青青年的收入增加，摩托车的潜在消费者增加。 三、 心理因素 20世纪60年代初期，一个全新的消费者阶级被新式的、轻便的、便 宜的日本摩托车吸引。1968年开始，销售增加开始加速，缘故是消 遣型车受欢迎。生产此种车型的厂商由1968年的两家上升为1974 年的38家，“两用”

车的数量超过了较小功率的新产品，吸引了新的 消费者——摩托车爱好者进入市场。

理因素是指依照消费者的心理特点细分市场，心理因素包括：个性、心购买动机、价值观念、生活格调、追求的利益等。20世纪六七十年代，城市太过于拥堵，而且污染严峻，因此很多美国人都从东北部工业区向南部的“阳光地带”迁移 ..由此可见， 20世纪六七十年代，美国人不单单局限于生存层次的需要，而是开始注重生活的质量。关于摩托车的购买动机，代步工具——消遣——爱好。 四、 行为因素 2.4%的美国人有摩托车，消遣用的占600万辆中的20%，代步和两 用的各占40%。 1974年美国人摩托车用途 消遣代步两用扇面 4 摩托车购买者信息来源 试骑竞争结果 %%%%%%%%%

购买者信贷方式 银行金融公司信贷工会其他 美国的

摩托车市场已经进入成熟时期，美国摩托车购买量已经专门大，人们购买摩托车的信息来源多种多样。其中，从其他购买者中取得信息的

比例较大，由此可见，消费者很注重产品的口碑。能够通过增强产品的性能、质量、外观，挖掘竞争企业的低级顾客，进展潜在顾客，慢慢形成自己产品的忠实顾客。这一时期，各类信贷方式已经成熟，为信贷购买者提供了方便。以往美国摩托车制造商的摩托车设计风格的基调是大型粗犷；而以本田为首的日本摩托车制造商那么别出心裁，极富创新地将目标市场扩大化，适于当前美国摩托车要紧应用于消遣的市场，将摩托车定位于交通工具。 ②战略分析 本田等日本公司将企业的目标使命定位在占据美国市场份额和其他出口市场上，依照销量而不是短时间利润来成立久远目标，通过对美国市场的分析，依照市场大小、市场成长率、历史的利润率和本产品的市场占有率、产品质量、分销能力的综合考虑，在“多因素投资组合”矩阵中，本田居于竞争能力强、市场吸引力强的位置，进而采取增加资源投入和进展、扩大业

务战略。 从成长战略上咱们能够看到，本田等日本公司采取的是密集式成长战

略，通过生产新式轻便廉价的日本摩托车来引导一个全新的消费者阶级，从消遣型车到两用车再及超级摩托车踊跃进行市场开发，高额投入研发费用进行新产品的开发向市场推动新产品。 在选择竞争战略时，日本公司要紧折射的是本钱领先战略：成立自己的分公司销售产品，躲开分销商、商人的提成；与供给商成立良好的关系压制原材料本钱；加大技术投资本钱以降低单位产品本钱等致力于企业内部的本钱监控，通过改良设计、降低人工费用和生产创新在研发、生产、销售等领域使总本钱降到最低从而获取高于行业均水平的利润。 在经营上，日本公司有重要的特色确实是它的财务制度：支持其增加导向，典型的低分红和高欠债率，充分发挥了财务杠杆的效用，使得日本公司能够在任一给定资产回报水平上比其英美对手维持其高速增加率，而且为公司及时更新设计新

产品、降低价钱水平、成立有效的营销系统、进展久远的计划和制定目标都提供了强有力的经济支持。 ③产品价钱策略 本田成立了自己的美国分公司在美国推出轻型车，其零售价250美元 与美英的大车售价1000—1 500美元相较较为廉价。 日本与西方国家在工资率上的不同对日本公司初期的迅速增加起着 专门大的作用：1959年，日本人均收人为299美元，英国为1019美元， 美国那么为2 232美元。日本的工人的工资薪酬比美国要低了许多，而且在美国成立了自己的分公司，能够减少中间商的营销支出，由于，日本的年销售产量较多， 日本的技术水平较高，，由劳动密集型变成资本密集型。原材料购买也有规模经济，供给商也有体会曲线作用，降低了生产本钱，日本的摩托车定价远远低于美国摩托车市场的定价，在美国摩托车市场猛烈的竞争中占据绝对的优势。 ④广告投资 1961年，花了15万美元在

日本厂商以对高效技术的投资来博得生产效率。

地域做广告，以改变40年代起摩托车使 用者的不行形象;其改日本厂商也类似，雅马哈、铃木等也投入大量 资金，本田的战略很成功，美国的销售额从1960年的50万美元，上 升为7 700万美元。1966年末，此三家日本公司占有美国市场的85%。 日本摩托车的产品策略是高质量、多品种、轻巧和低价位。这一庞大的优势只有广为人知，才是日本这一庞大优势发挥的前提。日本十分注重广告宣传的作用。而且打出了“本田车上的人是你碰到的最好的人”的口号，通过组织媒体，给人们塑造一个全新的摩托车形象，改变人们以往的观点，给予全新的理念，有利于开拓市场。依照以上资料说明，以本田为首的日本摩托车公司的广告投入经费远远高出美国竞争者。大量的广告投入不单单取得良好的广告成效，而且由于较高的产量，使得实际分摊到单位产品上的广告费，事实上并未增加本钱负担。 ⑤竞争者分析 美国摩托车公司盲目自大。第一：没有及时预见美

国当前摩托车市场的市场机遇；第二:在日本摩托车公司进入美国市场的初期，美国摩托车公司没有灵敏的警觉，采取相应的应付方法；第三：日本的摩托

车价钱比美国摩托车要低了许多，美国摩托车公司没有提高自己的生产技术，降低本钱等 总结：日本成功进入美国摩托车市场，关键是进行了摩托车市场细分，发觉了市场机遇，把握了当前及在以后一段时刻内摩托车市场的特点，有针对性的依照自身公司的生产、技术、销售、治理、和资金等的情形制定合理的市场营销组合战略，美国竞争者的盲目自大，致使日本进军美国摩托车市场占据较大市场份额取得成功。 解题二： 商场如战场，战场有谋略，商场一样也需要有谋略。市场营销的战略计划是一个全方位的进程，它包括整体战略（熟悉和界定企业使命、区分战略业务单位、计划投资组合、计划成长战略）、具体的经营战略（分析竞争环境、选择竞争战略）等。具有全局性、久远

性、抗争性、纲领性的大体特点。 世界上没有不可能的事。战略性思维涉及目光、创新、冒险和“不拘泥于套路的思路”。有战略目光的人不考虑不能做什么，而是为那些必需要做的情形，尽力打听一条前途。但是面对美国摩托车市场已处于最后的时期，1950到1970之间需求迅速上涨，20世纪60年代消费者开始被日本的摩托车所吸引，厂商数量增加，750cc的超级摩托车变得流行，和美国摩托车销售本钱高价钱昂贵，英国日本都在侵占美国市场的庞大转变情形下，哈里.戴维森却没有对日本等公司的行为做出有效及时的反映！ 哈里·戴维森作为市场的领导者在环境发生了庞大转变的情形下，对

本田等日本公司的竞争行为没有及时反映，要紧缘故：第一，没有战略目光，尤其是没有全世界战略目光，没有危机意识；第二，过度相信美国人对其品牌的忠诚度和过去的产品形象，相信美国人会出于民族意识而购买美国摩托车

等。 ① 客观环境因素：20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳固的环境。领导者们坚信以后会加倍美好，因此，面向以后的长期打算是过去打算自然的向前延伸。可是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了全然性的转变，环境变得愈来愈风云变幻。面对瞬息万变的环境，人们发觉，企业依托传统的打算方式来制定以后的打算显得不合时宜了，企业要谋求久远的生存和进展，就必需审时度势地对外部环境的可能转变做出预测和判定，准确把握以后，制定出正确的战略打算。 ② 内部环境 哈里.戴维森公司是一家曾经凭借着一套经营模式取得过成功的企业，过去它有良好的品牌形象，消费者对其品牌有着必然的忠诚度，沉醉在过去的成功当中以为这种成功方式能够扶植与延续，继而总结成企业的盈利模式与经营文化，随着时刻的推移，它很难从那个思想的桎梏中条出来，尤其是看着目前的获利与经营状况良好就不肯意革新产

品，不肯意改变新的进展方式给企业一个从头的目标定位，停滞不前。 ③ 没有正视行业竞争 以下是行业竞争的5种力量

潜在的入侵者 来自其他购买者 行业的替同行

业的竞争 代品 者 供给者 美国摩托车市场在日本以绝对的价钱、性能、外观、效劳等优势进军美国市场的时候，美国摩托车公司没有灵敏的警觉，对此置之不睬，仍然采纳无不同产品营销战略。 美国摩托车公司没有重视购买者需求的改变，仍然采纳以“产品为中心”的消费观念 摩托车的替代品汽车已经显现，而且，汽车的购买者趋于增多，美国摩托车市场没有采取相应的应计谋略 ③领导者的作用 一、 高瞻远瞩的决策作用 二、 统筹全局的组织作用 三、 步伐一致的指挥作用 四、 鼓舞职工奋进的鼓励作用 五、 推动合作的和谐作用 六、 刚柔相济的操纵作用 企业通过制定的战略来计划它的进展前景，若是战略决策环节出

了过失，那么不管企业的执行力有多强，都是无用的；而且执行力越强，过失可能越大。 领导者在确信企业进展战略方向的进程中， 战略必需充分考虑到企业短时间利益和久远收益，同时还需要综合考虑各类市场因素，预见行业以后的进展形势。 在本个案例中，哈里·戴维森没有发挥好作为一个领导者的高瞻远瞩的决策作用。哈里·戴维森没有实际抓住市场机遇，认清当前的美国摩托车市场形势，“以产品为中心”的营销观念占据主导地位，过度的依托自己的主观意识，轻忽客观条件的存在。一味的从自己的角度动身，没有站在消费者的角度试探问题。在日本摩托车公司进军美国初期，没有作为一个领导者应该拥有的灵敏的警觉心，缺乏危机意识，哈里.戴维森公司在市场时刻转变、外国公司步步紧逼的情形下，不但没有强化危机意识，反而是被动地等待，致使在日本摩托车公司在美国市场站稳脚跟的时候，为时晚矣。 ④ 缺乏战略目光 没有战略目光，尤其是没有

全世界战略目光，相较日本公司有打算分时期地进行，从看中美国市场到占据美国市场，再到由美国市场继续向其他市场拓展，它有着企业明确的目标和计划蓝图，而哈里.戴维森公司领导者没有战略性的试探意识和适应，战略治理的意识淡薄，不能作出有效的战略分析、战略选择、战略实施、战略评判和调整让企业产生提早地判定和决策和时采取行动幸免窘境或危机显现，不依照市场的转变随机应变调整自身的经营战略或预见性地提早引导企

业，始终坚守原先的战略致使企业地位和制造价值的能力不断下降。 ⑤ 没有看到市场机遇 面对市场的竞争但没有看到市场机遇，“有人的地址就会有市场”，市场上存在着尚未知足或尚未完全知足的显性或隐性的需求，外部环境下 1）宏观经济：国家经济向前进展、人民收入水平提高、技术不断更新进展而且人们消费摩托车也不单单是知足代步的需要 2）行业环境：行业的总需求呈现出上涨的趋势、尚不存在替

代品的要挟、竞争者带来了技术水平水平的提高 3）企业内部份析：拥有较高的品牌知名度和忠诚的顾客、经太长期的进展企业已步入正轨、有着一批专业的销售队伍、企业自身有实力与其他企业强强联合。这些都是企业的优势所在，哈里.戴维森公司都能够紧抓这些大好的机会成立自己的营销战略、计划营销组合、更新技术创新产品、引进高级的营销治理模式、发挥市场调查进行营销环境分析以改变原有的经营方向与模式，不至于最终被市场淘汰。 总结：一个领导者决定了企业以后进展方向及其生存与进展，在外表看起来市场并无发生转变，但事实上，竞争者已经使原有的领导者地位发生动摇。因此，要时刻关注市场行业的动向，结合消费者的潜在需求及国家政策等，预见以2021/06/30

后的进展形势，制定公司产品的市场营销战略。